Accord d'entreprise "NÉGOCIATIONS ANNUELLES OBLIGATOIRES 2018" chez MITSUBISHI ELECTRIC EUROPE B.V. (MITSU)

PROCES-VERBAL D’ACCORD

DANS LE CADRE DE LA NEGOCIATION ANNUELLE OBLIGATOIRE 2018

A l’issue de la négociation annuelle obligatoire (N.A.O.) prévue aux articles L.2242.1 et suivants du code du travail, il a été convenu ce qui suit entre :

La succursale française de Mitsubishi Electric Europe « MEU-France » représentée par
M. ..en sa qualité de Directeur Général, et en présence de … Directeur des Ressources Humaines d’une part ;

Et

L’organisation syndicale Force Ouvrière, représentée par M. …, d’autre part ;

Article 1 – Champ d’application de l’accord

Le présent accord s’applique à l’ensemble du personnel travaillant dans l’entreprise de la succursale française de Mitsubishi Electric Europe à l’exception des cadres dirigeants dont la rémunération est basée sur un forfait sans référence horaire, et des salariés dont la rémunération est fixée par des dispositions légales ou conventionnelles tels que les apprentis ou les jeunes en formation.

Article 2 – Objet de l’accord

Préambule

Après un rappel du contexte et des modalités de la N.A.O., l’ordre du jour est précisé ainsi que les thèmes sur lesquels la négociation doit porter.

La documentation est ensuite présentée avec une mise en exergue des éléments-clés.

M. … est invité à intervenir et à poser toutes les questions qu’il juge pertinentes ou émettre tout commentaire sur les données fournies.

Il s’ensuit divers échanges entre M. … et la Direction Générale sur chacun des thèmes.

Présentation de l’activité MEU France 

Dans un premier temps, M. … évoque la situation économique de la France.

Les indicateurs sont globalement meilleurs et présentent un taux de chômage inférieur à 10%. Quant à la croissance, elle devrait se situer au-dessus de 2%. A noter toutefois qu’une inflation de l’ordre de 1,4% serait attendue.

En ce qui concerne l’entreprise, l’exercice fiscal présente de très bons résultats tant en termes de chiffre d’affaires qu’en termes de profitabilité principalement générés par la forte croissance de la division Chauffage/Climatisation « LES », la reconstruction du portefeuille de la division Automotive « AUTO » et l’activité Factory Automation « FA » qui est restée stable. Il est important de souligner que FA risquait d’être en perte cette année du fait de l’activité Industrial Sewing Machine « ISM » qui a rencontré des difficultés sur le marché de l’Amérique du sud. Elle a cependant pu atteindre ses objectifs grâce à un effort soutenu sur ses autres zones commerciales.

On notera que malgré les perspectives envisagées lors du démarrage de l’activité commerciale, le marché de l’Amérique du Sud reste difficile et multiplie les facteurs négatifs (situation politique au Brésil, crise économique sur ce secteur du monde).

En synthèse, la croissance régulière et forte de LES et d’AUTO permettent d’obtenir pour la première fois un R.O.S de 3%. Il est noté cependant que le profit réalisé intègre 2 millions d’euros relatifs à des événements non récurrents.

Eric ... précise que malgré ces très bons résultats, la situation est fragile et qu’il convient de rester prudent. En effet, en premier lieu, l’effectif augmente et il se rapproche du seuil de 300 salariés. Il y a donc une responsabilité accrue de la part de la Direction vis-à-vis de l’ensemble de ses collaborateurs. Deuxième élément important, LES croit mais sa croissance reste malgré tout liée à des facteurs climatiques. C’est une activité florissante qui est sujette à la variation de facteurs extérieurs importants.

A ce jour, la Direction a une bonne visibilité de l’activité de MEU France sur les deux prochaines années mais cela s’avère plus compliqué pour une vision à plus long terme.

Il n’y a aucune volonté de la part de la Direction de faire du catastrophisme mais il en est de sa responsabilité de rester mesurée.

Eric ... complète ses propos en rappelant que l’activité AUTO prévoit actuellement une perte de chiffre d’affaires à l’horizon au-delà de 2021 du fait de ne pas avoir encore pu remporter de nouveaux contrats.

Un autre facteur non négligeable est l’arrivée de MEHITS (fusion de l’activité des sociétés Climaveneta et RC Group à MEU-France dans la division LES au 1^er novembre 2017). Certes, les salariés et l’activité en général ont bien été intégrés et cette première étape a été un succès. En revanche, l’intégration dans l’activité quotidienne a posé plus de difficultés car les métiers et méthodes de travail sont différents.

Outre une croissance à gérer, LES a dû appréhender de nouveaux produits, clients, process et trouver des solutions aux ruptures de stock importantes. Si MEHITS est le catalyseur des difficultés rencontrées par certains services, il est important de rappeler que la gamme proposée par MEHITS est essentielle car elle permet d’étoffer l’offre tertiaire.

Cette situation a des répercussions importantes sur les effectifs. En effet, pour répondre à la croissance, il va être nécessaire de recruter de façon importante. Ce sera un véritable challenge pour l’entreprise car le marché de l’emploi présente des difficultés du fait d’une situation économique qui s’est améliorée en France et de surcroît, en raison de l’attractivité de plus en plus forte du secteur du chauffage et de la climatisation. Ces éléments complexifient la recherche de candidats.

Pour attirer les meilleurs profils et satisfaire les nouvelles générations, MEU-France devra faire preuve d’innovation et de créativité et développer la mobilité, les outils et moyens permettant le travail à distance.

Quelques mots sur les activités de centres de coûts :

Industrial Automation « IDA » : le challenge est très important sur IDA. Une nouvelle organisation a été mise en place depuis le début de l’année fiscale. Cette année sera à nouveau décisive pour IDA.

L’activité des semi-conducteurs   « SC » se porte plutôt bien. Les résultats sont globalement bons malgré un recul des marchés « Puissance ».

En ce qui concerne l’équipe de Visual information System « VIS » : MEU France a bien performé dans un marché européen très compétitif.

Par ailleurs, les activités transverses ont été elles aussi impactées par ces hausses d’activité et ont dû faire face à des surcharges de travail.

Les indicateurs sociaux

A la suite de cette présentation sur la situation économique de la France et de MEU France ainsi que ses futurs enjeux, Mme ... présente les indicateurs sociaux.

Cette année fiscale est marquée par l’accélération de l’augmentation de l’effectif de l’entreprise.

Celle-ci s’explique par la bonne performance de la plupart des activités de MEU-France dont notamment LES qui constate une croissance à deux chiffres (+ 20%) de son chiffre d’affaires ainsi que par la fusion des sociétés Climaveneta et RC Group.

L’effectif s’élève à 292 employés à fin mars 2018 contre 242 à fin mars 2017. La moyenne des effectifs est de 258 personnes sur l’année fiscale concernée et 237 sur celle de l’année passée. On constate une légère variation entre l’exercice civil (280 personnes) et l’exercice fiscal (292 personnes).

L’entreprise privilégie le recrutement en contrat de travail à durée indéterminée. Ceci se constate d’autant plus que l’effectif a cru de manière importante mais que le nombre de CDD est resté équivalent à celui des années précédentes. Ainsi la société compte à fin décembre 2017, 280 salariés dont 7 CDD.

De plus, pour l’essentiel de ces CDD, il s’agit de contrats de travail en alternance. Ceci correspond à la politique mise en place depuis l’exercice fiscal 2014 qui a pour objectif de développer une pépinière de talents. Il s’agit de permettre à des jeunes de se former en entreprise dans le cadre de leur cursus scolaire en alternance et de pouvoir bénéficier d’une embauche en cas de poste à pourvoir et ce, particulièrement au sein de LES. Au terme de l’année fiscale, sont comptabilisés 6 contrats d’apprentissage et 1 contrat de professionnalisation.

Constat identique à l’année passée, le recours au travail temporaire a augmenté dans l’entreprise. En effet, pour assurer la croissance de l’activité de LES, outre le recrutement de personnel en contrat à durée indéterminée, il a été fait appel au personnel intérimaire afin d’absorber la surcharge de travail liée à la croissance et aux problèmes de stocks qu’elle a engendré ainsi qu’à la fusion des sociétés Climaveneta et RC Group. Des ressources supplémentaires ont donc intégré le service administration des ventes des produits finis ainsi que le service technique pour les pièces détachées et le planning des interventions des techniciens de LES. D’autres activités commerciales ont eu recours au personnel intérimaire mais dans une moindre mesure, à savoir l’activité AUTO. Les fonctions transverses ont également été impactées (comptabilité et RH) et ont dû recourir à de l’intérim.

Sur l’année fiscale de référence, la moyenne d’intérimaires était de 19 personnes contre un peu plus de 12 personnes sur l’année fiscale précédente avril 2016 à mars 2017.

Pour accompagner la croissance, l’activité recrutement a été particulièrement soutenue mais des difficultés ont pu être constatées pour pourvoir certains postes.

En ce qui concerne les indicateurs tels que le ratio hommes/femmes, commerciaux/ techniciens/administratifs, cadres/non cadres… comme présenté l’année passée, ils demeurent similaires comparativement aux années précédentes. L’augmentation de l’effectif ne modifie pas les indicateurs caractéristiques de l’entreprise. Ceux-ci sont liés à nos marchés et sont représentatifs de notre secteur d’activité à savoir l’électronique.

Il est également évoqué entre les parties l’accord sur l’égalité hommes/femmes ayant pris effet le 1er avril 2017. Celui-ci inclut des axes stratégiques prioritaires de la politique Ressources Humaines menée à l’échelle de l’entreprise dans des domaines d’action principaux dont notamment le recrutement et le développement de la mixité. La représentation des femmes s’est légèrement améliorée mais le ratio (71% hommes/ 29% femmes) qui reste assez proche de l’année passée est le résultat d’un déséquilibre structurel lié au secteur et à la nature des emplois de l’entreprise et ne saurait être le fait de la volonté de l’entreprise de maintenir une moindre représentation des femmes dans l’entreprise.

Après cette présentation de la Direction Générale et les explications apportées aux questions ou remarques de M. ..., ce dernier considère avoir eu les informations qu’il attendait et se dit satisfait de ce qui lui a été communiqué.

Ce dernier confirme que les informations sont suffisantes et correctes.

Les parties évoquent le premier thème de la N.A.O., celui des salaires effectifs.

A. Salaires effectifs

Augmentation de salaires et autres dispositifs

En premier lieu, les parties échangent leurs informations en ce qui concerne le coût de la vie. Selon les informations de l’INSEE, le taux d’inflation de 2017 était de 1%. Pour 2018, les économistes sont arrivés à un consensus de l’ordre de 1.4%. Le Groupement Interprofessionnel de la Métallurgie communique les mêmes données. Cependant, pour M. ..., ce serait de l’ordre de 1.5%. De fait, d’un commun accord, les parties décident de prendre en considération le taux de 1.5%.

M. ... réitère ce qu’il avait précisé l’année dernière à savoir qu’il a pour responsabilité de gérer les augmentations en préservant la succursale sur le long terme et invite M. ... à faire part de ses souhaits en matière d’augmentation de salaires.

M. ... souligne qu’il considère que MEU France se trouve dans une situation économique favorable qui lui permet de demander un taux d’augmentation des salaires comme suit : un taux de 3% promotions incluses décomposé de la façon suivante 1.5% pour le pouvoir d’achat accordé à l’ensemble du personnel et 1.5 % pour le mérite. Il considère cette demande raisonnable et justifiée.

M. ... demande également que soit porté à 10 le nombre de jours pouvant alimenter le CET contre 8 actuellement. Il rappelle qu’il a émis ce souhait à plusieurs reprises car il est véritablement plébiscité par les collaborateurs. Il précise qu’il connait la position de M. ... sur cette mesure. Cependant, il souligne la forte demande de la part du personnel qui l’incite à réitérer ce souhait. L’accorder selon lui serait un geste d’écoute et de volonté d’adaptation de l’entreprise aux besoins des collaborateurs. Il rappelle également que la question des congés avait fait l’objet d’un point à l’ordre du jour de la DUP, ce que confirme Mme ... et le CET avait été évoqué.

M. ... demande également la possibilité de bénéficier d’un jour de congé pour déménagement.

M. ... remercie M. ... pour ses propositions qu’il estime intéressantes et légitimes et propose de reprendre chacune d’elles afin d’y apporter une réponse.

M. ... considère que la question du CET est un point important pour les collaborateurs et souhaite l’évoquer en premier lieu. Préalablement, il réexplique les raisons pour lesquelles il n’est pas favorable à cette mesure : il ne souhaite pas inciter les salariés à ne pas prendre leurs congés au profit du CET. Il estime que sa responsabilité est d’être le garant de la sécurité, de la santé et du bien-être de ses employés au travail. Cette mesure pourrait engendrer un risque de désorganisation des équipes et irait à l’encontre de la prévention des risques psychosociaux.

Cependant, tout en maintenant son analyse, il reconnait qu’il s’agit d’une année particulière où l’entreprise a subi de nombreux changements, ce qui a impacté une majorité de collaborateurs dans leur quotidien. Compte tenu de ces circonstances exceptionnelles, M. ... accepte de donner droit à cette mesure et par conséquent, 2 jours pourront s’ajouter aux 8 jours pouvant actuellement alimenter le CET sous réserve du respect des règles légales applicables en la matière. En revanche, il ne peut être envisagé une quelconque monétarisation des jours du CET. Cela ne serait ni dans l’intérêt du salarié ni dans celui de l’entreprise. Il espère que cette mesure donnera satisfaction à l’ensemble du personnel et qu’il en fera bon usage.

M. ... évoque les primes sur objectifs (en dehors de la division LES) et demande si la Direction envisage de les augmenter comme cela avait été évoqué l’année passée. M. ... confirme son intention d’étudier ce dossier à l’issue du 1er semestre de l’exercice fiscal. Il précise les éléments clés qui seront à prendre en compte tel que le nécessite le management par objectifs : les caractéristiques des emplois et tâches, la création de valeur, les situations d’appartenance. Il est rappelé que le but est de rémunérer des objectifs précis et non un travail récurrent qui l’est déjà par le salaire.

Les parties sont ensuite amenées à évoquer la question des augmentations de salaires.

La politique salariale retenue au niveau des augmentations de salaires et en tenant compte des demandes de M. ..., est définie comme suit :

Pour MEU France, l’enveloppe allouée aux Directeurs de division et de département est de l’ordre de 3% de la masse salariale brute (masse salariale s’entend ici au sens de la somme des salaires bruts fixes) promotions incluses (à noter que la masse salariale de référence ne prend pas en compte les salariés nouvellement arrivés dans l’exercice). Il est rappelé qu’il n’y a pas d’augmentation générale au sein de MEU France. Les responsables distribuent cette enveloppe en fonction des performances de chaque collaborateur. Certains parmi eux peuvent bénéficier d’augmentations de salaire limitées voire ne pas en bénéficier. En effet, il s’agit d’augmentations au mérite. Comme précisé chaque année, c’est une augmentation en moyenne qui peut varier en fonction de la réalité économique, de la situation de chaque département, du profit center et des performances de chacun comme nous venons de le préciser. C’est le Directeur de division qui répartit son enveloppe. Il est précisé qu’en ce qui concerne les activités de cost centers, leurs résultats n’étant pas intégrés à ceux de MEU-France, ils font l’objet d’une procédure spécifique mise en place par MEU-Corporate.

M. ... rappelle qu’une revue générale des salaires est effectuée par la DRH et lui-même afin de valider ce qui est proposé par les responsables, de s’assurer des motivations de ces derniers et d’apporter des modifications si nécessaire le cas échéant. Cette politique sera dans la mesure du possible effective sur la paie de juin 2018 et avec rétroactivité au 1er avril de la même année.

En ce qui concerne la demande relative à bénéficier d’un jour de congés pour déménagement, M. ... estime que cette demande n’est pas pertinente.

M. ... donne son accord à M. ... pour la politique d’augmentations telle qu’elle est définie et sur la proposition ci-dessus et se déclare satisfait.

Les différents thèmes de la N.A.O. ont été repris comme suit :

Les salaires hommes/femmes 

Il est en premier lieu rappelé que la moyenne des rémunérations est calculée au prorata du temps de travail sur la période de référence.

Les salaires moyens (hommes/femmes) cadres sont légèrement inférieurs par rapport à ceux de 2016 et cette tendance se constate tout autant chez les hommes que chez les femmes. Cependant cette tendance n’est pas représentative car le périmètre a évolué compte tenu de l’accroissement de l’effectif.

Les salaires moyens hors 13ème mois (hommes/femmes) des non-cadres restent stables par rapport à l’année passée. Même tendance pour les hommes que pour les femmes.

Les salaires moyens avec 13ème mois (hommes/femmes) non-cadres ont légèrement augmenté par rapport à 2016. Le salaire moyen des hommes a légèrement augmenté. En revanche, le salaire moyen des femmes est resté stable.

Chez les cadres, le salaire moyen des femmes est inférieur à celui des hommes si l’on compare les deux moyennes (hors et avec 13ème mois). Cette différence de salaire entre les hommes et les femmes cadres est liée au fait que la catégorie Cadre est composée en majorité par du personnel masculin et qu’elle inclut de nombreux niveaux liés à une grande disparité de postes. On notera notamment des emplois de directeurs ainsi que de nombreuses fonctions de catégories Cadre II correspondant à des collaborateurs expérimentés. La plupart des responsables de service ont vu leur carrière évoluer avec le développement de leur activité. Ces personnes ont souvent été à l’origine du démarrage de l’activité au sein de l’entreprise. Les femmes cadres sont moins nombreuses et du fait de l’historique précité ci-dessus, les femmes responsables de services ou appartenant au CODIR sont minoritaires comparativement aux hommes. La plupart des managers de division ont une ancienneté élevée. L’analyse doit être faite par poste de même nature. Cette différence globale n’est pas réellement représentative du fait de la disparité au niveau de l’effectif hommes/femmes de référence et de la diversité des postes.

En ce qui concerne les non-cadres, on note que le salaire moyen des femmes est équivalent à celui des hommes. Dans cette catégorie « administratifs et techniciens », les hommes assurent pour l’essentiel des postes techniques. Les femmes, quant à elles, assurent des postes divers plutôt de nature administrative, notamment du back-office au niveau des ventes, du technique, de l’administratif, classés dans la même catégorie.

Quelques rappels :

D’un point de vue législatif, seules les heures supplémentaires demandées à l'initiative de l'employeur aux non cadres sont rémunérées. En ce qui concerne MEU-France, celles-ci sont dues généralement lors des inventaires ou des clôtures comptables (avec possibilité de travailler le samedi ou les jours fériés hors 1er mai).

En dehors des pratiques habituelles, il est noté qu’il peut être demandé à effectuer des heures supplémentaires à des collaborateurs de façon ponctuelle (ex ADV division LES).

A noter les non-cadres itinérants qui bénéficient d'un forfait heures à l'année incluant un nombre d'heures de travail effectif et un nombre d'heures de déplacement.

Primes :

Même constat que l’année passée, la moyenne des primes sur objectifs 2017 des cadres, hommes et femmes, est supérieure à celle de 2016. Les résultats étant particulièrement bons pour l’ensemble des divisions, les primes versées ont été plus importantes que l’année passée.

La moyenne des primes sur objectifs 2017 des non-cadres est légèrement plus élevée comparativement à l’exercice précédent.

En ce qui concerne la moyenne des primes exceptionnelles, elle est supérieure à l’année passée dans les catégories « cadres » et « non cadres ».

On note toutefois que la moyenne des primes exceptionnelles chez les hommes non-cadres est légèrement inférieure à celle des femmes non-cadres.

Il n’y a pas de demandes particulières sur ce thème de la part de M. ....

Avantages en nature 

Il n’y a pas d’éléments significatifs à relever sur les avantages en nature que ce soit au niveau des véhicules de société ou au niveau des avantages logement qui ne concernent que les salariés japonais. Les montants sont similaires à l’an passé.

Il n’y a pas de modifications majeures sur ce thème.

B. Durée effective et organisation du temps de travail

En ce qui concerne le temps de travail partiel ou réduit, MEU-France compte peu de collaborateurs en temps de travail réduit. Ces temps de travail réduits sont le plus souvent mis en place à la demande du salarié suite à un congé maternité ou à un congé parental. Il est laissé à l’initiative du responsable de département de définir la politique applicable au sein de son département ou service sous réserve de ne pas perturber l’organisation et que le client ne soit pas pénalisé. Il est souligné également que les pères demandent à bénéficier de leur congé paternité.

Comme rappelé plus haut, l’entreprise ne recourt aux heures supplémentaires que de façon ponctuelle notamment lors des clôtures comptables ou des inventaires. Néanmoins si la situation le nécessite, l’entreprise se réserve la possibilité de demander à ses collaborateurs d’effectuer des heures supplémentaires selon les dispositions en vigueur. En dehors des demandes spécifiques, il n’y a pas d’heures supplémentaires.

Les salariés doivent respecter les règles fondamentales sur la durée du temps de travail tant en ce qui concerne l’amplitude horaire de travail que les repos journaliers entre la fin de poste et la reprise du travail et les 35 heures de repos hebdomadaire.

Ces principes de base sont affichés sur les panneaux d’information. Par ailleurs, l’entretien annuel permet d’évoquer la charge de travail et l’équilibre entre la vie personnelle et familiale et la vie professionnelle. Il est rappelé aux encadrants de personnel cadre en forfait jours de suivre la charge de travail régulièrement et d‘être particulièrement vigilants sur l’adéquation et la compatibilité de leurs missions par rapport à l’organisation de travail.

En ce qui concerne les itinérants non-cadres, ces derniers remplissent des fiches d’heures qui sont soumises à validation du responsable hiérarchique.

La Direction rappelle que la plupart des salariés utilisent le CET. A ce jour, 8 jours maximum peuvent alimenter le CET.

M. ... souligne la nécessité de revoir l’organisation de travail tant dans l’intérêt des collaborateurs que celui de l’entreprise. En effet, le développement du co-working, des outils à distance et de l’évolution des habitudes impliquent une réflexion sur l’ensemble de nos organisations internes.

Il n’y a pas d’autres demandes particulières sur l’organisation et la durée du travail de la part de M. ....

C. Les objectifs en matière d’égalité professionnelle H/F et les mesures permettant de les atteindre.

Les parties évoquent l’accord sur l’égalité Hommes/Femmes en date du 21 février 2017 effectif au 1^er avril 2017.

La répartition hommes/femmes 

Le ratio (71% d’hommes et de 29% de femmes) évolue peu malgré la croissance de l’effectif comme vu ultérieurement même si l’on note une légère amélioration.

L’accord d’égalité Hommes/Femmes définit plusieurs objectifs et l’un d’entre eux est dédié à l’amélioration de la représentation féminine dans l’entreprise par le biais du recrutement sur les métiers de la famille « vente » où elles sont peu présentes. Cependant, la forte tension sur le marché de la climatisation et du chauffage limite la quantité et la qualité des CV malgré le recours à des annonces sur les sites dédiés à l’emploi et aux cabinets de recrutement. De plus, le marché du travail présente moins de candidates que de dossiers de candidatures masculines pour des postes nécessitant des connaissances techniques. Pour une grande majorité des postes techniques ou commerciaux de l’entreprise, il est exigé des connaissances techniques spécialisées. Ce pré-requis limite le nombre de candidates car elles sont, du fait du système scolaire, moins nombreuses à se diriger vers des études techniques même si cela évolue.

L’entreprise par ses actions en recrutement a renforcé la représentation des femmes dans certaines fonctions notamment commerciales et marketing mais ceci reste insuffisant. A contrario, on retrouvera plutôt du personnel féminin dans les fonctions de type back-office. Conformément à ce qui a été précisé plus haut, l’entreprise souhaite attirer les meilleurs profils du marché quel que soit le sexe tout en gardant à l’esprit l’amélioration de la représentativité des femmes dans l’entreprise.

L’entreprise a contrario souhaiterait augmenter la représentation des hommes dans les emplois de type « back-office » tels que les fonctions administration des ventes qui sont majoritairement assurées par des femmes.

On notera que les sociétés intégrées à MEU-France, Climaveneta et RC Group, ont un personnel constitué d’hommes à 100 % dans les fonctions commerciales et techniques et le personnel féminin est principalement présent dans les fonctions de back-office et administratives.

Il est rappelé que l’entreprise a organisé des sessions de formations portant sur la sensibilisation à la diversité et à la non-discrimination en 2012 et 2013 et qu’elle souhaitait organiser une nouvelle session de formation sur des thèmes similaires en 2017. Malheureusement, la fusion de Climaveneta et RC Group, compte tenu de la charge de travail que cela a représenté, n’a pas permis de finaliser le projet. La Direction souhaite que ces formations aient lieu au cours de l’exercice fiscal.

La répartition par catégories socioprofessionnelles

La répartition en catégorie-socio-professionnelle est comme suit :

La catégorie cadre est celle qui est la plus représentée dans l’entreprise. Elle recouvre trois niveaux soit niveau 1 profil cadre débutant, niveau 2 profils cadres moyens, niveau 3 profils cadres responsables de division ou de service soit 57% de l’effectif.

Le niveau 1 est la catégorie qui est la moins représentée a contrario du niveau 2 qui est celui qui intègre le plus grand nombre de cadres 75%. Ce niveau comprend la plupart des fonctions commerciales, marketing et d’encadrement ou des fonctions administratives à responsabilités. Les chiffres permettent de mettre en évidence que les femmes dans la catégorie « cadre » bénéficient de la même classification que les hommes à savoir le niveau II soit respectivement 67% pour les femmes et 76% pour les hommes. Nous constatons que les hommes sont pour plus de la moitié d’entre eux cadres. Les emplois qu’ils occupent nécessitent une formation scolaire technique et une expérience similaire dans un domaine identique ou proche compte tenu de la typologie de produits et de services commercialisés, qui conduit à recruter des personnes plutôt expérimentées et disposant d’un bac+2 technique. De fait, il y a peu de candidates parmi les postulants.

Les niveaux V2 et V3 sont peu représentatifs dans l’entreprise soit 5% de l’effectif total.

Parmi les niveaux IV2 à V1  représentant 28% de l’effectif total, le niveau IV2 est le plus important soit 63% des collaborateurs et on note une représentation assez forte des femmes (71 % pour les femmes et 53% pour les hommes).

Enfin dans les niveaux I à IV1 : seuls les niveau II et le niveau IV1 comme l’année passée sont représentés dans l’entreprise et concernent un peu plus de 10% de l’effectif total.

En résumé, l’effectif se répartit principalement entre le statut « cadre » et le niveau IV2 à V1 des administratifs et techniciens soit 85% de l’effectif total.

Cette répartition des hommes et des femmes dans ces catégories est relativement stable au cours des années.

Il est rappelé que les agents de maîtrise au regard de la convention collective peuvent être niveau III1 à niveau V3 (à l’exclusion du niveau III2 et du niveau IV2).

Nous rappelons que l’agent de maîtrise au sens de la Convention Collective de la Métallurgie concerne les personnes qui encadrent des collaborateurs.

La répartition par famille d’emplois

L’effectif se répartit par famille d’emplois comme suit :

Pour le statut cadre, les commerciaux et le marketing représentent 65% des cadres.

Pour le niveau IV2 à niveau V1, il s’agit principalement du personnel administratif (65%), les commerciaux/marketing (22%) et les techniciens étant également représentés à hauteur de 13%.

Au total, les emplois se répartissent de la façon suivante :

48% les populations commerciales/marketing, 33% les fonctions transverses/Management/back-office, 19% les populations techniques/ingénieurs.

Il est constaté que les postes relevant de la catégorie ETAM, correspondent à des fonctions de nature administrative, marketing, ou concernent le back-office commercial telles que l’administration des ventes, l’approvisionnement. Ce sont majoritairement des femmes qui postulent à ces postes. Le personnel masculin occupe des fonctions plutôt techniques notamment support technique, technicien itinérant, technicien sédentaire pour la hotline, et ces postes nécessitent des formations techniques (Ex : BTS FEE). Comme expliqué ci-dessus, les hommes sont plus nombreux dans ces formations et par conséquent il y a beaucoup plus de candidatures masculines que de candidatures féminines.

On constate que l’augmentation des effectifs ne modifie pas la répartition des salariés que ce soit par statut, classification ou par genre.

La formation

28% de l‘effectif a été formé sur l’exercice de référence. On constate une baisse du nombre de salariés formés par rapport à l’année passée qui s'explique par les raisons suivantes : d’une part la croissance de l’activité a conduit à reporter des formations, d’autre part, des formations envisagées dans le cadre de la fusion de Climaveneta et RC Group n’ont pu être finalisées suite au report de la date de fusion.

Parmi ces salariés formés, 76% d’entre eux étaient des hommes et 24% étaient des femmes. Ce ratio est proche de la répartition de l’effectif hommes/femmes de l’entreprise. On constate un traitement équitable de la formation vis-à-vis des hommes et des femmes de l’entreprise.

L’entreprise confirme sa volonté de maintenir un bon niveau de formation à ses collaborateurs quel que soit leur sexe, statut et fonction.

Il n’y a pas de remarques particulières de la part de M. ....

D. L’évolution de l’emploi.

La croissance de l’entreprise a conduit à une accélération du nombre d’embauches sur cet exercice. Ainsi MEU France a accueilli plus de 54 personnes en plus des 30 collaborateurs de l’entité MEHITS (Climaveneta et RC Group) qui ont rejoint l’entreprise dans le cadre de la fusion au sein de MEU France.

Les perspectives d’embauche pour l’année à venir en matière d’emploi pour l’année fiscale FY2019 (avril 2018 à mars 2019) sont tout autant importantes et ambitieuses. Elles se justifient par l’augmentation attendue des ventes principalement sur l’activité chauffage climatisation. De plus, outre la croissance, l’intégration de MEHITS modifie quelque peu le business model de la division chauffage climatisation en ce sens qu’elle doit désormais développer la vente de services tels que les contrats de maintenance, les visites constructeurs etc. En effet, les produits relatifs à la technologie de l’eau glacée nécessitent un suivi particulier auprès des clients. Le service technique de LES devient un centre de profits. Pour accompagner ce changement de stratégie, il faut des ressources supplémentaires. A ceci s’ajoutent les autres besoins de recrutement dont ceux des fonctions transverses qui sont dans la nécessité de se renforcer afin d’être en mesure de répondre aux évolutions de l’entreprise.

Il n’y a pas de remarques particulières de la part de M. ....

E. Travailleurs handicapés

Le nombre d’handicapés employés dans l’entreprise a baissé suite au départ de salariés qui n’ont pu être remplacés. De plus, l’effectif du seuil d’assujettissement étant passé de 225 salariés à 286, le nombre de bénéficiaires à employer dans l’entreprise a également augmenté fortement. Il est passé à 17 contre 13 l’année passée.

MEU-France a réitéré diverses actions déjà entreprises les années précédentes dont notamment le recours aux ateliers protégés avec l’achat de fourniture et le recyclage de certains produits électroniques. Elle les maintiendra pour l’année à venir mais elle souhaite également s’appuyer sur des intervenants spécialisés dans l’handicap pour l’aider à mettre en œuvre un plan d’actions efficace et opérationnel permettant d’améliorer son action auprès des salariés handicapés. Les parties soulignent la difficulté de recruter du personnel handicapé, d’autant plus que les difficultés du marché de l’emploi actuel ne facilitent pas la réalisation de cette action.

M. ... souligne son souhait de continuer à soutenir les associations caritatives comme c’est le cas avec ELA et rappelle que chaque année, une cause nationale est retenue par l’entreprise et mise à l’honneur et fait l’objet d’actions spécifiques. L’entreprise estime par ses actions agir en tant qu’entreprise citoyenne.

M. ... n’a pas émis de remarques particulières sur ce thème.

F. Droit d’expression directe et collective du travail

Les parties rappellent ce qui avait été convenu pour l’exercice de ce droit : il était envisagé d’assurer ce droit à l’expression directe et collective du travail dans le cadre des réunions de service. Une fois par trimestre, l’ordre du jour de la réunion de service devait inclure cette question afin que chacun puisse s’exprimer. M. ... considère que cette mesure n’est pas appliquée à l’identique dans chaque service. Il souhaite un engagement plus formalisé de manière à pouvoir améliorer l’expression de ce droit et l’harmoniser. Les parties conviennent de se réunir sur ce sujet en particulier à l’issue de la N.A.O.

G. Qualité de vie au travail

M. ... souligne la qualité de la réalisation des travaux d’aménagement survenus dans l’entreprise que ce soit au 25 boulevard des Bouvets ou l’immeuble « Carillon » à Nanterre. Il constate par ailleurs que d’autres départements s’inspirent du « design » choisi lors du réaménagement de LES pour leurs propres espaces de travail (ex : département NC).

Il précise ne pas avoir connaissance de remarques particulières de salariés sur ce point.

Il souligne une charge de travail plus soutenue pour un grand nombre de salariés qui est liée à la croissance actuelle de l’activité chauffage climatisation. M. ... confirme avoir connaissance de la situation et pris les dispositions nécessaires pour améliorer la situation dont notamment le recours à des ressources supplémentaires (intérim et ouverture de postes en CDI).

Un autre sujet avait été évoqué l’année passée et concernait l’utilisation des outils mobiles et en particulier des « Iphones ». Les parties ont convenu de se réunir afin de travailler sur un ensemble d’actions permettant de répondre aux besoins des salariés, aux intérêts de l’entreprise tout en tenant compte de la réglementation actuelle sur le droit à la déconnection.

M. ... tient à souligner qu’il a cœur que les collaborateurs se sentent bien dans l’entreprise. Il précise qu’il a décidé de permettre à chacun de suivre la coupe du monde de football et qu’il prendra des dispositions afin que les salariés puissent suivre les matchs clés de cet événement.

Par ailleurs, la formation sur les bonnes pratiques de management n’a pu être mise en place mais reste à l’ordre du jour.

Ces actions participent à la qualité de vie au travail. M. ... considère ces actions pertinentes.

Article 3 – Durée et application de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de douze mois à compter du 6 juin 2018 date de la dernière réunion de négociation organisée dans le cadre de la N.A.O.

Article 4 – Publicité de l’accord

Le présent accord sera déposé en un exemplaire et une version sur support électronique à la Direction Départementale du Travail et de l’Emploi de Nanterre et en un exemplaire au secrétariat-greffe du Conseil de Prud’hommes de Nanterre.

Fait à Nanterre, le 15 juin 2018

Pour la société Pour le syndicat F.O

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