Accord d'entreprise "PROCES-VERBAL D'ACCORD DANS LE CADRE DE LA NÉGOCIATION ANNUELLE OBLIGATOIRE 2019" chez MITSUBISHI ELECTRIC EUROPE B.V. (MITSU)

PROCES-VERBAL D’ACCORD

DANS LE CADRE DE LA NEGOCIATION ANNUELLE OBLIGATOIRE 2019

A l’issue de la négociation annuelle obligatoire (N.A.O.) prévue aux articles L.2242.1 et suivants du code du travail, il a été convenu ce qui suit entre :

La succursale française de Mitsubishi Electric Europe « MEU France » représentée par
M. … en sa qualité de Directeur Général ci-après « … », et en présence de … Directeur des Ressources Humaines d’une part ;

Et

L’organisation syndicale Force Ouvrière, représentée par M. … ci-après « … » en présence de sa délégation représentée par M. …, d’autre part ;

Article 1 – Champ d’application de l’accord

Le présent accord s’applique à l’ensemble du personnel travaillant dans l’entreprise de la succursale française de Mitsubishi Electric Europe à l’exception des cadres dirigeants dont la rémunération est basée sur un forfait sans référence horaire, et des salariés dont la rémunération est fixée par des dispositions légales ou conventionnelles tels que les apprentis ou les jeunes en formation.

Article 2 – Objet de l’accord

Préambule

Après un rappel du contexte et des modalités de la N.A.O., l’ordre du jour est précisé ainsi que les thèmes sur lesquels la négociation doit porter.

La documentation est ensuite présentée avec une mise en exergue des éléments-clés.

A la suite de cette présentation, il est demandé à M. … s’il juge satisfaisante et pertinente l’information qui lui a été remise et explicitée, ce qu’il confirme. Il est ensuite invité à intervenir et à poser toutes les questions qu’il juge pertinentes ou émettre tout commentaire sur les données fournies.

Après avoir estimé que tous les points soulevés par les parties avaient été évoqués en préambule, les échanges ont débuté sur chacun des thèmes présentés comme suit.

Présentation de l’activité MEU France 

Dans un premier temps, M. … évoque la situation de MEU-France.

Les éléments principaux sont la très forte croissance de l’entreprise « boostée » par le développement à deux chiffres de la division LES « activité Chauffage/Climatisation » et l’augmentation importante des effectifs. L’activité recrutement a été extrêmement soutenue à l’image de l’année passée.

M. … rappelle qu’il y a six ou sept ans, le contexte avait nécessité la réduction des embauches dans les fonctions transverses. Alors que certaines activités commerciales se développaient, d’autres faisaient l’objet d’une restructuration voire d’un arrêt de leur activité.

Depuis le développement de la division LES qui est le « driver » principal de MEU France aujourd’hui et les ressources se recrutant par effet de seuil, les embauches ont donc repris dans les fonctions transverses. En effet, la croissance de cette activité augmente la charge de l’ensemble des fonctions transverses. Des postes ont donc été ouverts pour pallier cette charge supplémentaire.

En ce qui concerne les autres départements, les recrutements sont fonction des contextes (ex la division ISM dont les recrutements font suite à un départ).

MEU-France bénéficie d’une bonne dynamique de son chiffre d’affaires, de sa situation économique et de ses recrutements.

Cependant, des circonstances ou des évènements produisent des conséquences indirectes sur

MEU France :

En premier lieu, l’activité Factory Automation (FA) fait face à des difficultés importantes en Chine.

Le Groupe subit de plein fouet les problèmes politiques et relationnels entre les U .S.A et la Chine.

Par ailleurs d’autres activités font face à des enjeux importants du fait de la complexité des marchés ou du changement du mix produit/marché (ex : l’activité automobile, VIS).

De fait, même si le Groupe présente de très bons résultats, la situation de ces activités le conduit à redoubler de prudence dans la gestion globale de ses activités y compris les activités overseas (incluant les activités européennes).

Au niveau local, comme nous l’avons noté ci-dessus, les indicateurs de MEU France sont plutôt bons et sont principalement liés à l’activité LES. Le marché de la climatisation qui était très saisonnier, l’est de moins en moins mais reste tributaire des conditions climatiques.

Pour continuer la croissance de cette activité, un vaste programme d’actions marketing a été mis en place avec notamment le tour FORMULA-E. Le succès de cette opération est incontestable et a permis à MEU France de se distinguer de ses concurrents. Comme le souligne M. …, tous les acteurs de la profession en « parlent » ! La stratégie à ce jour est « d’aller chercher les antilopes où elle vont boire». MEU France va aller chercher les clients chez les distributeurs et ne développera donc pas pour le moment de communication intensive vers les utilisateurs finals.

Si MEU France prévoit de continuer sa croissance, le contexte international extrêmement tendu peut conduire les actionnaires à s’intéresser de plus près à nos opex et à nos stocks afin de maximiser nos résultats et notre trésorerie.

Le Brexit demeure également une interrogation.

En ce qui concerne la France, le chômage a baissé, il est inférieur à 9%, mais le déficit de la France augmenterait et passerait de 2,7 à 3,1 exprimé en % du PIB. Enfin le pouvoir d’achat aurait augmenté alors que les prix du pétrole sont en hausse.

Le contexte global est donc assez variable et donne une visibilité réduite du moyen, long terme.

Les indicateurs sociaux

A la suite de cette présentation sur la situation économique de la France et de MEU France ainsi que ses futurs enjeux, … présente les indicateurs sociaux.

Comme vu ci-dessus, l’accélération de la croissance des effectifs sur cette année fiscale, avril 2018 à mars 2019, se confirme et reste forte grâce à la très bonne performance de MEU France dont les résultats sont « boostés » par l’activité Chauffage/Climatisation.

En effet, si l’activité AUTOMOTIVE a affiché de bons résultats ainsi que l’activité NC (la situation étant plus contrastée pour les autres activités), l’activité Chauffage/Climatisation maintient une croissance importante grâce à un marché très attractif tant dans le résidentiel que dans le tertiaire.

Les réglementations relatives à l’environnement et les incitations fiscales gouvernementales poussent le marché à investir et à renouveler les produits et les installations.

Cette croissance a conduit à une progression de l’effectif de plus de 100 personnes depuis fin mars 2016. L’effectif de l’entreprise s’élève à 328 personnes à la fin de l’année fiscale. L’effort de recrutement a été continu et les perspectives confirment que le recrutement va s’intensifier.

En ce qui concerne les contrats à durée déterminée, ils correspondent pour l’essentiel à des contrats en alternance. Sur 9 contrats à durée déterminée, 7 sont des contrats d’apprentissage.

Ces contrats d’apprentissage correspondent à la volonté de l’entreprise de développer une politique d’emploi en faveur des jeunes. MEU France souhaite les former aux produits, aux procédures et à la culture de l’entreprise puis leur proposer un emploi à l’issue de leur alternance.

Autre indicateur intéressant à analyser, le travail temporaire. Celui-ci reste important dans l’entreprise et ne faiblit pas comparativement à l’année passée. Sur l’année fiscale de référence, la moyenne des intérimaires était de 23 personnes soit un chiffre proche de celui-ci de l’année fiscale précédente (avril 2017 à mars 2018) qui s’élevait à 19. Ces ressources supplémentaires ont intégré différents services au sein de la division LES mais également d’autres activités commerciales ou ont rejoint les fonctions transverses (comptabilité, RH, juridique et IT).

L’activité de MEU France a été performante tout au long de l’année sur l’ensemble de ses activités et les résultats ont été au-delà des attentes de l’entreprise.

La croissance et le marché tout autant porteurs, ont nécessité que l’entreprise renforce en permanence ses ressources en personnel. Afin d’être le plus efficace possible, elle a multiplié les moyens pour augmenter sa capacité à recruter notamment en ayant recours au réseau social LinkedIn et en développant la marque employeur mais également par l’embauche d’un chargé de recrutement au sein du département RH. Il est à noter que les difficultés d’embauche se sont intensifiées sur le marché de l’emploi. Dans le secteur de l’activité Chauffage/Climatisation, tous les acteurs recherchent du personnel et font face aux mêmes problématiques. De surcroît certaines populations restent historiquement difficiles à recruter. Les postes de techniciens itinérants et sédentaires dédiés à la hotline sont difficiles à pourvoir. Ce sont des compétences qui sont traditionnellement très recherchées et la dynamique du marché augmente la difficulté.

En ce qui concerne le ratio Femmes/Hommes, la répartition de l’effectif entre les femmes et les hommes est équivalente à l’année passée: les femmes représentent 28% de l’effectif et les hommes 72% à fin mars 2019.

Les parties constatent que ce ratio reste stable et M. … souligne qu’il est très difficile de faire évoluer la représentativité Femmes/Hommes dans un secteur technologique où les hommes sont majoritairement représentés et qui plus est, dans un contexte où le marché de l’emploi correspondant au secteur de l’entreprise, est particulièrement tendu. Cela nécessitera du temps pour que de véritables changements soient visibles.

Il est rappelé que l’accord sur l’égalité Femmes/Hommes en date du 1er avril 2017, a entre autre, pour objectifs, celui de l’amélioration de la mixité (Femmes/Hommes) dans les métiers de la vente. Comme vu lors de la réunion de suivi de l’accord sur l’égalité Femmes/Hommes, les femmes sont les moins représentées dans les métiers de la famille « vente ». Devant ce constat, l’entreprise s’était fixée pour objectif de dépasser le taux de 6,67%. Au 31 mars 2018, le taux de la représentation des femmes dans la famille « vente » était de 8,82%. Cet objectif a été atteint.

Les besoins en recrutement augmentent mais la situation du marché complexifie l’embauche des femmes. En effet, la tension du marché de l’emploi est extrêmement forte, ce qui ne facilite pas l’atteinte de l’objectif en matière de représentativité des femmes. Le suivi des candidatures par sexe tel que le prévoit l’accord égalité Femmes/Hommes souligne l’importance des candidatures masculines en nombre par rapport à celles des femmes quel que soit le support ou le moyen utilisé (annonce, cabinet de recrutement, réseaux sociaux…).

M. ... reconnait les difficultés à agir sur ce ratio et confirme que lors de la réunion sur le suivi de l’accord égalité Femmes/Hommes avoir constaté les actions de l’entreprise conduites sur ce sujet.

Après cette présentation de la Direction Générale et les explications apportées aux questions ou remarques de M. ..., ce dernier considère avoir eu les informations qu’il attendait et se dit satisfait de ce qui lui a été communiqué. Il confirme que les informations sont suffisantes et correctes.

Les parties évoquent le premier thème de la N.A.O., celui des salaires effectifs.

A. Salaires effectifs

Augmentation de salaires et autres dispositifs

En premier lieu, les parties échangent leurs informations en ce qui concerne le coût de la vie.

Selon les informations de l’INSEE, le taux d’inflation de 2018 s’est élevé en moyenne aux alentours de 1,85%.

Pour 2019, il est estimé à 1,5%. Sur les quatre premiers mois de l’année, il est de 1,2%. La baisse de l’inflation s’explique par un moindre dynamisme des prix et des services, de l’énergie et de l’alimentation et une baisse plus prononcée des prix des produits manufacturés.

Pour M. ..., le taux d’inflation peut être plus élevé et considère qu’il doit être pris en compte un taux d’inflation de l’ordre de 1.85%.

Pour la Direction, le taux d’inflation à retenir est celui estimé par l’INSEE soit 1,5%.

M. ... est ensuite invité à faire part de ses souhaits en matière d’augmentation de salaires.

Il souligne que son approche reste raisonnable mais qu’elle prend en compte la bonne performance de MEU France.

Il propose compte tenu de l’inflation de l’année précédente et de l’année en cours telle qu’elle est envisagée ainsi que du fait de ses variations, un taux d’augmentation des salaires de 3,8% promotions incluses décomposé comme suit : 2.8% pour le pouvoir d’achat accordé à l’ensemble du personnel et 1 % pour le mérite.

M. ... évoque en deuxième lieu, les primes sur objectifs. Il rappelle que la Direction avait évoqué son intention de revoir les primes sur objectifs (hors LES, celles-ci ayant déjà été revues suite à la réorganisation de LES et au développement de sa croissance) et souligne les différents échanges intervenus entre les parties en présence sur ce sujet.

Au sujet du management par objectifs, il souhaite préciser que certains collaborateurs considèrent avoir à faire face à beaucoup trop d’objectifs, ce qui peut rendre difficile l’atteinte de ces derniers compte tenu de la charge de travail.

M. ... ne souhaite pas évoquer d’autres éléments de salaire au titre de la N.A.O. Il considère que ses deux demandes à savoir la prise en compte du taux d’augmentation de salaire et celle de l’augmentation de la base du montant des primes sont des demandes essentielles dans le cadre de la N.A.O. de 2019.

Par ailleurs, il estime être satisfait de ce qu’il a obtenu précédemment notamment en ce qui concerne le CET, lors de la N.A.O de 2018. En effet, il a été porté à 10 le nombre de jours pouvant alimenter le CET contre 8 alors que la Direction a une position très précise sur cette question (cf. ci-après). Il ne souhaite pas faire de demande additionnelle.

Les parties évoquent ensuite le PERCO et s’estiment satisfaites des règles actuelles et souhaitent revoir la communication faite sur ce dispositif en interne. M. ... ne souhaite pas faire de demandes particulières sur ce thème ou évoquer d’autres sujets (ex prévoyance).

M. ... remercie M. ... pour ses propositions qu’il estime intéressantes et légitimes et propose de reprendre chacune d’elles afin d’y apporter une réponse.

Préalablement, M. ... souligne que même si la situation de MEU France est plutôt favorable, il se doit de tenir compte du contexte global de notre Groupe. Il rappelle également que l’entreprise a déjà pris des décisions en faveur des salariés pour améliorer le pouvoir d’achat et évoque à ce titre la prime d’activité accordée en février dernier.

La politique salariale retenue au niveau des augmentations de salaires et en tenant compte des demandes de M. ..., est définie comme suit :

Pour MEU France, l’enveloppe allouée aux Directeurs de division et de département peut aller jusqu’à 3,5% de la masse salariale brute (masse salariale s’entend ici au sens de la somme des salaires bruts fixes) promotions incluses (à noter que la masse salariale de référence ne prend pas en compte les salariés nouvellement arrivés dans l’exercice). Il est rappelé qu’il n’y a pas d’augmentation générale au sein de MEU France, il s’agit d’augmentations au mérite. Les responsables sont décisionnaires quant à la répartition de cette enveloppe dans leur activité. De plus, comme précisé chaque année, il s’agit d’une augmentation en moyenne qui peut varier en fonction de la réalité économique, de la situation de chaque département et profit center et d’un certain nombre de critères relatifs au collaborateur.

Il est souligné que la division LES eu égard à sa situation peut décider d’inclure une augmentation de ces variables notamment des populations commerciales et avoir une politique légèrement inférieure à l’enveloppe définie ci-dessus sur les salaires fixes.

M. ... précise qu’en ce qui concerne les activités de cost centers, leurs résultats n’étant pas intégrés à ceux de MEU-France, ils font l’objet d’une procédure spécifique mise en place par MEU-Corporate.

M. ... rappelle qu’une revue générale des salaires est effectuée par la DRH et lui-même afin de valider ce qui est proposé par les responsables, de s’assurer des motivations de ces derniers et d’apporter des modifications s’ils le jugent nécessaire le cas échéant. Cette politique sera dans la mesure du possible effective sur la paie de juin 2019 et avec rétroactivité au 1er avril de la même année.

En ce qui concerne les primes sur objectifs, en premier lieu M. ... rappelle que les primes sur objectifs de la division LES avaient été revues tant dans leur calcul que dans leur base, le but étant d’adapter le management par objectifs à la croissance de l’activité et permettre de renforcer les « incentives » des commerciaux et la variabilisation des salaires par rapport aux objectifs commerciaux. La volonté était également d’associer aux résultats les ADV et les sédentaires aux objectifs des commerciaux.

M. ... confirme l’augmentation de la base des primes sur objectifs (hors division LES mais ce qui n’interdit pas la division LES de revoir certaines d’entre elles) comme annoncé précédemment.

Le principe est d’augmenter la base des primes de façon différenciée c’est-à-dire avec une volonté d’augmenter de façon plus importante les primes les moins élevées (des exemples sont présentés oralement afin d’illustrer ses propos).

Il rappelle que les éléments clés qui sont pris en compte tel que le nécessite le management par objectifs sont les caractéristiques des emplois et tâches, la création de valeur, les situations d’appartenance. Il est rappelé que le but est de rémunérer des objectifs précis et non un travail récurrent qui l’est déjà par le salaire. Il souligne que les objectifs font l’objet d’un échange avec le responsable hiérarchique et que le principe est de 3 objectifs minimum à 5.

En ce qui concerne le CET, M. ... souhaite rappeler pourquoi il n’est pas favorable à l’augmentation du nombre de jours pouvant alimenter le CET. En effet, il estime que cette mesure va à l’encontre de l’intérêt des collaborateurs et dans le cadre de ses responsabilités, il est le garant de la sécurité, de la santé et du bien-être de ses employés au travail. Or, cette mesure pourrait engendrer un risque de désorganisation des équipes et irait à l’encontre de la prévention des risques psychosociaux.

Il a donné droit à cette demande l’année passée car il s’agissait d’une année particulière où l’entreprise avait subi de nombreux changements qui avait impacté une majorité de collaborateurs dans leur quotidien. Compte tenu de ces circonstances exceptionnelles, il avait accepté que 2 jours supplémentaires s’ajoutent aux 8. En revanche, il rappelle qu’il ne peut être envisagé une quelconque monétarisation des jours du CET. Cela ne serait ni dans l’intérêt du salarié ni dans celui de l’entreprise.

M. ... donne son accord à M. ... pour la politique d’augmentations telle qu’elle est définie et sur la proposition ci-dessus et se déclare satisfait.

Les différents thèmes de la N.A.O. ont été repris comme suit :

Les salaires Femmes/Hommes

Il est en premier lieu rappelé que la moyenne des rémunérations est calculée au prorata du temps de travail sur la période de référence.

Le salaire moyen des cadres hors 13ième mois (Femmes/Hommes) est légèrement supérieur comparativement aux indicateurs de l’année précédente.

Le salaire moyen hors 13ième mois des hommes est légèrement supérieur au salaire moyen hors 13ième mois de la période précédente pour un effectif moyen plus important. En effet, on constate l’augmentation du nombre de salariés cadres chez les hommes.

En ce qui concerne le salaire moyen hors 13ième mois des femmes, il est proche de celui de l’année passée pour un effectif moyen de référence équivalent.

Le constat est le suivant : les salaires moyens hors 13ième mois chez les cadres, femmes ou hommes, subissent peu de variations malgré l’augmentation des effectifs.

En ce qui concerne les non-cadres, le salaire moyen hors 13ième mois (Femmes/Hommes) est légèrement supérieur comparativement à l’année précédente.

Le salaire moyen non-cadre hors 13ième mois des hommes est légèrement supérieur au salaire moyen hors 13ième mois de la période précédente sur une population de référence plus importante. A nouveau, on constate l’accroissement de l’effectif dans cette catégorie.

En ce qui concerne le salaire moyen hors 13ième mois des femmes, il est proche de celui de l’année passée pour un effectif moyen de référence légèrement plus important.

Le salaire moyen des cadres incluant le 13ème mois (Femmes/Hommes) a subi peu de variations malgré l’augmentation des effectifs.

Le salaire moyen des non-cadres incluant le 13ème mois (Femmes/Hommes) a légèrement augmenté par rapport à 2017.

Le salaire moyen des hommes a légèrement augmenté alors que celui des femmes est resté stable.

Les tendances observées sont similaires à celles constatées les années précédentes malgré l’augmentation des effectifs.

Dans la catégorie « cadre », le salaire moyen des femmes est inférieur à celui des hommes. Comme vu précédemment, la différence de salaire entre les hommes et les femmes dans cette catégorie est liée au fait que le statut « cadre » recouvre une grande diversité de postes et de fonctions. La plupart des managers de division ont une ancienneté élevée. La catégorie « cadre » où les hommes sont fortement représentés, occupent des emplois allant du cadre débutant aux membres de la Direction. Elle inclut un grand nombre de cadres confirmés correspondant à la catégorie cadre II. Quant aux femmes, elles sont moins nombreuses dans cette catégorie et peu d’entre elles assurent des postes de direction ou d’encadrement.

En ce qui concerne les non-cadres, cette année de référence présente à l’instar des années précédentes, un salaire moyen équivalent entre les femmes et les hommes (avec 13ième mois ou hors 13^ième mois). Les non-cadres recouvrent de grandes catégories d’emplois : une forte population de techniciens dans la catégorie « administratifs et techniciens » et de nombreux postes administratifs et de back-office occupés en majorité par les femmes.

Autre tendance qui se présente à nouveau sur cet exercice, le salaire minimum des femmes non cadres est supérieur au salaire minimum des hommes non cadres.

Quelques rappels :

D’un point de vue législatif, seules les heures supplémentaires demandées à l'initiative de l'employeur aux non cadres sont rémunérées. En ce qui concerne MEU France, celles-ci sont généralement dues lors des inventaires ou des clôtures comptables (avec possibilité de travailler le samedi ou les jours fériés hors 1er mai). Tous les services ou départements peuvent avoir besoin de recourir aux heures supplémentaires. En effet, compte tenu de la croissance de l’entreprise, il peut être demandé au personnel d’effectuer des heures supplémentaires de façon ponctuelle (ADV, technique, fonctions transverses, etc…).

De manière générale, l’entreprise souhaite avoir la possibilité de recourir aux heures supplémentaires pour gérer le surcroît d’activité ou des missions particulières (ex : déménagement et réaménagement interne des locaux, opérations informatiques…).

Ces heures supplémentaires peuvent être effectuées le samedi ou en semaine.

A noter que les non-cadres itinérants bénéficient d'un forfait heures à l'année incluant un nombre d'heures de travail effectif et un nombre d'heures de déplacement.

Primes :

La moyenne des primes sur objectifs 2018 des cadres et non-cadres est proche de celle de l’année passée. La croissance de l’entreprise permet de verser des primes sur objectifs particulièrement attractives et motivantes.

En ce qui concerne les primes exceptionnelles, la moyenne des primes versée est inférieure à l’année passée dans la catégorie « cadre». Dans la catégorie « non cadre » , elle a légèrement augmenté.

Autre tendance antérieurement constatée que l’on retrouve dans cet exercice, la moyenne des primes exceptionnelles chez les hommes statut non-cadres est légèrement inférieure à celle des femmes statut non-cadres.

Avantages en nature 

Il n’y a pas d’éléments significatifs à relever sur les avantages en nature que ce soit au niveau des véhicules de société ou au niveau des avantages logement qui ne concernent que les salariés japonais.

Il n’y a pas de commentaires particuliers sur ce thème.

B. Durée effective et organisation du temps de travail

Pour rappel, MEU France compte peu de collaborateurs en temps de travail partiel ou réduit. Ces temps de travail réduits sont le plus souvent mis en place à la demande du salarié suite à un congé maternité ou à un congé parental.

En ce qui concerne les heures de travail, quand la situation le nécessite, l’entreprise se réserve la possibilité de demander à ses collaborateurs d’effectuer des heures supplémentaires selon les dispositions en vigueur (cf. ci-dessus). En dehors des demandes spécifiques, il n’y a pas d’heures supplémentaires.

Les salariés doivent respecter les règles fondamentales sur la durée du temps de travail tant en ce qui concerne l’amplitude horaire de travail que les repos journaliers entre la fin de poste et la reprise du travail et les 35 heures de repos hebdomadaire.

Ces principes de base sont affichés sur les panneaux d’information.

Par ailleurs, les encadrants de personnel cadre en forfait jours doivent suivre régulièrement la charge de travail de leurs collaborateurs et être particulièrement vigilants sur l’adéquation et la compatibilité de cette charge par rapport à l’organisation de travail.

L’entretien annuel impose de façon obligatoire un bilan sur la charge de travail et l’équilibre entre la vie personnelle et familiale et la vie professionnelle.

En ce qui concerne les itinérants non-cadres, ces derniers remplissent des fiches d’heures qui sont soumises à validation du responsable hiérarchique.

La Direction rappelle que la plupart des salariés utilisent le CET. A ce jour, 10 jours maximum peuvent alimenter le CET selon les règles en vigueur.

Conformément à différents échanges entre la Direction et M. ..., M. ... rappelle qu’un projet sur le « télétravail » est à l’étude. Une réunion sera organisée prochainement à ce sujet.

L’adaptation de l’entreprise à la croissance de la structure et à l’évolution des habitudes nécessite de revoir l’organisation de travail et ce, tant dans l’intérêt des collaborateurs que de celui de l’entreprise. Il est important de repenser l’organisation de travail et de faciliter le co-working et le développement des outils à distance.

Il n’y a pas d’autres commentaires ou de demandes particulières sur l’organisation et la durée du travail de la part de M. ....

C. Les objectifs en matière d’égalité professionnelle Femmes/Hommes et les mesures permettant de les atteindre.

En premier lieu, les parties évoquent à nouveau l’accord sur l’égalité Femmes/Hommes en date du 21 février 2017, effectif au 1^er avril 2017, et rappellent les principaux indicateurs présentés lors de la réunion de suivi de cet accord et les mesures mises en œuvre afin d’atteindre les objectifs fixés.

Dans un deuxième temps, les parties évoquent les points ci-dessous :

La répartition Femmes/Hommes 

Comme rappelé plus haut, le ratio Femmes/Hommes évolue peu : les femmes 28% de l’effectif et les hommes 72% à fin mars 2019 pour les raisons évoquées précédemment.

Les parties échangent sur les difficultés du recrutement et la complexité à recruter du personnel féminin. Le constat est le suivant : il y a peu de candidates.

De fait, les femmes ne représentent que 22% des entrées contre 78% pour les hommes sur l’exercice fiscal à fin mars 2019. Les postes à pourvoir en recrutement ont principalement concerné le service technique de LES. Or, pour ces postes, ce sont majoritairement des hommes qui postulent à ces emplois.

Les femmes ont surtout rejoint des postes en back-office. (cf. p3 et 4).

Conformément à ce qui avait été précisé dans la N.A.O. de 2018, la Direction a décidé de mettre en œuvre une formation portant sur la sensibilisation à la diversité et à la non-discrimination et au bien-être dans l’entreprise dans l’esprit du programme mis en place en 2012 et 2013.

Cette formation aura lieu dans les semaines à venir. Plusieurs sessions sont prévues et réservées aux encadrants dans un premier temps.

La répartition par catégories socioprofessionnelles

La répartition en catégorie-socio-professionnelle est comme suit :

54 % de l’effectif a le statut cadre, 5% est classé administratif et technicien et AM niveau V2 à niveau V3, 27% est classé administratif et technicien et AM niveau IV2 à niveau V1 et enfin 14% est classé administratif et technicien niveau I, II, III, IV1.

Les agents de maîtrise au regard de la convention collective peuvent être niveau III1 à niveau V3 (à l’exclusion du niveau III2 et du niveau IV2)

Nous rappelons que l’agent de maîtrise au regard de la Convention Collective de la Métallurgie concerne les personnes qui encadrent des collaborateurs.

Parmi le personnel féminin, 29% d’ entre elles sont cadres.

Nous constatons que les femmes sont essentiellement cadres ou classées dans la catégorie niveau IV2 à niveau V1.

Les hommes et les femmes sont en nombre équivalent dans la catégorie administratifs et techniciens et AM niveau V2.

Cette répartition Femmes/Hommes dans ces CSP est relativement stable au cours des années. De fait, les explications de cette répartition sont équivalentes à celles de l’année passée que nous reprenons ici pour rappel :

L’activité de l’entreprise qui a pour objet la commercialisation des produits du groupe conduit à ce qu’un grand nombre d’embauches concerne des fonctions commerciales/marketing et ces fonctions sont des emplois en majorité à statut cadre. Or comme nous l’avons vu plus haut, la tenue de ces emplois nécessite une formation scolaire technique et une expérience similaire dans un domaine identique ou proche compte tenu de la typologie de produits et de services commercialisés, ce qui conduit à recruter des personnes plutôt expérimentées et disposant d’un bagage technique. Il y a peu de candidates parmi les postulants.

En ce qui concerne la catégorie ETAM, les postes correspondent à des fonctions de nature administrative, marketing, ou concernent le back-office commercial tels que l’administration des ventes, l’approvisionnement. Ce sont majoritairement des femmes qui postulent à ces postes.

Les emplois techniques à pourvoir concernent la catégorie administratifs et techniques AM niveau 1 au niveau IV1 ainsi qu’au niveau IV2 jusqu’au niveau V1.

Répartition des effectifs par famille d’emplois

Les emplois se répartissent de la façon suivante : 46% les populations commerciales/marketing, 34% les fonctions transverses/Management/back-office, 20% les populations techniques/ingénieurs.

La formation

La formation est un élément essentiel de management tant pour accroitre et améliorer les connaissances de nos collaborateurs que pour fidéliser les meilleurs.

En tenant compte du nombre moyen de salariés au 31/12/2018 (au terme de l’exercice civil correspondant au périmètre légal de la formation), ce sont 2800 heures de formation qui ont été dispensées sachant que cet indicateur ne prend en compte que les seules formations réalisées par un organisme extérieur. Les formations techniques sont également exclues.

L’entreprise a le projet de développer des parcours de formation attractifs et de développer des formations en interne dans le cadre de formation en séance ou en e-learning.

Sur une population de 298 salariés en moyenne, 117 salariés ont été formés, soit un taux de 39% de l’effectif pour 28% l’année passée.

Parmi ces salariés formés, 81 d’entre eux étaient des hommes et 36 étaient des femmes, ce qui représente un taux de 69% pour les hommes et de 31% pour les femmes, soit un ratio proche de la répartition de l’effectif Femmes/Hommes de l’entreprise.

En ce qui concerne le ratio par sexe et le nombre de femmes formées par rapport à la moyenne du nombre de femmes au cours de l’exercice, le taux de femmes formées est de 42%. Sur ces mêmes critères pour les hommes ce taux est de 38%.

En termes de catégories socio-professionnelles, sur le nombre de salariés formés, les salariés cadres représentent 50% de l’effectif de l’ensemble des salariés ayant bénéficié d’une formation. On constate un bon équilibre entre les cadres et les non-cadres.

L’entreprise souhaite renforcer la formation afin de développer les talents et de fidéliser ses collaborateurs quel que soit leur sexe, statut et fonction.

Il n’y a pas de remarques particulières de la part de M. ....

D. L’évolution de l’emploi.

La croissance de l’entreprise s’est accrue sur cet exercice ce qui a conduit à un nombre d’embauches plus important que l’année précédente. Sur la période fiscale concernée, avril 2018 à mars 2019, 73 personnes ont rejoint l’entreprise (incluant 7 alternants) soit plus de 22% de l’effectif dont 17 femmes et 56 hommes.

Hors intégration de Climaveneta et RC Group, 54 collaborateurs avaient rejoint les équipes de MEU Fra sur l’année fiscale précédente.

Les perspectives d’embauche pour l’année à venir en matière d’emploi pour l’année fiscale FY2019 (avril 2019 à mars 2020) sont encore plus ambitieuses. Elles se justifient par un marché attractif dans l’activité Chauffage/Climatisation qui conduit à augmenter de façon continue nos ressources notamment celles du service technique. Les enjeux sont importants car compte tenu de la concurrence, les prestations du service technique peuvent faire la différence. Par ailleurs, nous devons répondre aux attentes de nos clients qui sont de plus en plus exigeants. Ce développement de l’activité technique déjà amorcée l’année passée, se confirme et s’accélère cette année avec l’intégration prévue de plus d’une vingtaine de personnes.

Il n’y a pas de remarques particulières de la part de M. ....

E. Travailleurs handicapés

M. ... rappelle que la forte croissance de l’entreprise a contraint celle-ci à se focaliser sur des dossiers prioritaires, ce qui a limité le nombre d’actions vis-à-vis des travailleurs en situation de handicap. La bienveillance vis-à-vis du salarié en situation de handicap est pour l’entreprise un impératif. Dans sa responsabilité sociale, elle se doit d’être à l’écoute de tous quelle que soit la situation individuelle.

L’entreprise souhaite s’engager sur la cause du handicap et à ce titre, organisera une journée de sensibilisation sur le salarié en situation de handicap.

Outre les actions spécifiques, l’entreprise continuera à faire appel aux ateliers protégés comme elle le fait depuis de nombreuses années (ex : collecte et défabrication de déchets d’équipements électriques et électroniques, achat de fournitures).

M. ... rappelle également l’engagement de l’entreprise à des actions caritatives qui œuvrent pour les causes qui lui tiennent à cœur telles que l’accompagnement depuis 20 ans de l’association ELA, qui lutte aux côtés des malades souffrant de leucodystrophies et de leurs familles.

Des actions plus spécifiques sont également mises en œuvre telles que le soutien à des associations dont la thématique correspond à la grande cause nationale.

Cependant pour cette année, M. ... a choisi de ne pas suivre la cause nationale mais de soutenir une association « Belle et bien » qui aide en particulier les femmes luttant contre le cancer en prodiguant des conseils de beauté et de bien-être pour tenter de vivre mieux avec la maladie.

Enfin, elle continue à soutenir l’association Laurette Fugain.

M. ... n’a pas émis de remarques particulières sur ce thème.

F. Droit d’expression directe et collective du travail

Il ressort de la discussion entre les parties que l’exercice de ce droit à l’expression directe et collective du travail dans le cadre des réunions de service pourrait être amélioré. M. ... rappelle son utilité dans le sens qu’il participe à une meilleure communication entre les responsables et les collaborateurs. La Direction confirme qu’elle va étudier ce dossier afin de rendre plus efficace et opérationnel cet exercice.

M. ... n’a pas de remarques particulières à ajouter.

G. Qualité de vie au travail

M. ... évoque le fait que le personnel a quelques inquiétudes quant à un éventuel déménagement à court terme.

De plus, compte tenu du nombre d’embauches, un grand nombre de collaborateurs s’interrogent quant à la possibilité de trouver des espaces disponibles dans les locaux actuels pour accueillir ce personnel supplémentaire.

Outre ces questionnements, nombre d’entre eux estiment que la plupart des décisions sont prises dans le seul intérêt de la division LES au détriment des autres divisions et services.

En ce qui concerne le premier point, M. ... confirme qu’un départ du siège social est envisagé mais qu’il n’y a aucune urgence, la fin des baux pour certains, étant en 2024 et 2025. D’ailleurs, comme les collaborateurs peuvent le constater des travaux d’aménagement ont encore eu lieu récemment dans nos locaux, boulevard des Bouvets.

Cependant, la Direction souhaite dès à présent étudier toutes les possibilités d’aménagement d’un nouvel espace compte tenu des travaux de réhabilitation situés dans la zone géographique du boulevard des Bouvets.

Dans cette perspective, M. ... indique que le cahier des charges prend en compte trois points essentiels :

La proximité, le maintien des équipes dans un même lieu (activité bureaux et activité technique), la facilité d’accès des transports. Il souhaite par ailleurs que soit intégré des dispositifs relatifs à la mobilité douce (ex espace à vélo…) et bien sûr, que les normes d’accueil des salariés en situation de handicap soient respectées.

En réponse à la deuxième question, il souhaite rassurer les collaborateurs en rappelant que d’une part, toutes les embauches ne sont pas destinées à Nanterre, boulevard des Bouvets, mais qu’un certain nombre d’entre elles, concernent des postes en province. De plus, il reste de l’espace disponible et rappelle que le Carillon dispose de surfaces non occupées.

En ce qui concerne le dernier point, M. ... rappelle que la division LES est aujourd’hui prépondérante en termes d’effectifs et de contribution aux résultats et donc doit être prise en compte dans les projets et décisions, pour autant, la Direction se doit de tenir compte de tous les départements et services de l’entreprise. C’est ensemble que par nos actions et notre travail respectif nous pouvons avancer et atteindre nos objectifs.

M.Philbert évoque ensuite la charge de travail assez soutenue pour un grand nombre de salariés du fait du développement de l’activité Chauffage/Climatisation. M. ... confirme avoir pris des dispositions nécessaires pour améliorer la situation dont notamment le recours à des ressources supplémentaires (intérim et ouverture de postes en CDI, développements informatiques).

En ce qui concerne l’utilisation des outils mobiles et en particulier des « Iphones », un projet est en cours et lui sera soumis prochainement tel que les parties l’avaient convenu. Le but est de travailler sur un ensemble d’actions permettant de répondre aux besoins des salariés, aux intérêts de l’entreprise tout en tenant compte de la réglementation actuelle sur le droit à la déconnection.

Par ailleurs, la formation sur les bonnes pratiques de management évoquée plus haut, est d’autant plus importante qu’elle a pour but de répondre aux différents éléments qui étaient ressortis de l’analyse des risques psychosociaux. Apprendre à travailler ensemble, à se comprendre et à se respecter est une composante essentielle du management et de l’épanouissement au travail.

Ces actions participent à la qualité de vie au travail. M. ... considère ces actions pertinentes.

Article 3 – Durée et application de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de douze mois à compter du 6 juin 2019 date de la dernière réunion de négociation organisée dans le cadre de la N.A.O.

Article 4 – Publicité de l’accord

Le présent accord sera déposé en un exemplaire et une version sur support électronique à la Direction Départementale du Travail et de l’Emploi de Nanterre et en un exemplaire au secrétariat-greffe du Conseil de Prud’hommes de Nanterre.

Fait à Nanterre, le 17 juin 2019

Pour la société Pour le syndicat F.O

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