ACCORD UES SUEZ

2020-2024

RELATIF A L’EGALITE PROFESSIONNELLE

&

A LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL

Entre les sociétés

• SUEZ Groupe, dont le siège social est situé 16 place de l’iris, Tour CB 21 92040 Paris La Défense, immatriculée au RCS de Nanterre sous le numéro 410 118 608

• SUEZ, dont le siège social est situé 16 place de l’Iris Tour CB 21 92040 Paris La Défense, immatriculée au RCS de Nanterre sous le numéro 433 466 570

Constituant l’Unité Economique et Sociale SUEZ, dûment représentée par ------ , en sa qualité de Directeur des Ressources Humaines en charge de la Transformation et des Services Centraux, et dénommée ci-après « l’entreprise »

D’une part,

Et

Les Organisations Syndicales représentatives de salariés :

• le syndicat C.F.E-C.G.C. représenté par ---------- en sa qualité de Déléguée Syndicale,

• le syndicat C.F.T.C. représenté par --------- en sa qualité de Délégué Syndical,

D’autre part,

Il est convenu ce qui suit

SOMMAIRE

PREAMBULE (P. 4)

ARTICLE 1 – PLAN D’ACTIONS RELATIF A L’EGALITE HOMMES/FEMMES (P. 5)

ARTICLE 2 – ATTIRER ET RETENIR VIA LA GARANTIE DE L’EGALITE DE TRAITEMENT (P. 7)

Article 2.1 – Neutralité de l’offre d’emploi et de la procédure de recrutement

Article 2.2 – Valorisation de toutes les formes de diversité

ARTICLE 3 – PROMOUVOIR/DEVELOPPER VIA L’EVOLUTION PROFESSIONNELLE ET L’ACCES AUX POSTES A RESPONSABILITE (P. 10)

Article 3.1 – Les objectifs de progression et actions

Article 3.2 – Accès des femmes aux postes de management et aux postes à responsabilité

Article 3.3 - Encouragement des réseaux de femmes et du mentoring

ARTICLE 4 – REDUIRE LES ECARTS VIA LA POLITIQUE DE REMUNERATION ET L’EGALITE SALARIALE ENTRE LES FEMMES ET LES HOMMES (P. 14)

Article 4.1 – Rappel du principe d’égalité de traitement lors de l’examen annuel de situation

Article 4.2 – L’index de l’égalité Femmes-Hommes

ARTICLE 5 – TRANSFORMER LA CULTURE VIA LA LUTTE CONTRE LES STEREOTYPES ET LE SEXISME - ROLE SOCIETAL DE L’ENTREPRISE (P. 16)

Article 5.1 – Action de sensibilisation – Formation

Article 5.2 –Tolérance Zéro vis-à-vis des agissements sexistes

ARTICLE 6 – COMMUNICATION ET SENSIBILISATION (P. 18)

ARTICLE 6.1 – CREER UN ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL INCLUSIF

ARTICLE 7 – DEVELOPPER L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS (P. 19)

Article 7.1 – (Via) Un management collaboratif

Article 7.2 – (Via) La gestion des compétences

Article 7.3 – (Via) L’expression des collaborateurs dans l’entreprise

Article 7.4 – (Via) Un collectif solidaire

ARTICLE 8 – RECHERCHER L’EQUILIBRE ET LA CONCILIATION DES TEMPS DE VIE (P. 28)

Article 8.1 – Le suivi/la régulation de la charge de travail du collaborateur

Article 8.2 – Le droit à la déconnexion

Article 8.3 – Le Télétravail

ARTICLE 9 – LUTTER CONTRE LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX ET FAVORISER LE BIEN-ETRE AU TRAVAIL (P. 36)

Article 9.1 – Favoriser la prévention

Article 9.2 – GERER/ACCOMPAGNER LES SITUATIONS DE CRISE ET DE SOUFFRANCE

ARTICLE 10 – QUALITE DE VIE ET PARENTALITE (P. 39)

Article 10.1 – Parentalité et Couverture Frais de Santé pendant la période de suspension du contrat de travail

Article 10.2 – Soutien aux familles

ARTICLE 11 – « BOOSTER » LE BIEN-ETRE AU TRAVAIL (P. 40)

Article 11. 1 – L’intégration du Collaborateur

Article 11.2 – Ateliers et accompagnement(s) bien-être

Article 11.3 – Prise en charge intégrale du PASS NAVIGO

ARTICLE 12 – INFORMATION DES SALARIES (P. 42)

ARTICLE 13 – DUREE DE L’ACCORD ET MISE EN ŒUVRE (P. 42)

ARTICLE 14 – REVISION DE L’ACCORD (P. 42)

ARTICLE 15 – PUBLICITE DE L’ACCORD (P. 42)

ANNEXE – I (P. 44)

PREAMBULE

Depuis de nombreuses années, la Direction de l’UES SUEZ et les Organisations Syndicales représentatives affirment, par la signature unanime d’accords successifs relatifs à l’égalité professionnelle, le principe d’égalité entre les femmes et les hommes tout au long de la vie professionnelle et leur volonté de s’engager à le rendre efficient dans l’entreprise en fixant des objectifs et des actions à la fois concrets et mesurables.

Ce nouvel accord s’inscrit dans la continuité. Il vise à consolider les engagements de l’entreprise établis dans les précédents accords tout en cherchant à identifier de nouveaux axes de progrès. Il s’inscrit également dans la continuité et la cohérence de l’accord européen signé par le Groupe SUEZ et les organisations syndicales représentatives le 12 septembre 2019.

A cet égard, l’entreprise continuera à agir en faveur du renforcement des femmes dans les postes à responsabilités et leur promotion aux postes d’encadrement.

Les parties définissent par le biais du présent accord « 5 principes en matière d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes » qui permettent de faciliter l’appropriation et la diffusion au sein de l’UES SUEZ des engagements de la Direction en faveur de l’égalité professionnelle :

• Affirmer le principe d’égalité entre les femmes et les hommes tout au long de la vie professionnelle ;

• Respecter et promouvoir le principe de non-discrimination sous toutes ses formes et à toutes les étapes de la vie professionnelle ;

• S’assurer de l’égalité salariale pour un même niveau de responsabilité, de formation, d’expérience professionnelle, de compétences et de performances mis en œuvre ;

• Accroître la représentation féminine dans l’encadrement et s’engager à favoriser la promotion des femmes ;

• Veiller à l’évolution de carrière et promotions des femmes « séniors ».

Les parties conviennent que cet accord ne porte pas uniquement sur la mixité des genres mais vise à valoriser toutes les diversités (diversité générationnelle, handicap, orientation sexuelle…). Il a pour ambition de créer un environnement responsable et inclusif.

Ainsi, le présent accord s’intègre à la politique globale de prévention des discriminations, de respect de la dignité au travail, d’égalité des chances et de gestion des ressources humaines basée sur les compétences et les résultats. Il participe de l’engagement sociétal porté par l’entreprise grâce à un dialogue social constructif favorisant une meilleure cohésion interne.

Il est indissociable d’une politique active de l’entreprise portant sur la Qualité de Vie au Travail (QVT), la reconnaissance et la valorisation des compétences via, notamment, la formation et la mobilité professionnelle.

En effet, pour SUEZ, l’épanouissement et la Qualité de Vie au Travail des collaborateurs constituent des ressources essentielles pour la performance économique, sociale et humaine de l’entreprise.

Ainsi, l’ambition de l’entreprise, à travers cet accord, est aussi d’améliorer durablement la qualité de vie de ses collaborateurs en inscrivant son action dans la continuité de ses réalisations majeures mais aussi dans la dynamique engagée par le Groupe SUEZ pour relever les défis de la transformation.

Dans ce cadre, agir sur la qualité de vie au travail, est un axe à part entière de la transformation de l’entreprise et un levier d’amélioration des relations humaines et du collectif de travail. C’est une opportunité pour mieux vivre et travailler ensemble.

Elle s’inscrit pleinement dans la stratégie 2030 de l’entreprise et ses 4 valeurs piliers :

• Respect

• Esprit d’équipe

• Priorité client

• Passion pour l’environnement

Elle est ainsi une démarche partagée et conjointe de tous : Direction, ligne managériale, représentants du personnel et collaborateurs.

Un suivi de cet accord se fera en Commission Egalité Professionnelle. Il permettra de s’assurer de sa bonne application, identifier les points de progrès et les actions de correction si nécessaire.

ARTICLE 1 – PLAN D’ACTIONS RELATIF A L’EGALITE HOMMES/FEMMES

Dans le prolongement des pratiques mises en œuvre au sein de l’UES SUEZ et à partir, notamment, du rapport annuel de situation comparée entre les femmes et les hommes, les parties conviennent des objectifs suivants, chacun accompagné d’un plan d’actions spécifique.

OBJECTIF GLOBAL

Promouvoir les carrières féminines et créer un environnement responsable et inclusif

Pour rappel, le Groupe SUEZ se fixe d’atteindre en 2021 les objectifs suivants :

	Objectifs 2021 du Groupe SUEZ	Situation actuelle chez SUEZ HQ
% de femmes dans l’effectif global	22%	44%
% de femmes Cadres	33%	41,5%
% de femmes parmi les Talents	40%	39% Global et BU Talents 52% Emerging Talents 47,6% Experts

L’UES SUEZ, ayant d’ores et déjà largement dépassé les objectifs quantitatifs du Groupe, souhaite poursuivre ses efforts pour améliorer l’accès des femmes à des postes à responsabilité en déployant les six leviers d’actions de la feuille de route mixité du Groupe SUEZ :

- attirer

- retenir

- réduire les écarts

- promouvoir

- développer

- transformer la culture

Elle souhaite également créer un environnement de travail inclusif, favorable au bien-être de tous.

DOMAINES PARTICULIERS D’ACTIONS PROPOSES

• Garantir l’égalité des chances dans le recrutement et favoriser la mobilité interne des femmes ;

• Promouvoir la parité hommes-femmes dans l’évolution des carrières : suivi des promotions des femmes ;

• Garantir l’équité en matière de rémunération ;

• Agir sur les mentalités : lutte contre les stéréotypes et contre le sexisme ;

• Créer un environnement de travail inclusif et développer l’engagement des collaborateurs ;

• Veiller aux bonnes conditions de travail : Bien-être et meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Les parties rappellent la nécessité de veiller à l’application de ce plan d’actions afin de parvenir à la réalisation des objectifs fixés.

ARTICLE 2 – ATTIRER ET RETENIR VIA LA GARANTIE DE L’EGALITE DE TRAITEMENT

Article 2.1 – Neutralité de l’offre d’emploi et de la procédure de recrutement

L’Entreprise rappelle que les procédures de recrutement sont conformes aux dispositions légales et respectent l’article L 1132-1 du code du travail au titre duquel les discriminations sont formellement interdites.

Les différents supports d’offre d’emploi qu’ils soient internes ou externes se conforment à ces dispositions et s’adressent indifféremment aux femmes et aux hommes.

La Direction est attentive à ce que la terminologie utilisée en matière d’offre d’emploi et de définition de poste ne soit pas discriminante à l’égard d’un genre.

L’Entreprise est également attentive à éviter la présence dans les définitions d’emploi de critères qui pourraient être de nature à écarter les femmes ou les hommes de l’accès à certains postes.

Le processus de recrutement est unique et se déroule de manière identique pour les femmes et les hommes. L’entreprise réaffirme son engagement selon lequel le principe d’égalité de traitement, dans les critères de sélection et de recrutement, fondé sur la recherche de compétences, de qualification et d'expérience professionnelle sans distinction liée au genre, est strictement appliqué.

Elle rappelle qu’il n’y a pas de métiers spécifiquement féminins ou masculins.

Actions :

Les parties conviennent que :

1 - Dans toutes les shorts-lists de candidatures proposées au recruteur, une candidature féminine soit a minima sélectionnée ;

2 - Dans toutes les shorts-lists de candidatures proposées au recruteur, une candidature du sexe sous représenté dans la filière soit a minima sélectionnée.

Enfin, l’entreprise réaffirme sa vigilance quant à l’égalité des rémunérations à l’embauche des femmes et des hommes.

Article 2.2 – Valorisation de toutes les formes de diversité

Les parties conviennent que l’égalité professionnelle porte sur un sujet plus large que la simple mixité hommes-femmes. Elle concerne autant les jeunes que les Séniors ou les personnes en situation de handicap.

Les parties rappellent que dans le cadre du processus de recrutement, seules comptent les compétences professionnelles et l’adéquation des qualités professionnelles avec le poste.

2.2.1 – Une politique active d’intégration des jeunes

Afin de développer son attractivité auprès des nouveaux diplômés, faire connaître ses métiers et partager ses valeurs auprès des jeunes générations en contribuant à leur accès à l’emploi, l’entreprise réitère son engagement à développer les stages et les contrats d’apprentissage en veillant à une répartition équilibrée des genres.

Actions :

En 2018, le pourcentage d’alternants dans l’entreprise était de 6,3% et des jeunes dans leur globalité (contrats CIFRE et VIE compris) de 10,97%.

Souhaitant persévérer dans une politique active et qualitative d’intégration des jeunes notamment à travers l’alternance et développer un management inclusif intergénérationnel, SUEZ HQ se donne pour objectif :

• de maintenir un bon équilibre entre les genres en veillant, quand nécessaire et pertinent, à recruter davantage de stagiaires et d’alternants du sexe traditionnellement sous représenté au sein de la filière ;

• d’élaborer un guide à destination des tuteurs des jeunes stagiaires et alternants ;

• de développer des initiatives d’entraide intergénérationnelle.

2.2.2. – Une politique active de maintien dans l’emploi des Séniors : Reconnaissance et développement de leurs compétences

Les Séniors, notamment, par leur expérience et leur connaissance de l’entreprise sont une source de richesse pour cette dernière.

2.2.2.1 – Accès des Séniors à la formation

Permettre à chacun de continuer à développer ses compétences durant sa vie professionnelle est une priorité de l’entreprise.

En 2018, 56% des collaborateurs de plus de 51 ans ont reçu au moins une formation. Ils représentaient 28% des salariés formés dans l’entreprise.

Ainsi, dans le cadre de l’accès à la formation, la Direction de l’UES SUEZ souhaite que le taux de formation des Séniors continue à progresser.

2.2.2.2 – Entretien de seconde partie de carrière

L’entretien de seconde partie de carrière des collaborateurs d’au moins 45 ans a lieu exclusivement à leur initiative.

L’objectif de cet entretien est de faire un point sur la carrière professionnelle du collaborateur et ses perspectives en termes d’évolution professionnelle, de formation et d’accompagnement.

L’entreprise souhaite qu’un grand nombre de collaborateurs puisse en bénéficier.

Actions :

1. Porter une attention particulière aux augmentations et promotions des Séniors lors des revues de rémunérations annuelles ;

2. Veiller à la mise en œuvre du développement des compétences des salariés de 51 ans et plus. Ainsi, lors des entretiens de recueil des besoins de formation organisés entre les RH et les Managers, un focus sera fait sur la formation de ces collaborateurs et la part de formations « métiers » et/ou formations de développement suivies ;

3. Communiquer, à nouveau, de façon positive sur le dispositif de seconde partie de carrière et donner le choix au collaborateur concerné de réaliser l’entretien avec son Manager ou son Responsable des Ressources Humaines ;

4. Préparer un guide pratique sur le dispositif de l’entretien de seconde partie de carrière à l’attention des managers ;

5. Promouvoir, valoriser et diffuser toutes les initiatives visant au transfert de savoir des Séniors et notamment des experts vers les plus jeunes générations ;

6. Assurer ce transfert de savoir dans le cadre de la préparation du départ à la retraite.

2.2.3 – Cohérence et visibilité de la politique handicap

L’entreprise souhaite donner de la cohérence et de la visibilité à sa politique en matière de handicap en favorisant l’implication des partenaires sociaux ainsi que celle de ses partenaires internes et externes.

Afin que le handicap ne soit pas un tabou au sein de l’entreprise, la Direction met en œuvre de nombreuses actions visant à favoriser l’emploi et le maintien au travail des personnes en situation de handicap (partenariat, sensibilisation …).

Elle sollicitera pour ce faire et autant que nécessaire l’avis de la médecine du travail pour obtenir des préconisations médicales d’aménagement des postes de travail.

Des évènements de sensibilisation seront organisés régulièrement. Ils auront pour objectif de favoriser l’insertion des personnes handicapées et d’encourager les collaborateurs en situation de handicap à déclarer leur situation, en vue d’une meilleure adaptation de leur poste de travail si nécessaire.

Actions :

1. Maintenir l’élargissement de la Commission Egalité Professionnelle du Comité Social et Economique à la Diversité, incluant les thèmes de la mixité, du handicap, des Séniors et des actions menées ou à mener au sein de l’entreprise et du Groupe ;

2. Faciliter le maintien dans l’emploi et les conditions de travail des collaborateurs ayant déclaré une RQTH : aménagement du poste, aménagement du temps de travail… ;

3. Continuer à sensibiliser les collaborateurs et à promouvoir des actions en faveur des personnes en situation de handicap en sollicitant, notamment, l’aide de la médecine du travail ;

4. Communiquer régulièrement sur la notion de reconnaissance de travailleur en situation de handicap (RQTH) pour favoriser les déclarations ;

5. Promouvoir le recrutement direct, tant en CDI, CDD, en alternance ou en stages, de personnes en situation de handicap et notamment de personnes neuro-atypiques ;

6. Encourager les achats auprès du secteur protégé et recommuniquer, notamment, auprès des assistantes pour les commandes de plateaux repas auprès des ESAT référencés.

Indicateurs de suivi :

• Le nombre de stagiaires et d’alternants par genre

• Le taux de transformation des contrats d’alternances en CDD ou CDI dans l’UES (en distinguant les fonctions supports des fonctions opérationnelles) ou dans le Groupe

• Le taux de transformation des VIE en CDI dans l’UES ou dans le Groupe

• Le taux de transformation en CDI des stages de fin d’études dans l’UES ou dans le Groupe

• Le nombre de personnes déclarées travailleurs en situation de handicap via la DOETH et accompagnement spécifique déployé

• Le taux par genre et le nombre de salariés de 51 ans et plus ayant suivi une formation

• Le nombre d’entretiens de seconde partie de carrière réalisés à la demande du collaborateur/trice. Rapporter ce nombre à la population des collaborateurs de plus de 45 ans

ARTICLE 3 – PROMOUVOIR/DEVELOPPER VIA L’EVOLUTION PROFESSIONNELLE ET L’ACCES AUX POSTES A RESPONSABILITE

Le parcours professionnel des collaborateurs peut varier tout au long de leur carrière. Cette situation résulte tant de l’évolution des métiers et des organisations que des souhaits individuels d’évolution professionnelle.

L’objectif étant d’assurer l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes tout au long de la carrière, la Direction réaffirme son engagement à n’utiliser que des critères objectifs tels que qualification, compétences et expérience pour proposer des évolutions de carrière et promotions à ses collaborateurs hommes et femmes. L’ensemble de la carrière du collaborateur est naturellement pris en compte.

Article 3.1 – Les objectifs de progression et actions

Les parties au présent accord conviennent que pour tendre vers une représentation équilibrée des femmes et des hommes à tous les niveaux de l’Entreprise, il est nécessaire que les femmes et les hommes aient les mêmes possibilités de promotion, d’évolution de carrière et d’accès aux postes à responsabilités et que ces possibilités soient effectivement réalisées.

L’entreprise se fixe l’objectif de poursuivre son action de vigilance dans ce domaine. Elle fournira annuellement le pourcentage de promotions des femmes et des hommes et en rendra compte aux délégués syndicaux lors de la Commission Paritaire post NAO dédiée.

Le Développement des compétences et de l’activité, le développement personnel sont aussi favorisés par le biais de la mobilité géographique et/ou professionnelle, la gestion de projets transverses, l’évolution des profils … Là encore l’Entreprise s’engage à porter toute son attention sur l’égalité de traitements entre les femmes et les hommes.

3.1.2 – Les actions en matière d’évolution professionnelle et de parcours de carrière

Dans un domaine où l’évolution des mentalités et des bonnes pratiques reste décisive, SUEZ sera attentive, lors des promotions individuelles, à la dimension Femmes/Hommes pour chacune des grandes filières identifiées.

Par ailleurs, l’entreprise sera particulièrement attentive à la situation des femmes à l’occasion des opportunités professionnelles telles que l’attribution de nouveaux projets au sein des équipes, ou dans le cadre d’une mobilité professionnelle et/ou géographique telle que l’expatriation. La diversité des expériences est un atout et une richesse.

Actions :

1. Lors des revues de rémunérations annuelles, la Direction veille à vérifier l’adéquation entre la classification et le poste occupé par le collaborateur et ainsi préserver l’équité interne au sein de l’Entreprise ;

2. Pour garantir au mieux l’égalité des chances, les postes à pourvoir en interne diffusés via l’Intranet «my mobility» sont accessibles à tous les collaborateurs du Groupe SUEZ.

3.1.3 – Donner la parole aux collaborateurs femmes et hommes

Il est rappelé que tout collaborateur peut, librement et à tout moment, solliciter un entretien auprès de la Direction des Ressources Humaines et ce quel que soit le motif.

Actions :

1. Lors du départ de collaborateurs démissionnaires, le Responsable des Ressources Humaines s’attardera à comprendre la motivation de leur départ.

3.1.4 – Les congés maternité, adoption et parental

Le présent accord est l’occasion de rappeler qu’un congé maternité et/ou parental ne peut avoir aucune incidence sur l’évolution de carrière d’un(e) salarié(e).

En cas de congé maternité et/ou parental, des entretiens avec le responsable hiérarchique seront tenus avant le départ des collaborateurs, pour organiser notamment la période d’absence, ainsi qu’à leur retour pour faire le point sur l’évolution de carrière et l’éventuel souhait d’évolution.

Un entretien systématique est fixé avec la Direction des Ressources Humaines au retour de la personne. Il donnera l’occasion d’échanger sur un éventuel aménagement d’un retour progressif du/de (la) collaborateur/trice via le télétravail par exemple.

3.1.5 – La sensibilisation des managers

Les managers seront sensibilisés sur l’intérêt et la richesse du développement de la mixité.

Ainsi, lors de la revue annuelle des objectifs et des rémunérations, un point sera fait entre les Responsables des Ressources Humaines et les managers sur la prise en compte de l’évolution professionnelle et de la visibilité de leurs collaboratrices à l’occasion, notamment, de la répartition dans l’équipe de projets « visibles » et valorisants.

La Direction des Ressources Humaines assurera le suivi et la coordination des managers sur la prise en compte de l’égalité femmes/hommes au sein de l’Entreprise.

Tout collaborateur pourra également saisir tout représentant du personnel ou la Direction des Ressources Humaines aux fins de lui signaler les difficultés qu’il rencontre avec sa ou son manager.

Indicateurs de suivi :

• Les statistiques fournies dans le cadre de la négociation annuelle.

• L’ancienneté moyenne des salariés hommes/femmes promus par catégories professionnelles.

• Le pourcentage de salariés promus par rapport au nombre de salariés de la catégorie professionnelle (hommes et femmes distincts).

• Le pourcentage de femmes promues par rapport au pourcentage d’hommes promus.

• Le nombre de mobilités professionnelles et/ou géographiques, accès/évolutions sur

des postes de management, par sexe.

• L’âge et ancienneté moyenne des effectifs par coefficient et par sexe.

• Proportion d’hommes et de femmes parmi les collaborateurs démissionnaires.

Article 3.2 – Accès des femmes aux postes de management et aux postes à responsabilité

Considérant que la présence des femmes aux postes de Direction revêt une grande importance pour entrainer des changements culturels durables, l’indicateur de féminisation des cadres supérieurs et des cadres dirigeants est un indicateur clé de la responsabilité sociétale de l’UES SUEZ.

Ainsi, le management des talents implique des critères identiques, neutres et sans représentation masculine ou féminine lors des préparations et tenues des People Reviews. Ces critères sont exclusivement basés sur les seules compétences et performances. Ils ne prennent pas en compte les conditions d’âge des salariés qui pourraient pénaliser les femmes ayant connu des maternités.

Pour mettre en œuvre cet objectif, les People Reviews prêtent attention à la présence suffisante et régulière de femmes dans les plans de remplacement. Par ailleurs, de nouveaux plans d’actions sont envisagés afin d’augmenter le vivier de talents féminins au sein de l’entreprise. Ils prendront, notamment, la forme d’actions ciblées d’accompagnement individuel pour développer la confiance en soi et affirmer l’ambition de prendre des responsabilités accrues.

Article 3.3 - Encouragement des réseaux de femmes et du mentoring

Il est rappelé que le mentoring est une forme d’accompagnement individuel participant au développement personnel et professionnel des collaborateurs.

Il permet à une population majoritairement féminine d’être accompagnée dans son développement par des Cadres Dirigeants. Ainsi, les femmes et les hommes occupant dans le Groupe des postes de direction sont encouragés à partager leur expérience avec les collaborateurs de l’entreprise ou le groupe.

Afin :

• de faciliter l’accès des femmes à de hauts niveaux de responsabilité

• que les femmes aient les mêmes chances que leurs collègues masculins d’accéder aux fonctions dirigeantes,

• et de vaincre le « plafond de verre »,

SUEZ développe son réseau de femmes et son système de mentoring.

Actions :

1 - Favoriser toutes les actions de coaching et de mentoring ;

2 - Encourager la participation aux réseaux de femmes dans le Groupe et en dehors du Groupe.

Indicateurs de suivi :

• Nombre et pourcentage de femmes bénéficiant du mentoring ou d’une action de coaching visant à développer le leadership.

• Bilan de l’activité des réseaux de femmes.

ARTICLE 4 – REDUIRE LES ECARTS VIA LA POLITIQUE DE REMUNERATION ET L’EGALITE SALARIALE ENTRE LES FEMMES ET LES HOMMES

Article 4.1 – Rappel du principe d’égalité de traitement lors de l’examen annuel de situation

Conformément aux dispositions du Code du travail, l’Entreprise réaffirme le principe de l’égalité de rémunération entre les femmes et les hommes pour un même travail ou pour un travail de valeur équivalente.

L’évolution de carrière et la rémunération des salariés sont fondées actuellement et couramment sur leurs compétences démontrées et leur contribution aux objectifs de l’Entreprise, via l’atteinte de leurs objectifs individuels.

La Direction poursuit son engagement de vigilance concernant l’évolution de carrière des collaborateurs et leur niveau de rémunération.

4.1.1 – Les objectifs de progression

La Direction de l’UES SUEZ garantit à l’embauche un même niveau de classification et un salaire égal entre les femmes et les hommes pour un poste comportant des niveaux de responsabilité, qualification et expérience équivalents.

Par ailleurs, et à l’occasion de l’exercice annuel de revue des salaires, la situation de tous les collaborateurs, cadres et non-cadres, fait l’objet d’un examen individuel de situation conjointement par le responsable hiérarchique et le responsable RH.

Dans ce cadre, les salaires sont examinés au regard principalement de l’emploi exercé, du niveau hiérarchique et de la maîtrise du poste.

Ainsi, si les situations professionnelles et les critères rattachés (maîtrise du poste, expériences, …) sont comparables, les salaires doivent l’être également. Dans le cas contraire, si les salaires ne sont pas comparables ou équivalents, les écarts salariaux doivent pouvoir être expliqués par des critères objectifs et non discriminants.

De plus, l’Entreprise réaffirme le rôle de la Direction des Ressources Humaines dans l’accompagnement des managers à l’occasion de la revue des mesures salariales individuelles effectuée chaque année, en rappelant aux responsables hiérarchiques les obligations légales en matière d’égalité salariale entre les femmes et hommes.

4.1.2 – L’Analyse de dossiers individuels au regard de critères objectifs

Des cas individuels peuvent être signalés à la DRH notamment par les organisations syndicales à l’occasion des Commissions Paritaires.

L’examen de ces dossiers individuels par la DRH doit prendre en compte plusieurs critères objectifs.

Ces critères visent principalement les niveaux de formation (notamment initiale) et d’ancienneté (au niveau du poste, du niveau hiérarchique, de l’entreprise et professionnelle), les responsabilités et compétences exercées, les expériences professionnelles et, de manière générale, tout élément distinctif du parcours professionnel.

Actions :

Les actions pour garantir l’égalité salariale seront principalement mises en œuvre à l’occasion de l’exercice annuel de revue des salaires. Ces actions sont les suivantes :

1. Rappel des obligations légales en matière d’égalité salariale et de non-discrimination notamment entre les femmes et les hommes ;

2. Vérification annuelle, et correction si besoin, de la garantie d’augmentation minimale individuellement pour chaque salarié de retour de congé maternité ou d’adoption conformément aux articles L.1225-26 et L.1225-44 du Code du travail. La rémunération (telle que définie à l’article L.3221-3 du Code du travail) du collaborateur en congé maternité ou d’adoption sera, a minima, majorée « des augmentations générales ainsi que de la moyenne des augmentations individuelles perçues pendant la durée de ce congé par les salariés relevant de la même catégorie professionnelle ou, à défaut de la moyenne des augmentations individuelles dans l’Entreprise » ;

3. Il est rappelé que, l’évaluation de la performance du collaborateur en congé maternité ou d’adoption sera établie sur la base de la réalisation de ses objectifs sur sa période effective de travail dans l’Entreprise. L’augmentation qui sera attribuée au collaborateur en lien avec la performance évaluée dans les modalités définies ci-dessus ne pourra être inférieure au minimum légal indiqué ci-dessus ;

4. Cette augmentation intervient au moment du déploiement de la politique salariale dans l’Entreprise ;

5. Suivi de la répartition budgétaire des augmentations de salaires entre les femmes et les hommes ;

6. Faire un focus de comparaison de salaires hommes/femmes sur un métier donné ;

7. Renouvellement de la mesure en faveur de la promotion des carrières féminines lors de la Négociation Annuelle Obligatoire en cas de signature d’un Protocole d’Accord NAO.

Indicateurs de suivi :

Le suivi de l’égalité salariale sera réalisé via les indicateurs femmes/hommes suivants :

• Rémunérations moyennes annuelles des OET, TSM et Cadres.

• Pourcentage d’augmentation et de parts variables (mise en œuvre de la politique salariale) des OET, TSM et Cadres.

• Nombre de salariés de retour de congé maternité et d’adoption concernés par la garantie d’augmentation minimale.

L’Entreprise explicitera les raisons des éventuels écarts entre les données notamment lors de la Commission Egalité Professionnelle femmes/hommes.

Les mesures correctrices feront, le cas échéant, également l’objet d’un suivi en NAO et lors de la Commission Paritaire :

• nombre de cas dont la commission est saisie.

• nombre de mesures correctrices appliquées.

Article 4.2 – L’index de l’égalité Femmes-Hommes

Conformément aux articles L.1142-8 et D.1142-4 du Code du travail, l’UES SUEZ publie annuellement le résultat final de l’index de l’égalité obtenu au plus tard le 1er mars de l’année en cours sur le site intranet. Pour les Entreprises de plus de 250 salariés, l’index de l’égalité femmes-hommes est établi à partir de l’évaluation de 5 indicateurs :

• écart de rémunération entre les femmes et les hommes calculé à partir de la moyenne des rémunérations des femmes comparé à celle des hommes,

• écart de répartition des promotions,

• écart d'augmentation individuelle de salaire,

• pourcentage de salariées ayant bénéficié d'une augmentation dans l'année de leur retour de congé maternité,

• le nombre de salariés du sexe sous représenté parmi les dix salariés ayant perçu les plus hautes rémunérations.

Chaque indicateur est évalué selon un nombre de points et le cumul de ces points donne un résultat entre 0 et 100 points correspondant à l’index de l’Entreprise.

L’Entreprise s’engage à en informer annuellement les membres du Comité Social et Economique.

Pour rappel, en 2019, le résultat de l’UES SUEZ était de 94/100.

ARTICLE 5 – TRANSFORMER LA CULTURE VIA LA LUTTE CONTRE LES STEREOTYPES ET LE SEXISME - ROLE SOCIETAL DE L’ENTREPRISE

Article 5.1 – Action de sensibilisation – Formation

Les stéréotypes de genre constituent un sérieux obstacle à la réalisation d’une véritable égalité entre les femmes et les hommes et favorisent la discrimination fondée sur le genre. Ce sont des idées préconçues qui assignent arbitrairement aux femmes et aux hommes des rôles déterminés et bornés par leur sexe.

Femmes et hommes véhiculent indifféremment des stéréotypes, parfois identiques, sur l’autre sexe mais également sur le leur. Et pourtant, il n’existe pas de métier qui ne puisse être exercé indifféremment par une femme ou par un homme.

Les stéréotypes occupent également une place centrale dans les phénomènes d’autocensure. Il est donc important d’en prendre conscience pour être en mesure de les déconstruire. Il conviendrait ainsi de donner/d’insuffler aux hommes comme aux femmes, des représentations plus positives de l’autre sexe et du leur, garantie d’une meilleure estime et communication réciproques.

En sensibilisant ses collaborateurs sur le phénomène des stéréotypes et sur les jugements biaisés qu’ils entrainent, l’entreprise influence le changement de mentalité et opère sur les pratiques installées.

Actions :

1 - Assurer une communication régulière sur le sujet, notamment via la rediffusion du guide contre le sexisme ordinaire.

Article 5.2 –Tolérance Zéro vis-à-vis des agissements sexistes

L’agissement sexiste est défini comme tout agissement lié au sexe d’une personne, ayant pour objet ou pour effet de porter atteinte à sa dignité ou de créer un environnement intimidant, hostile, dégradant, humiliant ou offensant (article L 1142-2-1 du code du travail).

Le sexisme ordinaire se définit comme l’ensemble des attitudes, propos et comportements fondés sur des stéréotypes de sexe, et qui, bien qu’en apparence anodins, ont pour objet ou pour effet, de façon consciente ou inconsciente, de délégitimer et d’inférioriser les femmes ou les hommes, de façon insidieuse voire bienveillante. Il se manifeste au quotidien, par exemple, à travers des « blagues » et commentaires sexistes, des stéréotypes négatifs, des marques d’irrespect, des pratiques d’exclusion.

Les agissements sexistes sur le lieu de travail ont des répercussions directes sur les carrières des individus, leur sentiment de bien-être et de confiance et donc sur la performance collective.

L’entreprise ne tolère aucun comportement sexiste en son sein.

La Direction et le Comité Social et Economique de l’UES SUEZ ont désigné, chacun, un Référent contre le harcèlement sexuel et le sexisme.

Ainsi, l’entreprise entend lutter contre le sexisme par la vigilance et l’arrêt de toute situation sexiste. Signaler les agissements sexistes permet aux Référents désignés par la Direction et le CSE de prendre en charge les victimes, de procéder à des enquêtes internes et de prendre les mesures nécessaires pour les prévenir et les arrêter.

Les collaborateurs concernés par un agissement sexiste sont encouragés à le signaler à leur responsable hiérarchique ou aux référents désignés au sein de l’entreprise.

Une communication a été faite en ce sens et les noms des Référents affichés sur les panneaux dédiés.

Actions :

Dix leviers constituent des propositions d’action susceptibles d’être mises en œuvre dans l’entreprise :

1 - Construire un programme d’actions contre le sexisme ;

2 - Définir clairement les actes prohibés ;

3 - Mettre en place une politique de prévention du sexisme ;

4 - Intégrer la lutte contre le sexisme dans le dialogue social ;

5 -Sensibiliser à la question du sexisme l’ensemble des personnes appartenant à l’entreprise ;

6 - Prendre en charge les victimes et traiter les situations de sexisme ;

7 - Instaurer une vigilance sur l’éventuelle présence de stéréotypes de sexe dans toutes les procédures du ressort des ressources humaines ;

8 - Construire une communication interne et externe dépourvue de stéréotypes de sexe ;

9 - Assurer une promotion active du programme d’actions contre le sexisme ;

10 - Procéder à des évaluations régulières.

11 - Permettre aux référents de mener les enquêtes suite à des signalements de harcèlement dans les meilleures conditions.

ARTICLE 6 – COMMUNICATION ET SENSIBILISATION

ARTICLE 6.1 – CREER UN ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL INCLUSIF

L’orientation sexuelle est un critère de discrimination prohibé dont encore trop peu d’organisations se sont emparées.

Les parties à cet accord sont favorables à l’adhésion de l’UES SUEZ ou du Groupe à la Charte d’engagement « LGBT + » pour lutter contre les discriminations liées à l’orientation sexuelle.

Au-delà du respect des obligations légales, SUEZ cherche à assurer le bien-être de tous ses collaborateurs. L’entreprise veut offrir à ses salariés un environnement qui donne envie de s’engager, de s’impliquer et de donner le meilleur de soi-même au profit de sa progression de carrière et de la performance de son organisation. Elle souhaite insuffler une culture qui permet à chaque collaborateur d’être lui-même, d’exprimer pleinement sa personnalité et son potentiel, d’être reconnu et de se développer personnellement et professionnellement, pour son bénéfice et celui de l’organisation.

Le terme inclusion traduit une triple volonté : respecter les différences, les valoriser tant auprès des minorités elles-mêmes que de l’ensemble de l’entreprise, et être capable d’en faire profiter cette dernière au niveau économique et social

Toutefois, il est tout d’abord important de :

1 - Reconnaître et prendre conscience de la complexité du sujet et se fixer des objectifs réalistes.

2- Agir et ne pas se limiter à un discours. Chaque action, même infime, est déjà un progrès, à condition qu’elle ne soit pas ponctuelle mais inscrite dans la durée, sous des formes variées.

Actions :

1 - Soutenir et agir face à la discrimination : encore tabou en entreprise, la question de l’orientation sexuelle et de l’identité de genre peut être banalisée à travers la sensibilisation et la formation des collaboratrices et collaborateurs. La première action consiste à informer les équipes de l’engagement de l’entreprise pour faire évoluer les mentalités (en normalisant notamment, le sujet LGBT en entreprise au même rang que les autres dimensions de la diversité) ;

2 - Ne tolérer aucun comportement discriminatoire ou manifestation d’homophobie (politique de « tolérance zéro ») : Soutien en interne de collaborateurs victimes d’actes ou de propos discriminatoires via, notamment, le canal des Référents contre le sexisme et le harcèlement désignés par l’entreprise et par le Comité Social et Economique ;

3 - Pour la gestion des mobilités, le RRH évitera de poser des questions ouvertes sur la vie privée. Il peut toutefois interroger le candidat sur la compatibilité du nouveau poste avec son organisation familiale. Dans une entreprise ouverte, un(e) salarié(e) en confiance n’hésitera pas à mentionner sa situation personnelle, dont l’orientation sexuelle, pour justifier un refus de poste qui le mettrait personnellement ou familialement en danger ou en difficulté. Un éventuel refus de mobilité dans un pays où certaines orientations sexuelles sont pénalisées ne doit pas peser sur le déroulement futur de la carrière de ce salarié. Il est important de pouvoir évoquer librement ces questions lors de l’entretien de mutation.

Dans tous les cas, il peut être utile pour les RH d’avoir une carte avec des profils pays mentionnant la situation en matière du respect des droits des personnes LGBT ;

4 - S’appuyer sur l’expérience des entreprises ayant déjà entamé la démarche (il existe par exemple un club des organisations signataires de la charte de L’Autre Cercle).

Indicateurs de suivi :

• Bilan des actions mises en place.

• Nombre de plaintes pour comportement discriminatoire ou manifestation d’homophobie ou transphobie remontées.

ARTICLE 7 – DEVELOPPER L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS

L’engagement des collaborateurs dans l’entreprise dépasse largement la simple idée d’appartenance.

Il se matérialise à travers les efforts supplémentaires qu’un salarié est prêt à fournir pour atteindre les objectifs fixés, dans l’optique de donner le meilleur de lui-même pour « son » entreprise.

Lorsque l’on cherche à accroître l’engagement des collaborateurs, on cherche donc à développer leur motivation et leur investissement.

Pour ce faire, l’entreprise doit réussir /s’atteler à créer les conditions de leur implication et à promouvoir les initiatives des salariés. Tout collaborateur peut être force de proposition pour améliorer les conditions de travail et de vie en entreprise.

Les Parties comptent donc sur le management, les perspectives de développement, la coopération, le partage et la solidarité entre les collaborateurs.

Article 7.1 – (Via) Un management collaboratif

La qualité du collectif de travail dans lequel évoluent les salariés contribue de manière importante à la qualité de vie au travail.

Le management et les relations interpersonnelles au sein de ce collectif jouent aux yeux des salariés un rôle fondamental dans leur vécu quotidien. Le manager est, ainsi, l’un des facteurs clé de l’engagement des collaborateurs.

Par ailleurs et désormais, les salariés du 21^e siècle attendent plus d’écoute, de confiance et d’autonomie de la part de leur manager. Le sens donné à leur action et la reconnaissance du travail accompli sont des éléments majeurs de leur motivation.

L’arrivée de ces nouvelles générations et les changements engendrés par la digitalisation invitent à s’interroger sur les possibilités d’évolution de la culture managériale au sein de l’entreprise.

Les transformations auxquelles se trouve confrontée l’entreprise sont une opportunité pour évoluer vers des pratiques managériales plus matricielles, horizontales, collaboratives et responsabilisantes.

7.1.1. – Le rôle fondamental des managers, acteurs et bénéficiaires

Acteurs essentiels de l’organisation, leur rôle d’écoute, de régulation et de relais d’information auprès des équipes est prépondérant. Les managers constituent un pont entre les collaborateurs et la Direction.

7.1.1.1 – Développer une culture de la reconnaissance du travail accompli

Les Parties conviennent que l’amélioration de la QVT passe, notamment, par une reconnaissance du travail accompli. Ce sentiment de reconnaissance a un impact direct sur l’engagement des collaborateurs et par conséquent sur la performance de l’entreprise.

Les managers ont donc un rôle à jouer au quotidien dans le cadre de la démarche Qualité de Vie au Travail. Il leur appartient de faire preuve d’une capacité d’écoute active et bienveillante mais également de faire confiance à leurs équipes.

Il est essentiel que les managers sachent mobiliser leurs équipes, notamment, en les impliquant autant que possible dans le processus organisationnel. En effet, l’engagement des collaborateurs croît lorsque ces derniers disposent d’une certaine autonomie et qu’ils sont responsabilisés par les tâches qui leurs sont attribuées et qu’ils comprennent les enjeux de leur travail.

Par ailleurs, les managers ne doivent pas seulement reconnaître et valoriser le résultat atteint mais également les efforts qui ont été nécessaires à cette réalisation tout en veillant au maintien de l’équité entre les membres de leurs équipes.

Actions :

1 - Faire des managers de véritables accompagnateurs de leur équipe, qu’ils sachent la faire grandir de sorte que le travail de ses membres soit réellement une source de développement et d’enrichissement permanent ;

2 - S’assurer que tout nouveau manager a bénéficié d’un module de formation spécifique aux postures et techniques de management « humain » / « collaboratif » ;

3 – Capitaliser sur des expériences positives.

4 – S’assurer de l’existence d’un dialogue qualitatif au sein de chaque équipe en faisant remonter, le cas échéant, les situations paraissant dysfonctionnelles.

Indicateurs de suivi :

• Nombre d’entretiens de performances tenus annuellement.

7.1.1.2 – Développer les interconnexions/la coopération entre les membres de son équipe/du collectif

La dynamique collective ne dépend pas uniquement de l’addition de motivations individuelles mais d’une bonne coopération entre l’ensemble des membres de l’équipe de travail.

Afin de renforcer la cohésion et l’efficience de leur équipe, il est primordial que les managers prônent l’esprit d’équipe au sein de leur collectif.

Ils doivent s’attacher à mettre en place des temps de réflexion et d’échanges collectifs afin que les informations circulent de façon fluide et que chacun puisse apporter sa participation aux projets en cours. L’idée est de pouvoir capitaliser les connaissances des membres du collectif et de partager les informations.

Ainsi, les Parties au présent accord insistent sur la nécessité que les réunions d’équipes soient tenues à échéance régulière au sein de l’ensemble des Directions de l’entreprise.

Actions :

1. - S’assurer que des réunions d’équipes se tiennent à échéances régulières au sein de toutes les équipes ;

2. - Inviter les managers à promouvoir les initiatives concernant l’évènementiel interne (petits déjeuners, célébrations des réussites, déjeuners d’équipe périodiques, cérémonie des vœux …) ;

3. – Développer au sein des équipes des outils collaboratifs, notamment digitalisés, permettant un meilleur partage des informations et des documents.

Indicateurs de suivi :

• Nombre de Directions/Services mettant en œuvre régulièrement les réunions d’équipes.

• Réalisation d’une liste de bonne pratiques ou Bilan des bonnes pratiques.

Article 7.2 – (Via) La gestion des compétences

L’entreprise veille au développement des compétences de ses collaborateurs afin de leur permettre des perspectives d’évolution de carrière et de mobilité.

Pour être motivés, les salariés ont besoin de savoir que leur employeur contribue à leur développement professionnel, au travers de formations et d’opportunités d’évolution de carrière afin de développer des compétences diversifiées quel que soit leur niveau hiérarchique.

Ainsi, pour veiller au développement des compétences de ses collaborateurs, l’entreprise assure à chacun les moyens lui permettant de définir et diversifier son parcours professionnel afin d’accroître notamment son employabilité. Les moyens déployés à cet effet participent, dans le même temps, à l’amélioration de la performance de l’entreprise.

Il s’agit de développer les compétences des collaborateurs tout au long de leur vie professionnelle et de les adapter aux exigences issues de la stratégie de l’entreprise et aux évolutions technologiques, économiques et commerciales. Tout particulièrement, la digitalisation des activités et des métiers implique/nécessite une adaptation permanente et rapide de toutes les générations de salariés.

Dans ce cadre, l’entreprise considère que la formation de ses collaborateurs est un élément essentiel de sa politique Ressources Humaines.

7.2.1 – Le développement personnel et la reconnaissance des collaborateurs

7.2.1.1 – Entretiens professionnels

Conformément aux dispositions légales, un entretien professionnel a obligatoirement lieu au moins tous les 2 ans et fait l’objet d’un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié tous les 6 ans.

Dans le cadre de l’UEZ SUEZ, le collaborateur bénéficie une fois par an d’un entretien de développement professionnel (appelé Entretien de Développement) permettant de faire le point sur les compétences acquises et les compétences à développer, que ce soit dans le cadre du poste actuel ou dans le cadre d’un projet d’évolution.

La qualité de cet entretien découle directement de l’implication du collaborateur, du manager et de la Direction des Ressources Humaines. Le développement des compétences est donc le fruit d’une responsabilité partagée entre le collaborateur et la Direction de l’entreprise.

Les signataires rappellent que le bon déroulement de cet entretien repose sur un équilibre à trouver entre les souhaits du collaborateur, acteur de son évolution professionnelle, et les besoins de l’entreprise à moyen et long terme.

Actions :

1 - Renforcer l’appropriation et l’utilisation de Talent’Up via une communication et des formations régulières. Ce nouvel outil collaboratif RH a pour ambition d’impliquer l’ensemble des collaborateurs dans la gestion de leurs parcours professionnels. Avec Talent’Up, chaque collaborateur est désormais moteur de son parcours professionnel et peut préparer ses entretiens de performance et de développement avant de rencontrer son manager ;

2 – Rappeler l’obligation de réaliser les entretiens de développement des équipes dans les délais requis et en assurer le suivi.

Indicateurs de suivi :

• Nombre d’entretiens de développement tenus.

• Nombre de formations demandées par rapport au nombre de formations accordées.

7.2.2 – La formation et développement professionnel

La formation est un levier du développement professionnel qui permet aux collaborateurs d'accroître leurs compétences et de les ajuster selon leurs objectifs d’évolution professionnelle et ceux de l’entreprise. Elle est un des outils d’accompagnement du changement et du progrès.

La formation a pour mission d’améliorer la performance individuelle de chaque collaborateur tout en étant au service de la performance globale de l’entreprise.

Elle apparaît comme un moyen incontournable pour le collaborateur, lui permettant de :

• continuer à bien tenir son poste et s’y développer.

• acquérir des compétences en adéquation avec l’évolution de son métier.

• favoriser les passerelles entre les filières.

Actions :

1 - Proposer un catalogue formation accessible via SharePoint ;

2 - Développer l’offre e-learning ;

3 – Communiquer régulièrement sur les offres de formations accessibles via la plate-forme e-learning.

Indicateurs :

• Taux d’annulation tardive des formations planifiées.

7.2.3 – La promotion de la mobilité interne

Le développement de la mobilité interne est l’un des moyens d’engager une gestion dynamique des emplois et des compétences.

C’est un outil majeur mobilisé pour l’amélioration des performances, notamment grâce à la diversification des savoir-faire et la multiplication des opportunités de carrière.

Le Groupe SUEZ offre à ses collaborateurs de multiples formes de mobilités professionnelles qui peuvent, d’ailleurs, se combiner.

Il peut s’agir de mobilité fonctionnelle lorsqu’elle entraine un changement de fonctions ou de métier ou de mobilité géographique lorsqu’elle se traduit par un changement d’établissement ou d’entreprise nécessitant, parfois, un changement de résidence du salarié.

Cependant, les parties rappellent que l’accompagnement de la mobilité interne doit se faire en cohérence avec le fonctionnement et les besoins de l’entreprise.

Actions :

Un dispositif Groupe France a été créé pour promouvoir et faire évoluer la culture de la mobilité en plaçant le collaborateur, et son projet, au cœur de la démarche.

1. Dynamiser la mobilité interne au sein du Groupe, en particulier les mobilités inter-BU et inter-métiers ;

2. Offrir un parcours de carrière diversifié à l’ensemble des salariés ;

3. Accompagner individuellement les collaborateurs dans leur gestion de carrière ;

4. Compléter la logique de staffing par une approche de la mobilité centrée sur le collaborateur ;

Le nouveau dispositif #mymobility complète le dispositif déjà existant, qui comprend notamment l’accès à Talent Up et les comités mobilité ; il prévoit ainsi les modalités suivantes :

-un numéro de téléphone, qui permet d’entrer en contact avec un chargé de relation qui préqualifiera la demande du collaborateur ;

-la plateforme peut être appelée tous les jours de la semaine de 9 heures à 19 heures ;

-une équipe mobilité dédiée pour l’ensemble des collaborateurs sur la France ;

-le nouvel intranet donnant accès aux offres de Talent’Up ;

-une adresse mail unique.

Indicateurs de suivi :

• Bilan du dispositif #mymobility.

7.2.4 – La transmission et renouvellement des compétences

Les parties à l’accord reconnaissent qu’un parcours d’intégration réussi des nouveaux arrivants est positif tant pour les salariés que pour l’entreprise. Elles estiment également qu’un transfert des compétences, des savoirs et des expériences critiques peut s’avérer enrichissant pour les salariés comme pour l’entreprise.

7.2.4.1 – Digital mentoring 

L’entreprise a amorcé la mise en place d’un projet permettant de favoriser les relations intergénérationnelles au travail.

En cohérence avec les mutations actuelles, le programme est construit de façon à familiariser la tête de l’entreprise aux outils digitaux, de manière générale ou plus spécialisée.

Ce programme se déroule sur une durée d’un an à l’occasion duquel le mentor et son mentoré se rencontrent une heure par mois et construisent ensemble un parcours de tutorat.

Cet échange intergénérationnel permet au mentor de développer ses capacités de transmission du savoir dans une volonté de partage. Par ailleurs, le programme étant destiné aux postes de direction de l’entreprise, le jeune mentor bénéficie également d’une certaine visibilité au plus haut niveau de celle-ci.

Le mentoré, quant à lui, peut développer son appétence pour le digital et adapter ses compétences aux transformations technologiques. C’est également une façon de sensibiliser les dirigeants afin qu’ils puissent eux même, par la suite, véhiculer ces messages de sensibilisation.

Actions :

1. Encourager et développer toutes initiatives d’échange et transfert de savoir intergénérationnel

Indicateurs de suivi :

• Nombre de binômes mentors/mentorés.

Article 7.3 – (Via) L’expression des collaborateurs dans l’entreprise

La capacité d’expression directe des salariés est l’un des éléments favorisant leur perception de la qualité de vie au travail et du sens de leur travail. Ainsi, dans un objectif d’épanouissement professionnel, il est primordial que les salariés puissent s’exprimer régulièrement sur le contenu de leur travail ainsi que sur son organisation.

7.3.1 – Enquêtes d’engagement et de climat social

L'enquête d’engagement permet à chaque salarié de s'exprimer sur son environnement de travail, les méthodes de travail, la perception qu'il a de l'entreprise, de la Direction, de son équipe, notamment. C'est un moment fort et particulier au cours duquel chaque collaborateur de l'entreprise est invité à donner son avis, en toute liberté et confidentialité. Les résultats consolidés de l’enquête sont regroupés par unité de travail ou par Direction.

Actions :

1 - Déployer régulièrement des enquêtes d’engagement et de climat social.

2 - réunir les équipes afin de restituer les résultats et construire avec eux un plan d'actions sur la base des résultats de l'enquête et de l'échange constructif attendu lors de la réunion d'équipe dédiée. II s'agit d'un acte managérial fort qui doit permettre une parole libre et une écoute bienveillante.

4. - Encourager des moments fédérateurs (team-building, petits-déjeuners, etc.).

Indicateurs :

• Suivi des réunions de restitution et échange sur les enquêtes d’engagement.

7.3.2 – Chat avec la Direction

Des séances « chats » sont organisées régulièrement entre la Direction et l’ensemble des collaborateurs dans le monde, permettant ainsi à tous, quel que soit le lieu géographique ou le pays, d’échanger directement avec le Directeur Général et son Comité de Direction sur des points liés à l’actualité et à la stratégie du Groupe.

Article 7.4 – (Via) Un collectif solidaire

7.4.1 - Instauration du don de jours en faveur des salariés aidants

Par cet accord, les signataires fixent les modalités d’organisation d’une solidarité inter salariés sous forme de « don de jours de repos ».

Ce dispositif permet aux collaborateurs, qui le souhaitent et sous forme de volontariat anonyme et sans contrepartie, de renoncer à des jours de repos pour en faire bénéficier des collègues ayant besoin de s’absenter pour s’occuper d’un parent, conjoint ou enfant gravement malade.

Le don de jour de repos permet au collaborateur qui en bénéficie d’être rémunéré pendant son absence.

7.4.1.1 – Nature des jours éligibles 

Le collaborateur peut renoncer à tout ou partie des jours de repos non pris suivants :

• Jours de réduction du temps de travail de l’année, dans la limite de 10 jours par année civile

• Jours capitalisés sur son Compte Epargne Temps (CET), sans limite de jours.

Le don est définitif et irrévocable.

7.4.1.2 – Modalités du renoncement

Le collaborateur effectue auprès de l’employeur (administration du personnel) une demande expresse en ce sens, précisant la nature et le nombre de jours dont il souhaite faire don.

Ces jours seront placés de façon anonyme au crédit d’un compte global, nommé « Compte de Solidarité » spécialement dédié à cet effet.

Ce fond est constitué de 3 rubriques :

• Une rubrique correspondant au nombre de jours collectés ;

• Une rubrique correspondant au nombre de jours de dons utilisés ;

• Une rubrique correspondant au nombre de jours restant.

La valorisation des jours donnés se fait en temps. Par conséquent, un jour donné par un collaborateur, quel que soit son salaire, correspond à un jour d’absence pour celui qui en bénéficie.

7.4.1.3 – Bénéficiaires du don de jours

Le bénéfice des jours ainsi cédés est réservé aux collaborateurs de l’UES SUEZ de plus d’un an d’ancienneté dans le Groupe SUEZ :

• dont l’enfant, le conjoint, le parent, ou le frère ou sœur est atteint d’une maladie, d’un handicap ou victime d’un accident d’une particulière gravité rendant indispensable une présence urgente soutenue et des soins contraignants.

Pour bénéficier des jours de don dans le cadre de ce dispositif, le salarié doit justifier de la réalité de sa situation par un certificat médical établi par un médecin Spécialiste, attestant de la gravité de l’état de santé du proche concerné. Il devra transmettre sa demande à la DRH le plus tôt possible avant le début de la période d’absence souhaitée.

Il est à noter que le bénéficiaire doit avoir, au préalable, utilisé la totalité de ses propres jours de repos (JRTT, CP et CET).

Le collaborateur bénéficiaire a l’autorisation de s’absenter pour la durée correspondant au nombre de jours attribués ; ces jours d’absence sont assimilés à des jours de congés payés.

7.4.1.4 – Commission d’Attribution

Dès réception de la demande d’attribution du collaborateur, la DRH réunit une commission ad hoc composée des Délégués Syndicaux (ou d’une personne déléguée par chacun d’entre eux en cas d’indisponibilité) ainsi que du /de la Directeur/trice des Ressources Humaines et du/de la Responsable des Relations Sociales de l’UES SUEZ.

Après étude de la demande ou des demandes qui lui ont été transmises, la commission fixe le nombre de jours à attribuer à chaque demande et la répartition entre les demandeurs si nécessaire.

La priorité d’attribution est accordée dans l’ordre suivant :

1. collaborateur dont l’enfant nécessite une présence soutenue ;

2. collaborateur dont le conjoint nécessite une présence soutenue ;

3. collaborateur dont le parent (père ou mère) nécessite une présence soutenue ;

4. collaborateur dont le frère ou la sœur nécessite une présence soutenue.

7.4.1.5 – Appel au don

Dans le cas où le fonds de solidarité viendrait à ne pas être alimenté lors d’une demande de jours ou que le nombre de jours est insuffisant pour répondre à une demande, un appel au don pourra être effectué par la DRH à l’intention de l’ensemble des collaborateurs.

Indicateurs de suivi :

• Nombre de collaborateurs « donateurs » de jours de repos.

• Nombre de jours collectés.

• Nombre de collaborateurs ayant bénéficié d’un don de jours.

• Nombre de jours effectivement pris.

  2. – Encouragement du mécénat de compétences

Les parties au présent accord souhaitent favoriser les initiatives visant à encourager le mécénat de compétences. Elles appuieront toutes mesures et projets proposés ou mis en place en ce sens au niveau du Groupe.

ARTICLE 8 – RECHERCHER L’EQUILIBRE ET LA CONCILIATION DES TEMPS DE VIE

Le travail doit être un moyen pour le collaborateur de se réaliser et de développer un sentiment de fierté à l’égard de sa carrière professionnelle tout en lui permettant de concilier sa vie personnelle avec sa vie professionnelle.

Cette conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle s’inscrit tant dans les préoccupations individuelles des collaborateurs que dans une approche collective de prévention de la santé au travail.

L’entreprise reconnaît que ces temps n’ont pas vocation à s’opposer dans la mesure où ils sont chacun source de développement et d’épanouissement.

La recherche d’un équilibre entre vie privée et vie professionnelle est d’autant plus indispensable que l’introduction de nouvelles technologies accentue la porosité entre ces temps.

Pour ce faire, l’entreprise joue un rôle central. C’est elle qui doit impulser le développement d’une culture managériale favorable à l’articulation des temps de vie et des règles de collaboration respectueuses des contraintes liées à la vie privée des salariés.

Article 8.1 – Le suivi/la régulation de la charge de travail du collaborateur

Les parties rappellent que la notion de charge de travail renvoie tant à la charge de travail prescrite, issue des objectifs fixés par la Direction/le manager, qu’à la charge de travail réelle, résultat des régulations nécessaires à la réalisation de ces objectifs, et à la charge de travail ressentie, élément subjectif, propre à l’état physiologique et psychologique de chaque collaborateur.

Pour les signataires, la Qualité de Vie au Travail passe par une charge de travail adaptée au temps de travail des collaborateurs, par le respect de leurs temps de repos et par l’adéquation des objectifs qui leur sont fixés avec les compétences, les qualifications et les moyens dont ils disposent pour accomplir leur mission. Les objectifs impartis aux collaborateurs devront être clairs et mesurables.

Par ailleurs, la majorité des collaborateurs de l’UES SUEZ relèvent du régime du forfait jours. Ils bénéficient à ce titre d’un forfait annuel de 210 jours travaillés (hors journée de solidarité) et de 12 JRTT pour une année complète de travail. Il convient de réguler cette charge de travail autrement que par le classique indicateur du « temps passé au bureau ».

8.1.1 – Le respect des durées maximales de travail et des temps de repos obligatoires

Le responsable hiérarchique est le premier garant du respect des durées légales et conventionnelles du travail et des temps de repos.

Concernant les collaborateurs non-cadres, l’obligation de respect des durées maximales quotidiennes et hebdomadaires de travail ainsi que des temps de pause s’impose à tous.

Concernant les collaborateurs cadres, l’entreprise rappelle à tous que si les collaborateurs en forfait jours ne voient par leur temps de travail décompté en heures, ils n’en restent pas moins soumis aux durées maximales raisonnables de travail ainsi qu’aux temps de repos obligatoires fixés par le Code du travail.

Ainsi, pour rappel : au titre des articles L 3131-1 et L 3132-2 du Code du travail, tout salarié bénéficie d’un repos quotidien d’une durée minimale de onze heures consécutives ainsi que d’un repos hebdomadaire d’une durée minimale de vingt-quatre heures consécutives et cumulables avec les heures de repos quotidiens (soit 35 heures hebdomadaires consécutives).

En outre, l’entreprise insiste sur la nécessaire prise régulière des congés payés par l’ensemble de ses collaborateurs.

Actions : 1 – Réaffirmer les principes garantissant l’équilibre des temps de vie : • respect des durées de repos et des durées maximales de travail effectif ; • ne pas solliciter collègues ou collaborateurs en dehors du temps de travail, sauf astreinte ou circonstances exceptionnelles ; • sauf astreinte ou circonstance le justifiant, rappeler qu’aucune sanction ne peut être prise à l’encontre d’un collaborateur n’ayant pas donné suite à un message électronique ou téléphonique en dehors de son temps de travail (repos, congés…). 2 - Communiquer sur l’importance du solde des congés payés et des RTT dans les délais. 3 - Veiller au contrôle par les managers de la prise de congés régulière (Congés payés et RTT) par les équipes. Il est d’ailleurs rappelé à ce titre, que la DRH en fait annuellement le point avec les managers au moment de la remise à zéro des reliquats congés payés et RTT. 4 - Rappeler aux managers, si possible avant l’intervention, de déclarer à la DRH leurs collaborateurs amenés à travailler de nuit ou le week-end si cela se présente en dehors des situations liées à l’astreinte.

8.1.2 – Des objectifs adaptés à une charge de travail raisonnable et un dialogue sur la charge de travail favorisé

L’amélioration de la qualité de vie au travail passe notamment par une mise en adéquation des objectifs de chacun avec ses compétences, ses qualifications mais également avec les ressources mises à sa disposition pour accomplir son travail.

Ainsi, il appartient tout d’abord aux managers de définir des objectifs compatibles avec des conditions de travail de qualité et cohérents avec les engagements pris dans le présent accord.

Les parties rappellent que les objectifs fixés doivent être SMART (Spécifiques, Mesurables, Acceptables, Réalistes, Temporellement définis).

Une attention particulière doit de même être apportée à la charge de travail des salariés à temps partiel : leurs objectifs doivent être adaptés à leur temps de travail.

8.1.2.1 – Un suivi régulier de la charge de travail

Des échanges sur la charge de travail et l’équilibre des temps de vie des collaborateurs, seront réalisés régulièrement entre le manager et le collaborateur, plus particulièrement lors des entretiens annuels d’évaluation et de fixation des objectifs.

Au cours de cet entretien annuel, le collaborateur et son supérieur hiérarchique évoqueront la charge de travail, l’organisation et l’amplitude du travail au sein de l’entreprise, ainsi que l’articulation entre vie professionnelle et vie personnelle.

Le cas échéant, cet entretien doit permettre d’identifier les causes éventuelles ayant mené à une charge de travail qui pourrait être ressentie comme excessive et d’y remédier.

Dans les cas où cet entretien conclut que la charge de travail n’est pas équilibrée, le collaborateur concerné et son manager établiront ensemble un plan d’action destiné à corriger les déséquilibres observés.

8.1.2.2 – Mise en place d’un dispositif d’alerte du manager

Les moments d’échange avec les managers permettront d’améliorer régulièrement les méthodes, les procédures et les pratiques de travail en les adaptant à la charge de travail réelle des collaborateurs.

Tout collaborateur qui estimerait que sa charge de travail ne lui permet plus de bénéficier des temps de repos minimums doit en référer à son responsable hiérarchique sans attendre les entretiens périodiques.

Le manager saisi devra alors recevoir le collaborateur concerné dans un délai convenable.

Lors de cet échange, le caractère occasionnel ou non de ce dépassement sera vérifié. Le cas échéant, les mesures permettant d’en éviter la récurrence seront fixées.

Le collaborateur peut également, s’il l’estime nécessaire, en référer à la Direction des Ressources Humaines.

Ce dispositif d’alerte pourra également être mobilisé dans les situations de durées de travail excessives, d’impossibilité de bénéficier de son droit aux congés ou de non-respect du droit à la déconnexion lorsque ces hypothèses ne sont pas dues à des mesures particulières ou d’urgence.

Actions :

1 – Inciter les managers, lors des entretiens annuels notamment, à faire un point formel avec leurs collaborateurs sur leur charge de travail, l’organisation et l’amplitude du travail, l’articulation entre vie professionnelle et vie personnelle ;

2 – Le cas échéant, faire le point sur la situation amenant à une charge excessive de travail et définir des actions pour y remédier ;

3 – Réfléchir avec la DSI à la pertinence de déployer un outil informatique permettant au collaborateur qui le souhaite d’obtenir des informations statistiques sur l’utilisation de ses espaces de travail.

Indicateurs de suivi :

• Nombre d’entretiens annuels tenus.

• Nombre d’alertes remontées à la DRH.

8.1.3 – Planification et optimisation des réunions

La régulation de la charge de travail et l’articulation des temps de vie passent également par les modalités de conduite des réunions qui ont un impact direct sur la gestion du temps de travail et du temps personnel.

L’optimisation des réunions a vocation à renforcer l’efficacité collective et leur bonne planification facilitera une meilleure articulation/conciliation de la vie personnelle et professionnelle des individus.

Actions :

1 – Organiser des réunions plus efficaces ;

2 – Promouvoir les règles destinées à une meilleure gestion des réunions :

- afin que chacun puisse s’organiser au mieux, les dates des réunions seront, autant que possible, planifiées suffisamment en amont et en tenant compte, autant que possible également, de la disponibilité des invités ;

- les réunions seront organisées de préférence entre 9h et 18 heures ;

- les managers veilleront autant que possible à ne pas organiser les réunions durant les temps de pause déjeuner qui devraient être préservés ;

- les réunions doivent commencer et se terminer à l’heure ;

- seuls les collaborateurs directement concernés et impliqués dans la réunion seront conviés ;

- le caractère impératif ou non d’une réunion doit être clairement identifiable afin que chacun puisse déléguer le cas échéant ;

- afin de favoriser la concentration des participants et ainsi l’efficience de la réunion, chacun est invité à se déconnecter des outils de communications durant le temps de la réunion ;

- des comptes-rendus ou relevés de décisions sont établis et diffusés à l’issue des réunions.

Article 8.2 – Le droit à la déconnexion

C’est un lieu commun de parler de l’essor prodigieux de la communication qui, jointe à la digitalisation, devient omniprésente : surinformation, proximité, instantanéité, immédiateté … Les technologies d’information et de communication numériques se sont généralisées, devenant un élément inévitable de notre environnement professionnel : courriels, textos, tweet, Skype, SMS, ….

Afin que les transformations engendrées par ces évolutions soient sources d’opportunités pour plus d’efficacité, de souplesse et d’autonomie dans l’organisation du travail, et afin de prévenir les risques liés à l’usage de ces technologies, le Groupe SUEZ a conclu, le 25 Janvier 2018, un accord portant sur le droit à la déconnexion. Le champ d’application de cet accord couvre les sociétés SUEZ et SUEZ Groupe qui constituent l’UES SUEZ.

Ainsi, l’UES SUEZ entend articuler les dispositions de l’accord Groupe avec celles contenues dans le présent accord.

Afin de parvenir à l’effectivité de ce droit, l’accord Groupe indique que l’objectif d’un usage maîtrisé des moyens d’information et de communication numériques relèvent de « facteurs humains, comportementaux et managériaux », ne pouvant donc pas se réduire aux outils de façon intrinsèque.

En cohérence avec l’approche retenue par le Groupe, les parties au présent accord souhaitent parvenir à une connexion « choisie », « régulée » et « inclusive ».

Une connexion « choisie » permet une approche équilibrée et maîtrisée des outils informatiques, basée sur une prévention des éventuels risques et une garantie des droits de chacun sans mise en cause des opportunités offertes par les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC).

Une connexion « régulée » consiste en une approche globale :

• diffuser un « savoir-être numérique »,

• renforcer les connaissances sur les TIC,

• sensibiliser/former aux usages raisonnés,…

Enfin, la connexion « inclusive » permet de :

• prendre en compte les risques d’éloignement des collaborateurs au regard de l’utilisation des TIC

• les accompagner dans l’appropriation du numérique.

8.2.1 – Du bon usage des outils informatiques (TIC¹) et du droit à la déconnexion

Le droit à la déconnexion est le droit pour le collaborateur de ne pas être connecté à ses outils numériques professionnels (ordinateur, tablette, téléphone, logiciels de gestion, messagerie électronique…) en dehors de son temps de travail.

Les périodes de repos, de congés et suspension de contrat de travail doivent être respectées par l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

L’encadrant s’abstient, dans la mesure du possible et sauf urgence avérée, de contacter les collaborateurs en dehors de leurs horaires de travail.

Dans tous les cas, l’usage de la messagerie électronique professionnelle ou du téléphone professionnel en dehors des horaires de travail doit être justifié par la gravité, l’urgence et/ou l’importance du sujet en cause.

Les collaborateurs ayant alerté la Direction ou les instances représentatives du personnel de leur difficulté à exercer leur droit à la déconnexion ne pourront être sanctionnés.

Dans l’hypothèse d’une telle situation, la Direction prendra toutes les mesures nécessaires pour faire rétablir le respect des temps de repos ou de congés ou de suspension du contrat de travail, en conformité avec les dispositions légales et les dispositions du règlement intérieur.

8.2.2 – Règles pour une gestion intelligente des courriels

Chaque collaborateur pouvant être à la fois victime et responsable de l’usage intempestif des outils de communication et afin de réguler les flux de courriels, les signataires proposent de rappeler les règles de « bon usage de la messagerie électronique » destinées à lutter contre la surcharge informationnelle et à promouvoir les bonnes pratiques à l’ère de la digitalisation :

Il est ainsi recommandé à tous les collaborateurs de :

• S’interroger sur la pertinence de l’utilisation de la messagerie électronique par rapport aux autres outils de communication disponibles ;

• S’interroger sur la pertinence des destinataires du courriel ;

• Utiliser avec modération les fonctions « Cc » et « Cci » ;

• Eviter l’envoi de fichiers trop volumineux ;

• Indiquer un objet précis permettant au destinataire d’identifier immédiatement le contenu du mail ;

• Réfléchir avant tout envoi sur l’opportunité du mail adressé par rapport l’empreinte carbone générée et s’astreindre à supprimer les mails et archives inutiles pour ne pas alourdir les espaces de stockages.

Afin d’éviter le stress lié à l’utilisation des outils numériques professionnels, il est également recommandé à tous les collaborateurs de :

• S’interroger sur le moment opportun pour envoyer un courriel ou un SMS, ou appeler un collaborateur sur son téléphone professionnel pendant les horaires de travail ;

• Ne pas solliciter de réponse immédiate si ce n’est pas nécessaire ;

• Définir le « gestionnaire d’absence du bureau » sur la messagerie électronique et indiquer les coordonnées d’une personne à joindre en cas d’urgence ;

• Privilégier les envois différés lors de la rédaction d’un courriel en dehors des horaires de travail.

8.2.3 – Actions de communication

La DRH initiera des actions de responsabilisation et de sensibilisation des collaborateurs à un usage raisonnable des outils numériques.

L’entreprise prône « la décontraction digitale », c’est-à-dire le fait de s’auto-éduquer et s’autoréguler pour un usage raisonné des outils numériques. Elle encourage, notamment ses collaborateurs à créer des liens professionnels de qualité entre collègues, en privilégiant par exemple le contact direct aux envois de messages électroniques.

Actions :

1- Sensibilisation des équipes et du management au bon usage des outils informatiques et au droit à la déconnexion (organisation de conférences, etc.) ;

2- Mise en œuvre d’actions de formation concernant la connaissance et le choix des outils numériques ;

3- Accès à des tutoriels en ligne ;

4- Rappel via intranet, affichage, écran de veille et/ou écrans d’ascenseur, des principes directeurs du droit à la déconnexion ainsi que les règles de bon usage des outils numériques.

Article 8.3 – Le Télétravail

Le télétravail est la situation dans laquelle un collaborateur qui, sur la base du volontariat et en accord avec sa hiérarchie, effectue son activité professionnelle alternativement dans les locaux de l’entreprise et en dehors de celle-ci, en utilisant les technologies de l’information et de la communication.

C’est un moyen moderne d’organisation du travail, permettant aux collaborateurs de gagner en confort et facilitant l’articulation entre leur vie privée et professionnelle ou encore diminuant le stress et la fatigue liés au transport. Pour l’entreprise, cela peut avoir un impact positif sur le taux d’absentéisme.

Dans le prolongement des réflexions et des démarches sur la Qualité de Vie au Travail engagées depuis l’arrivée dans les locaux de La Défense, l’entreprise a donc, très tôt, pris l’initiative d’offrir à ses collaborateurs la possibilité de bénéficier du télétravail.

L’entreprise a fait le choix d’ouvrir ce droit à tous, quel que soit la fonction exercée par le collaborateur, à partir du moment où il exerce une activité à temps plein, que son poste de travail est conciliable avec ce mode de travail et que son responsable hiérarchique a donné son accord.

Les modalités précises de recours au télétravail sont formalisées dans  « Le Télétravail en pratique chez SUEZ HQ » accessible à tous via l’intranet : le télétravail est limité à un jour fixe par semaine. Ce jour est précisé par avenant au contrat de travail.

Toutefois, suite aux réformes législatives et réglementaires facilitant le recours au télétravail, l’entreprise décide d’assouplir les modalités de fonctionnement du télétravail :

- Dans le cadre d’une semaine donnée, le collaborateur, en accord avec son manager peut déplacer son jour de télétravail.

Cependant, et afin de maintenir le lien social avec l’entreprise et sa communauté de travail, le nombre maximal de journée de télétravail admis reste toujours d’un jour par semaine, non cumulable ni reportable.

- Le télétravail ponctuel ou occasionnel, répondant à un besoin personnel du collaborateur ou lié à un évènement extérieur est également possible. Il n’est ouvert qu’aux collaborateurs ne bénéficiant pas d’un avenant de télétravail. Dans ce dernier cas, un avenant au contrat de travail n’est donc pas nécessaire ; une simple demande par courriel au manager suffit. Toutefois, à défaut de réponse formelle de sa part, l’autorisation est réputée acquise.

Les télétravailleurs « ponctuels » devront néanmoins :

• Faire procéder, à leur charge, au contrôle de conformité de leur installation électrique et adresser, lors de la 1^ère demande, une attestation à la DRH.

• Informer leur assureur multi risques-habitation de leur situation de télétravailleur.

Les collaborateurs bénéficiant quant à eux d’un avenant de télétravail, ne pourront recourir au télétravail ponctuel, par exception, que dans les circonstances dans lesquelles c’est l’employeur qui incite au télétravail (intempéries, grèves nationales…).

- Le refus d’une demande de télétravail par le manager doit être formellement justifié.

- Un point régulier sera fait avec le manager relatif à l’organisation de télétravail et à la charge de travail du collaborateur. Le respect des temps de repos obligatoires par le salarié lui sera aussi rappelé à cette occasion.

Actions :

1 – Veiller à une application homogène et équitable du télétravail ;

2– Adapter la communication sur le télétravail de manière à agir sur les éventuels freins et réticences d’ordre culturel ou managérial pouvant exister à son encontre ;

3 – En lien avec le Plan de Mobilité, favoriser les possibilités de co-working au sein des différentes entités du Groupe.

Indicateurs de suivi :

• Nombre d’avenants « télétravail ».

• Nombre de demandes de passage en télétravail refusées.

• Nombre d’exercices de la faculté de réversibilité (selon initiative).

ARTICLE 9 – LUTTER CONTRE LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX (RPS) ET FAVORISER LE BIEN-ETRE AU TRAVAIL

Les parties rappellent que pèse, sur tout employeur, l’obligation d’assurer la sécurité tant mentale que physique de ses salariés. Dans ce cadre, la Direction tient à mener une lutte efficace contre les Risques Psychosociaux.

Les risques psychosociaux couvrent des éléments qui portent atteinte tant à l’intégrité physique qu’à la santé mentale des salariés au sein de leur environnement professionnel.

Ils sont le résultat de l’imbrication d’un grand nombre de variables, combinant à la fois les dimensions individuelles, collectives et organisationnelles.

Cette plurifactoralité participe à la complexité afférente à la lutte contre les RPS.

Les troubles causés par les Risques Psychosociaux (RPS) apparaissent notamment lorsque les moyens mis à la disposition d’un salarié ne lui permettent pas de faire face aux contraintes organisationnelles ou psychologiques auxquelles il est confronté. Ils ont des effets délétères sur la santé des travailleurs.

Par ailleurs, dans un monde en perpétuelle évolution, les organisations doivent changer et s’adapter. Tout en constituant une opportunité de développement des compétences et d’évolution professionnelle pour les collaborateurs, ces changements peuvent être source d’inquiétude, d’inconfort voire de stress pour certains d’entre eux.

Dans ce cadre, la Direction ne saurait mener une démarche de qualité de vie au travail sans déployer des actions de prévention des risques psychosociaux et des mesures d’accompagnement pour les salariés en difficultés.

Article 9.1 – Assurer la prévention

Identifier les facteurs de risques psychosociaux afin de les écarter ou d’en restreindre les conséquences est un préalable indispensable à la mise en œuvre de mesures de prévention destinées à améliorer/garantir la protection, en matière de santé et de sécurité, des collaborateurs exposés.

9.1.1 – Actualisation du Document Unique d’Evaluation

Afin de prendre en compte les risques psychosociaux, il est indispensable de s’assurer de leur évaluation et de leur suivi.

Actions :

1 - Evaluer annuellement les RPS dans le cadre du Document Unique d’Evaluation des Risques en lien avec la Commission Santé, Sécurité et Conditions de Travail et le CSE.

9.1.2 – Formation des managers

Le rôle des managers, dans l’identification des situations sources de RPS, leur impose de développer des compétences allant au-delà de leur expertise initiale.

Actions :

1 – Continuer le déploiement de la démarche de sensibilisation et de formation aux RPS auprès des managers en s’assurant, notamment, de la formation des nouveaux managers en poste ;

2 – Rappeler que les réunions d’équipe sont l’occasion pour les managers d’échanger avec leurs collaborateurs et d’établir des liens fédérateurs entre collègues d’une même Direction ou Service. Ces réunions permettent aux managers de déceler les ressentis des membres de l’équipe et d’anticiper certaines situations à risque potentiel.

Indicateurs de suivi :

• Proportion de managers formés.

• Identification annuelle des nouveaux managers à former.

Article 9.2 – GERER/ACCOMPAGNER LES SITUATIONS DE CRISE ET DE SOUFFRANCE

L’origine des risques psychosociaux est multifactorielle et ces derniers sont parfois le fruit de préoccupations personnelles (difficultés financières, familiales etc…).

Les parties reconnaissent que ces difficultés d’ordre individuel ont naturellement un impact négatif sur l’activité professionnelle des salariés concernés et par conséquent sur leur qualité de vie au travail.

La prise en charge de ces difficultés apparaît donc comme un enjeu collectif à relever au niveau de l’entreprise.

Ainsi, la Direction offre à ses salariés des services leur apportant de l’information et un accompagnement dans l’orientation de leurs démarches, ainsi que des conseils.

9.2.1 – Dispositif d’écoute et de soutien psychologique 

L’entreprise a mis à la disposition de l’ensemble de ses collaborateurs une ligne téléphonique d’écoute et de soutien psychologique.

Cette ligne d’écoute téléphonique est accessible anonymement 24h/24, 7 jours/7.

Tout collaborateur peut contacter directement un psychologue via un N° vert gratuit depuis un poste fixe.

L’objectif du dispositif est de :

• Prévenir les risques humains et les situations de détresse psychique

• Prendre en compte les situations de RPS

• Ecouter et venir en aide au manager rencontrant une difficulté dans son équipe ou confronté aux difficultés d’une personne de son équipe.

La relation entre le psychologue et l’appelant est anonyme vis-à-vis de l’entreprise et des partenaires sociaux. Le psychologue est garant de la stricte confidentialité des propos tenus. Si des entretiens en face à face s’avéraient nécessaires, le psychologue oriente le salarié vers un professionnel proche de son domicile.

Actions :

1 – Pérenniser le dispositif de numéro d’écoute et de soutien psychologique ;

2 – Afficher le numéro de téléphone vert à contacter en cas de besoin par le collaborateur ;

3 – Rappeler aux collaborateurs, qu’en sus de la ligne d’écoute, il existe d’autres canaux leur permettant d’exprimer leur mal être : les représentants du personnel, la médecine du travail, le management ainsi que la Direction des Ressources Humaines.

Indicateurs de suivi :

• Bilan annuel d’activité du prestataire en charge du numéro d’écoute

9.2.2 – Soutien aux troubles psychiques

Handicap invisible mais stigmatisant, les troubles psychiques englobent des réalités aussi différentes que la dépression, l’anxiété, la schizophrénie ou les troubles cognitifs.

Selon l’OMS une personne sur 4 souffrira dans sa vie d’un épisode lié à un trouble psychique. En France, les troubles mentaux et psychiques constituent d’ores et déjà la 1^ère cause d’invalidité ainsi que d’inaptitude. Ils constituent également la 2^e cause d’arrêt de travail. Il n’en demeure pas moins que la majorité des personnes concernées se rendent tous les jours au bureau. D’où la nécessité de se poser la question de la santé mentale au travail et le maintien dans l’emploi des personnes concernées.

Actions :

1- Organiser des actions de sensibilisation afin de changer le regard des autres sur le trouble psychique

2 - Aider des associations par le biais du mécénat, dons ou sponsorisations …

Indicateurs de suivi :

• Bilan des actions de sensibilisation et des aides aux associations concernées

ARTICLE 10 – QUALITE DE VIE ET PARENTALITE

Article 10.1 – Parentalité et Couverture Frais de Santé pendant la période de suspension du contrat de travail

La part « cotisation employeur », afférente au niveau obligatoire de la garantie frais de santé mise en place dans l’entreprise est maintenue, aux mêmes conditions que pour les collaborateurs en activité, aux salariés dont le contrat est suspendu pour l’un des trois motifs suivants :

• Congé parental d’éducation

• Congé de solidarité familiale

• Congé de présence parental

Article 10.2 – Soutien aux familles

10.2.1 – Plateforme d’aide aux salariés aidants (dépendance)

Sont considérés comme des salariés aidants, ceux qui s’occupent quotidiennement d’un proche dépendant, handicapé ou malade, quel que soit son âge.

En France, 14% des salariés accompagnent un proche dépendant² et 25% s’absentent ou prennent des congés pour un proche dépendant³.

Il est souvent délicat et chronophage pour les salariés concernés par une telle situation de trouver les réponses adaptées à leur situation particulière.

Dans le cadre de ses actions en faveur du soutien de la parentalité de ses collaborateurs et dans le but de :

- construire un pont entre l’entreprise et ses salariés aidants,

- améliorer la situation et le mieux vivre de l’aidant et celle de son proche vulnérable,

La Direction de l’UES SUEZ offre à ses collaborateurs aidants un service innovant et personnalisé leur assurant information, orientation et conseil dans la durée.

Cette plateforme d’écoute simplifie les recherches des salariés aidants, accélère leurs démarches et sécurise la mise en place de solutions. Elle a vocation à soulager ces salariés des préoccupations liées à leur statut d’aidant tout en leur permettant de se libérer du temps.

Enfin, lorsqu’un salarié contacte cette plateforme, il est suivi par un interlocuteur unique tout au long du processus, ce qui permet de créer une relation personnalisée.

Actions :

1 - Communication et information régulières sur ce dispositif offert par l’entreprise.

Indicateurs de suivi :

• Bilan annuel d’activité de la plateforme

10.2.2 – Solutions de garde pour jeunes enfants

Afin de favoriser l’équilibre entre la vie familiale et la vie professionnelle, la Direction propose des actions en faveur du soutien de la parentalité de ses collaborateurs.

Différents types de services, tels que des accueils réguliers ou ponctuels en crèche ou centre de loisirs, sont actuellement proposés au sein de l’UES SUEZ. Ils peuvent être complétés ou adaptés aux nouveaux besoins identifiés des collaborateurs et de l’entreprise.

10.2.3 – Extension de certaines mesures sociales

L’entreprise reconduit les mesures prévues dans les accords relatifs à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes signés le 21 octobre 2013 et le 27 janvier 2017 :

• Elle étend aux couples qui se pacsent les dispositions relatives à la prime de mariage et au congé mariage prévus par les articles 22 et 31 de l’accord d’entreprise du 22 juin 2000 et ce, dans les mêmes conditions d’ouverture et de droits que pour les couples mariés.

• Les parties conviennent que l’égalité professionnelle dans l’entreprise ne pourra progresser que si la parentalité continue à s’exprimer de façon égale entre les femmes et les hommes : Le congé paternité est assimilé à du temps de travail effectif pour la détermination des droits que le salarié tient de son ancienneté.

Le maintien de rémunération du salarié pendant la totalité du congé paternité dans les mêmes conditions que le maintien de rémunération prévu au titre du congé maternité est reconduit.

ARTICLE 11 – « BOOSTER » LE BIEN ETRE AU TRAVAIL

Article 11. 1 – L’intégration du Collaborateur

L’expérience vécue par le collaborateur, de la phase de recrutement jusqu’à l’intégration, peut avoir un effet favorable sur le long terme, si elle s’est passée correctement. 
 
L’entreprise prend cette étape du parcours collaborateur très au sérieux et l’effort fait pour créer du lien avec le candidat dès le premier mail, appel ou journées dans l’entreprise, peut permettre à l’organisation de se différencier. 

Actions :

1 – Produire un livret d’accueil pour les nouveaux arrivants ;

2- Mettre en place et déployer un processus d’intégration décrivant les rôles et responsabilités de chacun ;

3 – Veiller aux conditions d’accueil en termes de bureaux et de logistique et prendre en considération l’aspect ergonomique du matériel lors de son achat.

Indicateurs de suivi :

• Nombre de sessions « WOB » (Welcome On Board), nombre de participants et bilan des évaluations

• Déploiement du processus d’intégration.

Article 11.2 – Ateliers et accompagnement(s) bien-être

Tout au long de l’année, l’accès à des séances de relaxation individuelle et/ou ateliers collectifs permet aux collaborateurs de rompre avec leur routine en s’accordant du temps, favorisant ainsi une dynamique de travail et un sentiment d’épanouissement des collaborateurs.

Dans un contexte de mutations diverses et de transformation des organisations, cette démarche est destinée au bien-être des salariés sur leur lieu de travail et doit leur permettre de disposer de nouveaux outils afin d’améliorer notamment leur gestion du stress, leur concentration et par conséquent leur efficacité et leur performance.

Actions :

1 - Reconduire, pour l’année 2020-2021, l’accès des collaborateurs à divers ateliers destinés à améliorer leur bien-être au travail (séances de massage Amma assis, ateliers de sophrologie, d’automassage, ou encore des techniques de relaxation…) et diversifier les domaines d’intervention afin de conserver un certain dynamisme (diététique, phytothérapie …) ;

2 - Organiser des conférences sur des thématiques QVT en vue de placer les sujets au cœur des préoccupations de chacun.

Indicateurs de suivi :

• Bilan annuel de l’activité de la plateforme bien-être.

• Nombre de conférences organisées, nombre de participants.

Article 11.3 – Prise en charge intégrale du PASS NAVIGO

En accord avec sa stratégie et ses engagements en matière de développement durable, la Direction souhaite pérenniser le remboursement intégral du Pass Navigo tant pour les collaborateurs de La Défense que pour ceux du Pecq-Croissy.

Ainsi le coût de l’abonnement, mensuel ou annuel, au Pass Navigo continuera à être pris en charge à 100% par l’entreprise.

Actions :

1- Dans le cadre du Plan d’Actions Mobilité, favoriser le choix des transports en commun par les collaborateurs.

Indicateurs de suivi :

• Suivi de l’évolution du nombre de collaborateurs bénéficiant d’une prise en charge intégrale de leur Pass Navigo.

ARTICLE 12 – INFORMATION DES SALARIES

Cet accord sera affiché sur les panneaux dédiés.

Il sera également publié sur l’intranet de l’entreprise.

ARTICLE 13 – DUREE DE L’ACCORD ET MISE EN OEUVRE

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 4 ans.

Il cessera de produire tout effet à l’arrivée de son terme.

ARTICLE 14 – REVISION DE L’ACCORD

Chaque partie peut demander la révision de tout ou partie du présent accord selon les modalités suivantes :

• toute demande devra être adressée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des parties signataires ou adhérentes et comporter en outre l’indication des dispositions dont la révision est demandée et les propositions de remplacement ;

• dans le délai maximum de 3 mois, les parties ouvriront une négociation. Les dispositions de l’accord dont la révision est demandée resteront en vigueur jusqu’à la conclusion d’un avenant.

ARTICLE 15 – PUBLICITE DE L’ACCORD

Conformément aux articles L.2231-6 et D.2231-2 et suivants du Code du travail, le présent accord est déposé sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail, et un exemplaire original est également déposé au secrétariat greffe du Conseil de prud’hommes de Nanterre.

Le présent accord fera l’objet d’une publication sur la base de données nationale prévue à l’article L.2231-5-1 du Code du travail.

En outre, un exemplaire sera établi pour chaque partie signataire.

Le présent accord sera notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans l’UES.

Enfin, en application des articles R.2262-1, R.2262-2 et R.2262-3 du Code du travail, il sera transmis aux représentants du personnel et communiqué par tous moyens aux salariés.

Fait à Paris La Défense, le 4 mars 2020.

En 4 exemplaires originaux,

Pour la Direction :

Pour les organisations syndicales :

Pour la CFE-CGC

Pour la CFTC

ANNEXE I

THEME	ACTIONS
OBJECTIF GLOBAL	Promouvoir les carrières féminines et créer un environnement responsable et inclusif
ATTIRER ET RETENIR VIA LA GARANTIE DE L’EGALITE DE TRAITEMENT
Neutralité de l’offre d’emploi et de la procédure de recrutement	1-Dans toutes les shorts-lists de candidatures proposées au recruteur, une candidature féminine soit a minima sélectionnée ; 2-Dans toutes les shorts-lists de candidatures proposées au recruteur, une candidature du sexe sous représenté dans la filière soit a minima sélectionnée.
Politique active d’intégration des jeunes	1-Maintenir un bon équilibre entre les genres en veillant, quand nécessaire et pertinent, à recruter davantage de stagiaires et d’alternants du sexe traditionnellement sous représenté au sein de la filière ; 2-Elaborer un guide à destination des tuteurs des jeunes stagiaires et alternants ; 3-Développer des initiatives d’entraide intergénérationnelle.
Politique active de maintien dans l’emploi des séniors	1-Porter une attention particulière aux augmentations et promotions des Séniors lors des revues de rémunérations annuelles ; 2-Veiller à la mise en œuvre du développement des compétences des salariés de 51 ans et plus. Ainsi, lors des entretiens de recueil des besoins de formation organisés entre les RH et les Managers, un focus sera fait sur la formation de ces collaborateurs et la part de formations « métiers » et/ou formations de développement suivies ; 3-Communiquer, à nouveau, de façon positive sur le dispositif de seconde partie de carrière et donner le choix au collaborateur concerné de réaliser l’entretien avec son Manager ou son Responsable des Ressources Humaines ; 4-Préparer un guide pratique sur le dispositif de l’entretien de seconde partie de carrière à l’attention des managers ; 5-Promouvoir, valoriser et diffuser toutes les initiatives visant au transfert de savoir des Séniors et notamment des experts vers les plus jeunes générations ; 6-Assurer ce transfert de savoir dans le cadre de la préparation du départ à la retraite.
Cohérence et visibilité de la politique handicap	1-Maintenir l’élargissement de la Commission Egalité Professionnelle du Comité Social et Economique à la Diversité, incluant les thèmes de la mixité, du handicap, des Séniors et des actions menées ou à mener au sein de l’entreprise et du Groupe ; 2-Faciliter le maintien dans l’emploi et les conditions de travail des collaborateurs ayant déclaré une RQTH : aménagement du poste, aménagement du temps de travail… ; 3-Continuer à sensibiliser les collaborateurs et à promouvoir des actions en faveur des personnes en situation de handicap en sollicitant, notamment, l’aide de la médecine du travail ; 4-Communiquer régulièrement sur la notion de reconnaissance de travailleur en situation de handicap (RQTH) pour favoriser les déclarations ; 5-Promouvoir le recrutement direct, tant en CDI, CDD, en alternance ou en stages, de personnes en situation de handicap et notamment de personnes neuro-atypiques ; 6-Encourager les achats auprès du secteur protégé et recommuniquer, notamment, auprès des assistantes pour les commandes de plateaux repas auprès des ESAT référencés.
Indicateurs de suivi :	Le nombre de stagiaires et d’alternants par genre Le taux de transformation des contrats d’alternances en CDD ou CDI dans l’UES (en distinguant les fonctions supports des fonctions opérationnelles) ou dans le Groupe Le taux de transformation des VIE en CDI dans l’UES ou dans le Groupe Le taux de transformation en CDI des stages de fin d’études dans l’UES ou dans le Groupe Le nombre de personnes déclarées travailleurs en situation de handicap via la DOETH et accompagnement spécifique déployé Le taux par genre et le nombre de salariés de 51 ans et plus ayant suivi une formation Le nombre d’entretiens de seconde partie de carrière réalisés à la demande du collaborateur/trice. Rapporter ce nombre à la population des collaborateurs de plus de 45 ans
PROMOUVOIR/DEVELOPPER VIA L’EVOLUTION PROFESSIONNELLE ET L’ACCES AUX POSTES A RESPONSABILITE
Evolution professionnelle et parcours de carrière	1-Lors des revues de rémunérations annuelles, la Direction veille à vérifier l’adéquation entre la classification et le poste occupé par le collaborateur et ainsi préserver l’équité interne au sein de l’Entreprise ; 2-Pour garantir au mieux l’égalité des chances, les postes à pourvoir en interne diffusés via l’Intranet «my mobility» sont accessibles à tous les collaborateurs du Groupe SUEZ.
Donner la parole aux collaborateurs femmes et hommes	1-Lors du départ de collaborateurs démissionnaires, le Responsable des Ressources Humaines s’attardera à comprendre la motivation de leur départ.
Encouragement des réseaux de femmes et du mentoring	1-Favoriser toutes les actions de coaching et de mentoring ; 2-Encourager la participation aux réseaux de femmes dans le Groupe et en dehors du Groupe.
Indicateurs de suivi :	Les statistiques fournies dans le cadre de la négociation annuelle. L’ancienneté moyenne des salariés hommes/femmes promus par catégories professionnelles. Le pourcentage de salariés promus par rapport au nombre de salariés de la catégorie professionnelle (hommes et femmes distincts). Le pourcentage de femmes promues par rapport au pourcentage d’hommes promus. Le nombre de mobilités professionnelles et/ou géographiques, accès/évolutions sur des postes de management, par sexe. L’âge et ancienneté moyenne des effectifs par coefficient et par sexe. Proportion d’hommes et de femmes parmi les collaborateurs démissionnaires. Nombre et pourcentage de femmes bénéficiant du mentoring ou d’une action de coaching visant à développer le leadership. Bilan de l’activité des réseaux de femmes.
REDUIRE LES ECARTS VIA LA POLITIQUE DE REMUNERATIONS ET L’EGALITE SALARIALE ENTRE LES FEMMES ET LES HOMMES
Analyse des dossiers individuels au regard de critères objectifs	1-Rappel des obligations légales en matière d’égalité salariale et de non-discrimination notamment entre les femmes et les hommes ; 2-Vérification annuelle, et correction si besoin, de la garantie d’augmentation minimale individuellement pour chaque salarié de retour de congé maternité ou d’adoption conformément aux articles L.1225-26 et L.1225-44 du Code du travail. La rémunération (telle que définie à l’article L.3221-3 du Code du travail) du collaborateur en congé maternité ou d’adoption sera, a minima, majorée « des augmentations générales ainsi que de la moyenne des augmentations individuelles perçues pendant la durée de ce congé par les salariés relevant de la même catégorie professionnelle ou, à défaut de la moyenne des augmentations individuelles dans l’Entreprise » ; 3-Il est rappelé que, l’évaluation de la performance du collaborateur en congé maternité ou d’adoption sera établie sur la base de la réalisation de ses objectifs sur sa période effective de travail dans l’Entreprise. L’augmentation qui sera attribuée au collaborateur en lien avec la performance évaluée dans les modalités définies ci-dessus ne pourra être inférieure au minimum légal indiqué ci-dessus ; 4-Cette augmentation intervient au moment du déploiement de la politique salariale dans l’Entreprise ; 5-Suivi de la répartition budgétaire des augmentations de salaires entre les femmes et les hommes ; 6-Faire un focus de comparaison de salaires hommes/femmes sur un métier donné ; 7-Renouvellement de la mesure en faveur de la promotion des carrières féminines lors de la Négociation Annuelle Obligatoire en cas de signature d’un Protocole d’Accord NAO.
Indicateurs de suivi :	• Rémunérations moyennes annuelles des OET, TSM et Cadres. • Pourcentage d’augmentation et de parts variables (mise en œuvre de la politique salariale) des OET, TSM et Cadres. • Nombre de salariés de retour de congé maternité et d’adoption concernés par la garantie d’augmentation minimale. L’Entreprise explicitera les raisons des éventuels écarts entre les données notamment lors de la Commission Egalité Professionnelle femmes/hommes. Les mesures correctrices feront, le cas échéant, également l’objet d’un suivi en NAO et lors de la Commission Paritaire : • nombre de cas dont la commission est saisie. • nombre de mesures correctrices appliquées.
TRANSFORMER LA CULTURE VIA LA LUTTE CONTRE LES STEREOTYPES ET LE SEXISME-ROLE SOCIETAL DE L’ENTREPRISE
Action de sensibilisation-Formation	1-Assurer une communication régulière sur le sujet notamment via la rediffusion du guide contre le sexisme ordinaire
Tolérance zéro vis-à-vis des agissements sexistes	1 - Construire un programme d’actions contre le sexisme ; 2 - Définir clairement les actes prohibés ; 3 - Mettre en place une politique de prévention du sexisme ; 4 - Intégrer la lutte contre le sexisme dans le dialogue social ; 5 -Sensibiliser à la question du sexisme l’ensemble des personnes appartenant à l’entreprise ; 6 - Prendre en charge les victimes et traiter les situations de sexisme ; 7 - Instaurer une vigilance sur l’éventuelle présence de stéréotypes de sexe dans toutes les procédures du ressort des ressources humaines ; 8 - Construire une communication interne et externe dépourvue de stéréotypes de sexe ; 9 - Assurer une promotion active du programme d’actions contre le sexisme ; 10 - Procéder à des évaluations régulières. 11 - Permettre aux référents de mener les enquêtes suite à des signalements de harcèlement dans les meilleures conditions.
COMMUNICATION ET SENSIBILISATION
Créer un environnement de travail inclusif	1 - Soutenir et agir face à la discrimination : encore tabou en entreprise, la question de l’orientation sexuelle et de l’identité de genre peut être banalisée à travers la sensibilisation et la formation des collaboratrices et collaborateurs. La première action consiste à informer les équipes de l’engagement de l’entreprise pour faire évoluer les mentalités (en normalisant notamment, le sujet LGBT en entreprise au même rang que les autres dimensions de la diversité) ; 2 - Ne tolérer aucun comportement discriminatoire ou manifestation d’homophobie (politique de « tolérance zéro ») : Soutien en interne de collaborateurs victimes d’actes ou de propos discriminatoires via, notamment, le canal des Référents contre le sexisme et le harcèlement désignés par l’entreprise et par le Comité Social et Economique ; 3 - Pour la gestion des mobilités, le RRH évitera de poser des questions ouvertes sur la vie privée. Il peut toutefois interroger le candidat sur la compatibilité du nouveau poste avec son organisation familiale. Dans une entreprise ouverte, un(e) salarié(e) en confiance n’hésitera pas à mentionner sa situation personnelle, dont l’orientation sexuelle, pour justifier un refus de poste qui le mettrait personnellement ou familialement en danger ou en difficulté. Un éventuel refus de mobilité dans un pays où certaines orientations sexuelles sont pénalisées ne doit pas peser sur le déroulement futur de la carrière de ce salarié. Il est important de pouvoir évoquer librement ces questions lors de l’entretien de mutation. Dans tous les cas, il peut être utile pour les RH d’avoir une carte avec des profils pays mentionnant la situation en matière du respect des droits des personnes LGBT ; 4 - S’appuyer sur l’expérience des entreprises ayant déjà entamé la démarche (il existe par exemple un club des organisations signataires de la charte de L’Autre Cercle).
Indicateurs de suivi :	Bilan des actions mises en place. Nombre de plaintes pour comportement discriminatoire ou manifestation d’homophobie ou transphobie remontées.
DEVELOPPER L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS
Développer une culture de la reconnaissance du travail accompli	1 - Faire des managers de véritables accompagnateurs de leur équipe, qu’ils sachent la faire grandir de sorte que le travail de ses membres soit réellement une source de développement et d’enrichissement permanent ; 2 - S’assurer que tout nouveau manager a bénéficié d’un module de formation spécifique aux postures et techniques de management « humain » / « collaboratif » ; 3 – Capitaliser sur des expériences positives. 4 – S’assurer de l’existence d’un dialogue qualitatif au sein de chaque équipe en faisant remonter, le cas échéant, les situations paraissant dysfonctionnelles.
Indicateurs de suivi :	Nombre d’entretiens de performance tenus annuellement
Développer les interconnexions/la coopération entre les membres des équipes/du collectif	1-S’assurer que des réunions d’équipes se tiennent à échéances régulières au sein de toutes les équipes ; 2-Inviter les managers à promouvoir les initiatives concernant l’évènementiel interne (petits déjeuners, célébrations des réussites, déjeuners d’équipe périodiques, cérémonie des vœux …) ; 3-Développer au sein des équipes des outils collaboratifs, notamment digitalisés, permettant un meilleur partage des informations et des documents.
Indicateurs de suivi :	Nombre de Directions/Services mettant en œuvre régulièrement les réunions d’équipes. Réalisation d’une liste de bonne pratiques ou Bilan des bonnes pratiques.
Le développement personnel et la reconnaissance des collaborateurs	1 - Renforcer l’appropriation et l’utilisation de Talent’Up via une communication et des formations régulières. Ce nouvel outil collaboratif RH a pour ambition d’impliquer l’ensemble des collaborateurs dans la gestion de leurs parcours professionnels. Avec Talent’Up, chaque collaborateur est désormais moteur de son parcours professionnel et peut préparer ses entretiens de performance et de développement avant de rencontrer son manager ; 2 – Rappeler l’obligation de réaliser les entretiens de développement des équipes dans les délais requis et en assurer le suivi.
Indicateurs de suivi :	Nombre d’entretiens de développement tenus. Nombre de formations demandées par rapport au nombre de formations accordées.
La formation et le développement professionnel	1-Proposer un catalogue formation accessible via SharePoint ; 2-Développer l’offre e-learning ; 3-Communiquer régulièrement sur les offres de formations accessibles via la plate-forme e-learning.
Indicateurs de suivi :	Taux d’annulation tardive des formations planifiées.
La promotion de la mobilité interne	1-Dynamiser la mobilité interne au sein du Groupe, en particulier les mobilités inter-BU et inter-métiers ; 2-Offrir un parcours de carrière diversifié à l’ensemble des salariés ; 3-Accompagner individuellement les collaborateurs dans leur gestion de carrière ; 4-Compléter la logique de staffing par une approche de la mobilité centrée sur le collaborateur ;
Indicateurs de suivi :	Bilan du dispositif #mymobility.
La transmission et renouvellement des compétences	1-Encourager et développer toutes initiatives d’échange et transfert de savoir intergénérationnel.
Indicateurs de suivi :	Nombre de binômes mentors/mentorés.
Enquête d’engagement et de climat social	1 - Déployer régulièrement des enquêtes d’engagement et de climat social. 2 - réunir les équipes afin de restituer les résultats et construire avec eux un plan d'actions sur la base des résultats de l'enquête et de l'échange constructif attendu lors de la réunion d'équipe dédiée. II s'agit d'un acte managérial fort qui doit permettre une parole libre et une écoute bienveillante. 3-Encourager des moments fédérateurs (team-building, petits-déjeuners, etc.).
Indicateurs de suivi :	Suivi des réunions de restitution et échange sur les enquêtes d’engagement.
Un collectif solidaire	1-Instaurer le don de jours en faveur des salariés aidants 2-Encourager le mécénat de compétences.
RECHERCHER L’EQUILIBRE ET LA CONCILIATION DES TEMPS DE VIE
Le respect des durées maximales de travail et des temps de repos	1 – Réaffirmer les principes garantissant l’équilibre des temps de vie : • respect des durées de repos et des durées maximales de travail effectif ; • ne pas solliciter collègues ou collaborateurs en dehors du temps de travail, sauf astreinte ou circonstances exceptionnelles ; • sauf astreinte ou circonstance le justifiant, rappeler qu’aucune sanction ne peut être prise à l’encontre d’un collaborateur n’ayant pas donné suite à un message électronique ou téléphonique en dehors de son temps de travail (repos, congés…). 2 - Communiquer sur l’importance du solde des congés payés et des RTT dans les délais. 3 - Veiller au contrôle par les managers de la prise de congés régulière (Congés payés et RTT) par les équipes. Il est d’ailleurs rappelé à ce titre, que la DRH en fait annuellement le point avec les managers au moment de la remise à zéro des reliquats congés payés et RTT. 4 - Rappeler aux managers, si possible avant l’intervention, de déclarer à la DRH leurs collaborateurs amenés à travailler de nuit ou le week-end si cela se présente en dehors des situations liées à l’astreinte.
Des objectifs adaptés à une charge de travail raisonnable et un dialogue sur la charge de travail favorisé	1 – Inciter les managers, lors des entretiens annuels notamment, à faire un point formel avec leurs collaborateurs sur leur charge de travail, l’organisation et l’amplitude du travail, l’articulation entre vie professionnelle et vie personnelle ; 2 – Le cas échéant, faire le point sur la situation amenant à une charge excessive de travail et définir des actions pour y remédier ; 3 – Réfléchir avec la DSI à la pertinence de déployer un outil informatique permettant au collaborateur qui le souhaite d’obtenir des informations statistiques sur l’utilisation de ses espaces de travail.
Indicateurs de suivi :	Nombre d’entretiens annuels tenus. Nombre d’alertes remontées à la DRH.
Planification et optimisation des réunions	1 – Organiser des réunions plus efficaces ; 2 – Promouvoir les règles destinées à une meilleure gestion des réunions : - afin que chacun puisse s’organiser au mieux, les dates des réunions seront, autant que possible, planifiées suffisamment en amont et en tenant compte, autant que possible également, de la disponibilité des invités ; - les réunions seront organisées de préférence entre 9h et 18 heures ; - les managers veilleront autant que possible à ne pas organiser les réunions durant les temps de pause déjeuner qui devraient être préservés ; - les réunions doivent commencer et se terminer à l’heure ; - seuls les collaborateurs directement concernés et impliqués dans la réunion seront conviés ; - le caractère impératif ou non d’une réunion doit être clairement identifiable afin que chacun puisse déléguer le cas échéant ; - afin de favoriser la concentration des participants et ainsi l’efficience de la réunion, chacun est invité à se déconnecter des outils de communications durant le temps de la réunion ; - des comptes-rendus ou relevés de décisions sont établis et diffusés à l’issue des réunions.
Droit à la déconnexion et du bon usage des outils informatiques	1- Sensibilisation des équipes et du management au bon usage des outils informatiques et au droit à la déconnexion (organisation de conférences, etc.) ; 2- Mise en œuvre d’actions de formation concernant la connaissance et le choix des outils numériques ; 3- Accès à des tutoriels en ligne ; 4- Rappel via intranet, affichage, écran de veille et/ou écrans d’ascenseur, des principes directeurs du droit à la déconnexion ainsi que les règles de bon usage des outils numériques.
Le télétravail	1 – Veiller à une application homogène et équitable du télétravail ; 2– Adapter la communication sur le télétravail de manière à agir sur les éventuels freins et réticences d’ordre culturel ou managérial pouvant exister à son encontre ; 3 – En lien avec le Plan de Mobilité, favoriser les possibilités de co-working au sein des différentes entités du Groupe.
Indicateurs de suivi :	Nombre d’avenants « télétravail ». Nombre de demandes de passage en télétravail refusées. Nombre d’exercices de la faculté de réversibilité (selon initiative).
LUTTER CONTRE LES RPS ET FAVORISER LE BIEN-ETRE AU TRAVAIL
Assurer la prévention	1 - Evaluer annuellement les RPS dans le cadre du Document Unique d’Evaluation des Risques en lien avec la Commission Santé, Sécurité et Conditions de Travail et le CSE.
Former les managers	1 – Continuer le déploiement de la démarche de sensibilisation et de formation aux RPS auprès des managers en s’assurant, notamment, de la formation des nouveaux managers en poste ; 2 – Rappeler que les réunions d’équipe sont l’occasion pour les managers d’échanger avec leurs collaborateurs et d’établir des liens fédérateurs entre collègues d’une même Direction ou Service. Ces réunions permettent aux managers de déceler les ressentis des membres de l’équipe et d’anticiper certaines situations à risque potentiel.
Indicateurs de suivi :	Proportion de managers formés. Identification annuelle des nouveaux managers à former.
Dispositif d’écoute et de soutien psychologique	1 – Pérenniser le dispositif de numéro d’écoute et de soutien psychologique ; 2 – Afficher le numéro de téléphone vert à contacter en cas de besoin par le collaborateur ; 3 – Rappeler aux collaborateurs, qu’en sus de la ligne d’écoute, il existe d’autres canaux leur permettant d’exprimer leur mal être : les représentants du personnel, la médecine du travail, le management ainsi que la Direction des Ressources Humaines.
Indicateurs de suivi :	Bilan annuel d’activité du prestataire en charge du numéro d’écoute
Soutien aux troubles psychiques	1- Organiser des actions de sensibilisation afin de changer le regard des autres sur le trouble psychique 2 - Aider des associations par le biais du mécénat, dons ou sponsorisations …
Indicateurs de suivi :	Bilan des actions de sensibilisation et des aides aux associations concernées
QUALITE DE VIE ET PARENTALITE
Plateforme d’aide aux salariés aidants	1- Communication et information régulières sur le dispositif offert par l’entreprise.
Indicateurs de suivi :	Bilan annuel d’activité de la plateforme
BOOSTER LE BIEN-ETRE AU TRAVAIL
L’intégration du collaborateur	1 – Produire un livret d’accueil pour les nouveaux arrivants ; 2- Mettre en place et déployer un processus d’intégration décrivant les rôles et responsabilités de chacun ; 3 – Veiller aux conditions d’accueil en termes de bureaux et de logistique et prendre en considération l’aspect ergonomique du matériel lors de son achat.
Indicateurs de suivi :	Nombre de sessions « WOB » (Welcome On Board), nombre de participants et bilan des évaluations Déploiement du processus d’intégration.
Ateliers et accompagnement bien-être	1 - Reconduire, pour l’année 2020-2021, l’accès des collaborateurs à divers ateliers destinés à améliorer leur bien-être au travail (séances de massage Amma assis, ateliers de sophrologie, d’automassage, ou encore des techniques de relaxation…) et diversifier les domaines d’intervention afin de conserver un certain dynamisme (diététique, phytothérapie …) ; 2 - Organiser des conférences sur des thématiques QVT en vue de placer les sujets au cœur des préoccupations de chacun.
Indicateurs de suivi :	Bilan annuel de l’activité de la plateforme bien-être. Nombre de conférences organisées, nombre de participants.
Prise en charge intégrale du PASS NAVIGO	1- Dans le cadre du Plan d’Actions Mobilité, favoriser le choix des transports en commun par les collaborateurs
Indicateurs de suivi :	Suivi de l’évolution du nombre de collaborateurs bénéficiant d’une prise en charge intégrale de leur Pass Navigo.

---

1. TIC : Technologies de l’Information et de la Communication↩

2. Source : Malakoff Médéric↩

3. Source : Baromètre Domplus 2013↩