ACCORD D’ENTREPRISE SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP)

2021 - 2025

ENTRE LES SOUSSIGNEES :

La société ESSILOR INTERNATIONAL, S.A.S. au capital de 277 845 100 euros, inscrite au RCS de Créteil au numéro 439 769 654, siégeant 147, rue de Paris – 94 227 Charenton-le-Pont Cedex, représentée par

D’UNE PART,

ET :

Les organisations syndicales représentatives au sein de l’entreprise, représentées par les Délégués Syndicaux centraux :

pour la CFDT,	dûment mandaté
pour la CFE-CGC,	dûment mandaté
pour la CGT,	dûment mandatée
pour la FO,	dûment mandatée

D’AUTRE PART.

IL A ETE CONVENU ET ARRETE CE QUI SUIT :

SOMMAIRE

PREAMBULE 5

PARTIE 1 – PROCESS ET OUTILS AU SERVICE DE LA GEPP 6

Article 1.1. Les rendez-vous « manager/salarié » 6

Article 1.1.1. L’entretien annuel de performance 6

Article 1.1.2. L’entretien de développement professionnel 7

Article 1.2. Les autres outils de développement et d’orientation professionnelle 7

Article 1.2.1. L’entretien de carrière 7

Article 1.2.2. La « People Review » 8

Article 1.2.3. La description de poste (ou fiche descriptive de poste) 8

Article 1.2.4. Les référentiels métiers 9

PARTIE 2 – DEVELOPPER LES COMPETENCES ET LA GESTION DE CARRIERE 10

Article 2.1. Dispositions relatives à la formation et au développement des compétences en lien avec les besoins d’Essilor 11

Article 2.1.1. Le cycle annuel de la GEPP : des besoins de l’entreprise à la mise en œuvre des actions 11

Article 2.1.2. L’information des entreprises sous-traitantes 12

Article 2.1.3. « Dans mon poste » 12

Article 2.1.4. « Pour mon évolution future et dans une logique de co-investissement » 14

Article 2.2. Dispositions relatives à la formation et au développement des compétences à titre personnel 18

Article 2.2.1. Le Conseil en Évolution Professionnelle (CEP) 18

Article 2.2.2. Le Compte Personnel de Formation (CPF) 19

Article 2.2.3. Le Projet de transition professionnelle (PTP) 19

Article 2.2.4. La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) 20

Article 2.2.5. Le Bilan de Compétences 20

PARTIE 3 – ACCOMPAGNER LA MOBILITE 22

Article 3.1. La structuration des métiers chez Essilor 22

Article 3.1.1. La cartographie des métiers Essilor 22

Article 3.1.2. Les métiers « en tension » 22

Article 3.1.3. Les métiers « en décroissance » 23

Article 3.1.4. Les métiers « en stabilité » 23

Article 3.1.5. Les métiers « en développement » 23

Article 3.2. La mobilité interne 23

Article 3.2.1. Engagements et principes de fonctionnements de la mobilité interne 24

Article 3.2.2. Préparer et être acteur de son projet 28

Article 3.3. La mobilité externe 30

Article 3.3.1. Expression en entretien de carrière et en entretien de développement professionnel 30

Article 3.3.2. Actions de développement à titre personnel 30

Article 3.3.3. La mobilité volontaire sécurisée 30

PARTIE 4 – ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT 32

Article 4.1. Renforcer le rôle clé du manager dans l’accompagnement du changement 32

Article 4.2. Continuer à déployer la méthodologie de l’accompagnement humain du changement 33

PARTIE 5 – ANIMER ET FAIRE VIVRE LA GEPP EN CENTRAL ET EN LOCAL 35

Article 5.1. Au cours du premier trimestre 35

Article 5.2. Au cours du deuxième trimestre 35

Article 5.3. Au cours du troisième trimestre 36

PARTIE 6 – DISPOSITIONS RELATIVES A L’APPLICATION DE L’ACCORD 37

Article 6.1. Champ d’application de l’accord 37

Article 6.2. Prise d’effet et durée 37

Article 6.3. Révision et Dénonciation 37

Article 4.4. Dépôt 37

PREAMBULE

Le présent accord s’inscrit dans le cadre des dispositions des articles L. 2242-20 et suivants du code du travail ainsi que dans la continuité du précédent accord sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).

L’appellation Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) est issue de la loi « Rebsamen » 17 août 2015 relative au dialogue social et à l’emploi et se substitue à l’appellation GPEC mais le contenu est inchangé.

Néanmoins, les deux dénominations figurent toujours dans le code du travail sans distinction de sens. Afin de se conformer à la dernière appellation, le présent accord porte sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP).

La GEPP n’est pas définie par la loi. Elle peut néanmoins être désignée comme une méthode pour adapter, à court et moyen termes, les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, technologique, social et juridique.

La GEPP est une démarche de gestion prospective des ressources humaines qui permet d’accompagner le changement et doit permettre d’appréhender, collectivement, les questions d’emploi et de compétences et de construire des solutions transversales répondant simultanément aux enjeux de tous les acteurs concernés : les entreprises, les territoires et les actifs.

Le présent accord GEPP en vigueur au sein d’Essilor International s’inscrit autour de quatre grands principes directeurs :

• La responsabilité sociale d’Essilor ;

• La co-responsabilité entre l’entreprise et le salarié ;

• L’engagement d’Essilor s’inscrivant par des mesures concrètes en faveur des salariés ;

• Le renforcement et la réaffirmation de règles et processus qui ont fait leurs preuves notamment dans le cadre du déploiement du précèdent accord GPEC.

C’est également un accord qui s’inscrit dans un contexte de transformation structurelle du groupe Essilor International et du marché de l’optique, son objectif consiste à mettre en place des mesures pratiques d’accompagnement au niveaux individuel et collectif. L’accord n’a donc pas vocation à répondre à des problématiques conjoncturelles de nature exceptionnelle.

La GEPP comprend un ensemble d’outils permettant :

• à Essilor International de programmer les actions nécessaires afin d’assurer le maintien et de développement des compétences correspondants aux besoins de ses métiers ;

• aux salariés de bâtir des parcours professionnels intégrant des opportunités de développement de carrière et de mobilité ;

• à l’ensemble des parties prenantes, de prévoir et d’accompagner les évolutions structurelles des emplois dans le but de préserver l’employabilité des salariés.

Tous les salariés d'Essilor International en France sont concernés par l’application du présent accord.

PARTIE 1 – PROCESS ET OUTILS AU SERVICE DE LA GEPP

Les parties signataires du présent accord conviennent de la nécessité de renforcer la compréhension et la visibilité des salariés sur l’ensemble des process et outils contribuant à mettre en œuvre un dispositif efficace de gestion des emplois et des parcours professionnels.

Chacun des acteurs de l’entreprise, collaborateur, manager, RH a un rôle spécifique dans l’utilisation et la mise en œuvre de ces dispositifs, très souvent intégrés les uns aux autres afin de garantir une réflexion complète et structurée.

Essilor International dispose des process et outils suivants :

Le cycle managérial annuel regroupe les différents rendez-vous et entretiens qui vont accompagner le salarié dans son développement et son orientation professionnelle.

Article 1.1. Les rendez-vous « manager/salarié »

Chaque collaborateur bénéficie d’un ou deux temps forts d’échange dans l’année avec son manager (un pour les salariés 1^er collège et deux pour les salariés 2^ème et 3^ème collège).

Ces entretiens doivent se faire en face à face. A titre exceptionnel, ils peuvent s’organiser à distance (hangout…).

Article 1.1.1. L’entretien annuel de performance

L’entretien annuel de performance a lieu une fois par an entre le collaborateur et son manager.

C’est un moment privilégié permettant d’échanger sur l’année écoulée et l’année à venir sur les thèmes suivants pour l’ensemble des salariés tout collège confondu (1^er, 2^ème, 3^ème collège) :

• rôle, missions, responsabilités et conditions de travail du salarié ;

• évaluation des résultats obtenus, atteinte des objectifs de l’année passée  niveau de performance globale ;

• détermination des objectifs attendus pour l’année à venir ;

• détermination du plan de développement individuel du collaborateur et échange sur les souhaits de mobilité (pour les salariés 1^er collège exclusivement) ;

• bilan de l’entretien comportant un échange sur les éléments de la rémunération au regard de la performance.

Article 1.1.2. L’entretien de développement professionnel

L’entretien de développement professionnel fusionné avec l’entretien professionnel est organisé tous les deux ans pour les salariés du 1^er collège et tous les ans pour les salariés des 2^èmes et 3^èmes collèges.

A la demande du collaborateur premier collège, un entretien de développement professionnel pourra être organisé tous les ans.

Il est systématiquement proposé aux salariés ayant eu une longue période d’absence.

L’entretien de développement professionnel permet au collaborateur d’échanger avec son responsable hiérarchique sur :

• ses perspectives et souhaits d’évolution professionnelle (en particulier en matière de qualification, d’emploi et de mobilité géographique),

• l’évaluation de ses compétences fonctionnelles et comportementales nécessaires à la tenue du poste actuel ou pour le poste envisagé dans le cadre de l’évolution professionnelle,

• les moyens nécessaires pour accompagner cette évolution (plan de développement individuel), au regard notamment des besoins de l’entreprise à court et moyen terme.

Le manager assure un rôle de développeur des compétences du salarié et le prépare à être acteur de son évolution professionnelle.

Pour les salariés du 1^er collège, les thèmes de l’entretien de développement professionnels sont abordés lors de l’entretien annuel de performance (développement individuel du collaborateur et mobilité).

Article 1.2. Les autres outils de développement et d’orientation professionnelle

Article 1.2.1. L’entretien de carrière

A différentes étapes de la vie professionnelle, le salarié peut solliciter un entretien de carrière avec son Responsable Ressources Humaines afin de l’aider à réfléchir à son projet professionnel en :

• analysant son parcours professionnel,

• échangeant sur les possibilités d’évolution de carrière, de mobilité en lien avec les besoins de l’entreprise en matière de gestion des emplois et des parcours professionnels,

• réfléchissant à l’évolution de son plan de développement individuel à moyen terme

Cet entretien peut également être organisé sur proposition du manager ou du Responsable Ressources Humaines.

Article 1.2.2. La « People Review »

La « People review » est une réunion collégiale entre managers et RH destinée à partager et à consolider la connaissance que l’entreprise a des performances professionnelles et du potentiel d’évolution professionnelle de ses salariés, afin d’élaborer :

• le plan de développement ;

• le plan de succession,

Le plan de succession identifie le ou les successeurs potentiels des salariés occupant des postes dans l’organisation afin d’être en mesure d’anticiper les remplacements en cas de mobilités ou de départs.

Sont concernés, les salariés du 3ème collège et certains salariés du 2ème collège. Tous les salariés éligibles ne font pas forcément l’objet de discussions chaque année.

Cependant, la logique des « People Review » peut s’appliquer à l’ensemble des collaborateurs, quel que soit leur collège.

La discussion collégiale porte sur les points suivants :

• les compétences transverses mises en œuvre par les salariés dans leur emploi ;

• leurs capacités d’adaptation et d’évolution ;

• leurs besoins complémentaires en matière de plan de développement ;

• leurs possibilités d’évolution professionnelle ;

• les plans de succession.

Les réunions de « People Review » sont organisées sur différents périmètres :

1. des réunions au sein de chaque département tout métier confondus (au niveau local, régional et global),

2. des réunions inter-département par communauté de métiers, pour élargir les discussions et faciliter les évolutions à un niveau transversal

Essilor encourageant le feedback, un retour oral vers le salarié doit systématiquement être fait après la réunion de « People Review ».

Article 1.2.3. La description de poste (ou fiche descriptive de poste)

La description de poste détermine les activités du poste et le périmètre de responsabilité attendu par le manager en fonction des besoins de l’entreprise. Elle peut être réalisée en collaboration entre le manager et le salarié concerné et/ou réalisée directement par le manager. Elle est communiquée au salarié concerné. Elle peut être rédigée lors de la création d’un poste ou en cas d’évolution des missions et/ou du périmètre d’activité à la demande du salarié et/ou du manager.

La description de poste est composée notamment des éléments suivants :

• Informations générales

• Rôle du service

• Missions générales, activités significatives et responsabilités du collaborateur

• Principales relations (interne & externe)

• Niveau d’étude et d’expériences professionnelles requis

• Compétences techniques/professionnelles et comportementales

Elle peut également indiquer :

• Indicateurs clefs

• Moyens/ressources

Article 1.2.4. Les référentiels métiers

Afin de permettre à chacun de réfléchir à l'orientation qu’il souhaite donner à son parcours professionnel, soit dans son propre métier, soit en comprenant mieux les différents métiers existants chez Essilor, des fiches métiers et des référentiels nationaux l’UIMM, l'OPIIEC, l’APEC, sont consultables via l’intranet RH France.

 
Ces informations décrivent les enjeux, les activités, les compétences attendues des principaux métiers présents chez Essilor et sur le marché du travail. Pour en faire la transcription précise avec la manière dont ces métiers sont réalisés chez Essilor, le collaborateur pourra ensuite échanger avec son manager ou son RH. 

PARTIE 2 – DEVELOPPER LES COMPETENCES ET LA GESTION DE CARRIERE

Essilor International souhaite poursuivre et renforcer sa politique de développement des compétences, avec l’objectif d’adapter et de développer les compétences des salariés pour accompagner l’évolution de leur emploi et leurs projets d’évolution professionnelle validés. Ces enjeux doivent être portés en renforçant nos pratiques (notamment l’application du modèle « 70/20/10 ») et en développant de nouveaux outils au profit des salariés, dans le but de rendre chaque salarié acteur de son évolution.

La loi du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel a confirmé l’orientation prise par Essilor, avec l’objectif de transformer le système français de la formation pour le rendre plus efficace, plus équitable et transparent. Un des enjeux de cette loi est de donner à chacun la liberté de choisir et la capacité à construire son avenir professionnel.

Cette loi définit l’action de formation comme un parcours pédagogique permettant d'atteindre un objectif professionnel. Elle peut être réalisée en tout ou partie à distance. Elle peut également être réalisée en situation de travail (art. L. 6313-2 c. trav.)

Dans ce même état d’esprit, Essilor International souhaite poursuivre l’application du modèle « 70/20/10 » ¹pour favoriser le développement des compétences :

• 10 % de l’apprentissage se fait de manière formelle, par des formations classiques (que ce soit en présentiel ou en e-learning) ;

• 20 % de l’apprentissage se fait via les interactions avec l’entourage professionnel,

• 70 % de l’apprentissage se fait au travers des actions et expériences du salarié au quotidien, c’est là que les connaissances acquises au cours de l’apprentissage formel et celles issues des interactions avec l’entourage vont être expérimenté et s’ancrer dans la durée.

Ce modèle « 70/20/10 » permet de rendre chaque salarié acteur de son évolution professionnelle, c’est pourquoi il occupe une place centrale dans le dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences mis en place par le présent accord.

Les articles suivants précisent les dispositifs et programmes existants pour répondre à ces enjeux, selon que ces dispositions relatives à la formation et au développement des compétences soient :

• en lien direct avec les besoins d’Essilor

• ou correspondant davantage à un besoin individuel et personnel.

Article 2.1. Dispositions relatives à la formation et au développement des compétences en lien avec les besoins d’Essilor

Article 2.1.1. Le cycle annuel de la GEPP : des besoins de l’entreprise à la mise en œuvre des actions

La GEPP a une visée collective en ce qu’elle permet d’anticiper les évolutions probables et d’apporter de la visibilité sur les évolutions des métiers et des compétences qui en découlent.

Dans le même temps, la GEPP a une visée individuelle en ce qu’elle permet à chaque collaborateur de devenir co-acteur de son développement professionnel en mettant à disposition les moyens nécessaires au développement des compétences de chacun.

Le cycle annuel de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels répond à ces objectifs en s’articulant comme suit :

L’Observatoire GEPP se réunit une fois par an pour identifier les évolutions des emplois et des compétences au regard des orientations stratégiques et déterminer les plans d’actions associés. Les orientations stratégiques de formation professionnelle à 3 ans sont également définies lors de l’Observatoire GEPP, un budget central est dédié à leur financement.

Le rapport de l’Observatoire est ensuite présenté au Comité Social et Economique Central.

Les conclusions du rapport de l’Observatoire, des plans d’actions retenus et des axes stratégiques de la formation sont ensuite communiqués à l’ensemble des salariés et aux managers.

Ces informations peuvent ainsi orienter et enrichir les échanges entre collaborateur et manager lors des entretiens de développement professionnel où un plan de développement individuel (PDI) à court ou moyen terme est co-construit.

L’ensemble des demandes d’actions de développement des compétences sont ensuite analysées au niveau de chaque établissement pour être présentées et discutées lors des « commissions formation » puis consolidées en vue de l’information-consultation auprès des Comité Sociaux et Economique locaux et, pour la France, du Comité Social et Economique Central.

Les actions de développement des compétences validées sont ensuite déployés au cours de l’année suivante.

A titre d’information, les orientations stratégiques de la formation professionnelle 2020-2023 chez Essilor sont réparties suivant 5 grands domaines :

Domaine	Champ d’action
1. Parcours de formation métiers	Définir des parcours de formation en lien avec l’élaboration des référentiels métiers
2. Renforcement des parcours de montée en compétences pour les salariés du 1er collège	Poursuivre les axes sur l’optique, la bureautique, l’adaptabilité, la coopération et compléter sur l’acculturation plus large aux outils numériques, le socle de connaissances, le travail collaboratif…
3. Acculturation au digital	Identifier et l’impact du digital par famille de métiers pour anticiper et accompagner les besoins en développement
4. Anglais	Développer les compétences en anglais professionnel avec des parcours adaptés aux besoins de chacun et le passage d’une certification
5. Parcours de formation Managers	Accompagner les managers sur les principes du management avec un parcours collectif engagé tout en gardant de la flexibilité individuelle

Article 2.1.2. L’information des entreprises sous-traitantes

Lorsqu’à l’occasion de la consultation du Comité Social et Economique Central (CSEC) sur les orientations stratégiques de l’entreprise, sont identifiées des conséquences de ces orientations sur les métiers, l’emploi et les compétences des entreprises sous-traitantes, le procès-verbal de réunion du CSEC devra acter la nécessaire information de ces sous-traitants. Celle-ci sera réalisé par le service Développement RH à partir de la liste des sous-traitants communiquée par le service des Achats.

Article 2.1.3. « Dans mon poste »

Une politique de développement des compétences efficace permettant à chaque salarié de se développer dans leur poste au regard des besoins d’Essilor implique la mobilisation d’outils pertinents et adaptés.

Le plan de développement individuel permet d’établir les priorités de développement du collaborateur, de fixer les objectifs à atteindre et de sélectionner les ressources disponibles les plus adaptées pour y parvenir. Ce plan de développement individuel est définit entre le manager et son collaborateur à l’occasion de l’entretien de développement professionnel.

Il est composé idéalement d’actions basées sur la mise en situation professionnelle (pour 70 %), sur les interactions avec l’entourage professionnel (pour 20 %) et sur des actions d’apprentissage formel de type formation (pour 10 %).

1. Exemples d'actions de mise en situation professionnelle (70%)

• développement du poste : responsabilités étendues ;

• pilotage ou participation à un projet spécifique ;

• mission dans ou hors de sa famille de métier ;

• situations professionnelles avec des conditions de changement rapides ;

• détachement temporaire sur un autre poste ;

• tutorat et transmission de savoir.

2. Exemples d'actions d'interactions avec l'entourage professionnel (20%)

• échanges avec son réseau professionnel et personnel ;

• coaching ;

• mentoring ;

• évaluation 360 ;

• feedback du manager.

3. Exemples d'actions de formations (10%) :

• formations en présentiel locales et corporate ;

• formation en distanciel, e-learning (Essilor University),

• participation à des conférences et séminaires ;

• lecture de ressources documentaires.

Par ailleurs, dans le cadre des orientations stratégiques de la formation professionnelle, Essilor peut mettre en place des parcours collectifs dédiés pour répondre à ces orientations.

A titre d’exemple, le « Parcours managers France » a été lancé en 2019 pour poursuivre le développement et l’animation de la communauté managériale, et confirmer la reconnaissance de la fonction managériale comme rôle déterminant dans l’évolution d’Essilor. Il est composé de modules obligatoires qui seront suivis sur plusieurs années par tous les managers afin de :

• clarifier et d’harmoniser les pratiques managériales,

• créer un esprit de communauté par l’échange de bonnes pratiques et le partage entre pairs

• professionnaliser les managers par l’acquisition des moyens simples, accessibles et cohérents leur permettant d’assurer leur mission

L’animation de ce parcours est constituée de modalités pédagogiques innovantes basées sur l’approche 70/20/10 (ex : plateforme et ressources digitale, implication du manager direct, serious game, réalisation de profil d’équipes, co-développement, expérimentation, ateliers de partage de bonnes pratiques...). Ce parcours leur permet de mettre en œuvre des plans d’actions avec leurs équipes et ainsi de renforcer leurs compétences managériales et relationnelles.

• Sur la situation spécifique des salariés mandatés

L’accord d’entreprise relatif au dialogue social en vigueur au sein de l’ensemble des établissements d’Essilor International en France comporte des dispositions en faveur du développement des compétences des salariés mandatés.

Dans le cadre de leur activité professionnelle, les salariés mandatés ont accès, dans les mêmes conditions que les autres salariés, aux actions de formation prévues dans le plan de formation de l’entreprise.

Ces formations professionnelles ont pour objet de maintenir à jour les connaissances techniques et comportementales nécessaires à la tenue du poste et accompagner les évolutions technologiques, le maintien dans l’emploi ou le développement de ses compétences. Toutefois, lors de l’entretien tripartite, des mesures d’adaptations temporaires spécifiques peuvent être mises en place afin de tenir compte de l’absence du salarié sur son poste de travail du fait de l’exercice passé d’un mandat. Ces mesures d’adaptations peuvent consister en des formations de remise à niveau.

Dans le cadre du mandat, les salariés mandatés bénéficient d’action de formation s’ajoutant aux formations légales. Ces actions de formations sont contenues et détaillées dans l’accord relatif au dialogue social.

Article 2.1.4. « Pour mon évolution future et dans une logique de co-investissement »

La démarche de GEPP entend également accompagner les salariés dans leur parcours professionnel avec une vision de développement des compétences à moyen terme, au-delà de leur développement dans leur poste actuel.

En effet, il existe deux catégories de projet de développement :

• le besoin en formation exprimé par l’entreprise directement lié au poste dans le cadre du plan développement des compétences qui répond à une logique de développement d’une année sur l’autre ;

• un projet de développement des compétences, dans le cadre d’une responsabilité partagée, qui permet de concilier les propres souhaits du salarié avec les attentes de l’entreprise. Cette démarche ne devra, en aucun cas, se substituer aux formations mises en place dans l’entreprise dans le cadre du plan de développement des compétences.

L’accord prévoit de nouveaux dispositifs innovants pour accompagner les salariés dans la préparation de leur évolution professionnelle :

• un « Pass développement professionnel » si la formation retenue est de courte durée

• un dispositif d’accompagnement à une formation certifiante/diplômante

• un dispositif de mécénat de compétence à temps partiel pour les salariés « seniors »

1. Le « Pass Développement Professionnel »

Le « Pass Développement Professionnel » permet à chaque salarié de réaliser une action de développement professionnel de courte durée, éligible au compte personnel de formation (CPF) dès lors qu’il en identifie le besoin. Ce besoin a pu être partagé avec le manager et/ou le RH dans le cadre d’échanges sur les perspectives d’évolution mais comme il répond à un objectif de développement à long terme, il ne nécessite pas d’être validé par le manager.

Ce type de formation de courte durée répond à une logique de co-investissement entre le salarié et Essilor International, constitue une opportunité pour le salarié d’aller au-delà des besoins strictement identifiés par son manager et ainsi de préparer son évolution professionnelle future.

Modalités du « Pass Développement Professionnel » :

• un jour de formation pris sur le temps de travail et au-delà de cette journée sur le temps personnel ;

• possibilité de mobiliser le Pass une fois par an maximum ;

• à choisir parmi la liste des formations éligibles au CPF fixée par Essilor (disponible auprès du service développement RH) ;

• les couts pédagogiques de la formation doivent être intégralement financés par le CPF du salarié.

Critères d’éligibilité :

• Salarié en CDI

• Ancienneté supérieure à 3 ans

Process de demande et de mise en œuvre du « Pass Développement Professionnel » : 

• le salarié renseigne un formulaire de demande « Pass Développement Professionnel » (formulaire en annexe) et l’adresse à son responsable RH ;

• le Responsable RH valide la formation choisie après vérification des critères d’éligibilité sous un délai d’un mois maximum; la réponse sera formalisée par écrit au salarié et partagée avec son responsable hiérarchique pour en prévoir l’organisation logistique ;

• le manager valide les modalités d’organisation de la formation (sur temps de travail et/ou sur temps personnel).

Un pilote de ce dispositif « Pass Développement Professionnel » sera expérimenté en 2021 pour les salariés de sites à la fois industriels et tertiaires : Charenton, Dijon, Les Battants, La Compasserie, Villeurbanne, Blagnac.

2. Dispositif d’accompagnement à une formation certifiante ou diplômante

Ce dispositif d’accompagnement à une formation certifiante ou diplômante permet au salarié de réaliser une action de développement professionnel de longue durée pour se préparer à l’exercice d’un nouveau métier pour lequel une certification ou un diplôme peut s’avérer nécessaire.

Ces formations de longue durée répondent à une logique de co-investissement entre le salarié et Essilor International, et constitue une opportunité pour le salarié d’aller au-delà des besoins strictement identifiés par son manager et ainsi de préparer son évolution professionnelle future.

Le co-investissement peut prendre différente formes :

• en temps : formation réalisée tout ou partie sur le temps de travail.

• en argent : formation financée tout ou partie par Essilor (sur la base d’un budget annuel financée par la formation centrale, qui sera à titre informatif de 50 000 € en 2021).

• en temps et en argent : formation réalisée tout ou partie sur le temps de travail et financée tout ou partie par Essilor.

Critères d'éligibilité :

• salariés en CDI ;

• ancienneté supérieure à 5 ans ;

• avoir un niveau de performance minimum évalué dans le dernier entretien annuel correspondant à « Répond aux attentes de son poste » ;

• la priorité sera donnée au salarié occupant un métier ou une compétence en décroissance.

Les modalités de mise en œuvre du dispositif d’accompagnement à une formation certifiante ou diplômante sont les suivantes :

• le salarié renseigne un formulaire de demande « Dispositif d’accompagnement à une formation certifiante ou diplômante » et l’adresse à son responsable RH ;

• le Responsable RH vérifie les critères d’éligibilité avant transmission à la « Commission formation diplômante ou certifiante » qui se réunit 2 fois par an

• la Commission composée de membres de l’équipe RH, de managers et de 2 salariés mandatés issus des commissions de formation des établissements désignés par roulement, évalue la pertinence du projet et ses modalités de mise en œuvre. La Commission pourra notamment orienter le salarié vers un autre organisme de formation que celui choisi initialement lors de la demande, rechercher des dispositifs de co-financement de la formation (CPF/CPF de transition professionnelle/Pro A,...)

• Un mois au plus tard après la tenue de la Commission et des éventuelles recherches complémentaires nécessaires, une réponse formalisée est adressée par écrit au salarié et partagée avec son responsable hiérarchique. En cas d’acceptation, celui-ci devra organiser avec son collaborateur la logistique associée.

• Une clause de dédit-formation sera obligatoirement mise en place et signée par le salarié. La durée de cette clause doit être proportionnée à l’investissement prévu.

3. Le mécénat de compétence à temps partiel pour les salariés « seniors »

Le mécénat de compétence est un soutien matériel ou financier apporté sans contrepartie directe de la part du bénéficiaire, à une œuvre ou à une personne pour l’exercice d’activités présentant un caractère d’intérêt général.

Un organisme est reconnu d’intérêt général s’il répond à trois critères :

• il ne profite pas à un cercle restreint de personnes ;

• il a une gestion désintéressée ;

• il ne mène aucune opération à but lucratif.

Le mécénat concrétise donc l’ouverture et le rapprochement des mondes économique et associatif dans l’intérêt du bien commun.

Le mécénat de compétence à temps partiel s’adresse aux salariés « seniors » souhaitant mettre à disposition leurs compétences professionnelles ou personnelles au service d’une association d’intérêt général et de préparer leur départ en retraite de manière progressive. Ainsi l’association bénéficiera du temps et des compétences du salarié et lui apportera en retour l’opportunité de maintenir et de développer ses compétences.

Les modalités du mécénat de compétences à temps partiel pour les salariés « seniors » chez Essilor sont les suivantes :

• Salarié en CDI ;

• le salarié accepte de s’engager dans la démarche deux ans maximum avant son départ en retraite (cette date doit être validée par la Caisse de retraite et devra être communiqué à la Commission Mécénat de compétence) ;

• Deux jours par mois sur le temps de travail consacré au mécénat de compétences ;

• le temps passé à travailler pour le compte de l’association est rémunéré comme du temps de travail effectif ;

L’éligibilité du salarié pour un mécénat de compétences senior à temps partiel sera déterminée selon les modalités suivantes :

• sur la base du volontariat du salarié ;

• l’identification de l’association peut être à l’initiative du salarié ou de l’entreprise ;

• le salarié renseigne un formulaire de demande « Mécénat de compétence » et l’adresse à la Commission qui se réunit 2 fois par an étudie les candidatures et la correspondance entre le projet et les compétences des candidats au regard de celles recherchées par les associations ;

• le mécénat de compétences n’est pas cumulable avec les autres dispositifs de fin de carrière prévues dans l’accord d’entreprise sur l’aménagement des fins de carrière et la transition entre activité et retraite (mi-temps de fin de carrière, congé de fin de carrière volontaire et dispositif de fin de carrière encadrement).

Un pilote de ce dispositif « Mécénat de compétence senior » sera expérimenté en 2021 pour 6 salariés de sites à la fois industriels et tertiaires.

4. Perspectives de recours aux autres formes contractuelles

Le présent accord rappelle que la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels dans l’entreprise suppose également de prévoir un cadre en termes de qualité et de durabilité de l’emploi, notamment pour ce qui concerne le travail à temps partiel, le recours à l’intérim et aux stagiaires.

Travailler à temps partiel peut répondre à un souhait personnel. Il existe différents temps partiels: congé parental, pour convenance personnelle, mi-temps de fin de carrière… Dans tous les cas, Essilor pourra donner suite à la demande formulée sous réserve de conformité aux critères d’éligibilité et que le bon fonctionnement du service soit assuré.

Concernant l’intérim, Essilor International utilise le recours au CDI intérim dans le respect des dispositions légales et règlementaires.

Concernant l’alternance (apprentissage et contrat de professionnalisation), les stages et le volontariat international en entreprise (VIE), la volonté d’Essilor est depuis longtemps de favoriser le recours à ces dispositifs dans le cadre de sa politique « Jeunes ». En effet, considérés comme une source de richesse et d'apport de compétences nouvelles, les jeunes sont accueillis en nombre chez Essilor (+ de 200 chaque année, dont 20 à 30% continuent à travailler chez Essilor à l'issue de leur mission).

La politique Jeunes d'Essilor est basée sur la diversité et l'inclusion. Elle comprend deux axes principaux :

• Un recrutement très ouvert en termes de parcours et d'horizons avec la participation à des salons de recrutement tels que le Salon Mozaïc RH, les Mardis du Handicap, le Salon Jeunes d'Avenirs...

• Un accompagnement et un suivi de qualité des jeunes dans l'entreprise, qui passent par l'identification de missions à forte valeur ajoutée avec les managers concernés, la possibilité d'être force de proposition et l'implication dans les équipes. Un forum annuel est également dédié aux jeunes en interne, afin de leur présenter les différents métiers présents chez Essilor, et de les aider à mieux comprendre les sujets RH qui les concernent directement.

Article 2.2. Dispositions relatives à la formation et au développement des compétences à titre personnel

Si le besoin de développement concerne un projet personnel, chaque collaborateur a la possibilité de se rapprocher d’un Conseiller en Evolution Professionnelle (CEP) qui l’accompagnera dans sa démarche et dans l’identification de son mode de financement (ex : Compte Personnel de Formation (CPF), CPF de transition (ex FONGECIF), VAE, Bilan de compétences…. Afin de faciliter la compréhension de ces dispositifs, de leur utilisation et de leur accessibilité, des informations et des liens vers les sites spécialisés sont proposés sur l’intranet RH France.

Article 2.2.1. Le Conseil en Évolution Professionnelle (CEP)

Le conseil en évolution professionnelle (CEP) est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle. Il permet, s'il y a lieu, établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...). Il est assuré par des conseillers d'organismes habilités, qui sont référencés au niveau national par l’entité « France compétences ».

Article 2.2.2. Le Compte Personnel de Formation (CPF)

Le compte personnel de formation, mis en place le 1er janvier 2015 en substitution du Droit individuel à la formation (DIF), a pour objet de permettre à toute personne, dès son entrée sur le marché du travail, d’accumuler des droits tout au long de sa carrière pour accéder à des formations et de disposer ainsi des moyens d’évoluer professionnellement et de sécuriser son parcours professionnel.

Conformément à la loi n° 2018-771 du 5 septembre 2019 sur la liberté de choisir son avenir professionnel et le décret n° 2018-1153 du 14 décembre 2018 relatif aux modalités de conversion des heures acquises au titre du compte personnel de formation en euros, le salarié cumule automatiquement des droits en euros sur son CPF.

Pour les collaborateurs travaillant au minimum à mi-temps, l'alimentation du CPF se fait à hauteur de 500€ par année de travail avec un plafond de 5000€.

Afin de contribuer pleinement à l’objectif de sécurisation des parcours professionnels, ces heures demeurent acquises en cas de changement de situation professionnelle ou de perte d’emploi.

Le CPF peut être utilisé pour :

• suivre une formation visant un diplôme, titre à finalité professionnelle, certificat de qualification professionnelle (CQP) ou bloc de compétences, inscrits au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP) ;

• préparer une certification ou habilitation enregistrée dans un nouveau « répertoire spécifique des certifications et habilitations » (RSCH), qui remplace l’inventaire de la CNCP ;

• réaliser un bilan de compétences, une action de validation des acquis de l’expérience (VAE), une préparation aux permis B et poids lourd, une action d’accompagnement et de conseil destinée aux créateurs ou repreneurs d’entreprises ou une action liée à l’exercice de missions de bénévolat ou de volontariat.

L’utilisation du CPF en dehors du temps de travail relève de la seule initiative de son titulaire.

Chaque salarié peut consulter et gérer son CPF sur le site de la Caisse des dépôts et de consignation (https://www.moncompteformation.gouv.fr/).

Le calendrier de mise en œuvre de ces CPF sur le temps de travail sera adapté en fonction des impératifs organisationnels de l'entreprise avec une possibilité d’utiliser le CPF pendant le temps de travail dans le cadre des dispositifs de co-investissement.

Article 2.2.3. Le Projet de transition professionnelle (PTP)

Le PTP permet au salarié de suivre une formation de longue durée, certifiante, destinée à changer de métier ou de profession.

Il fait l'objet d'un congé spécifique lorsqu'il se déroule en tout ou partie sur le temps de travail. Avant d'entrer dans le PTP, le salarié bénéficie obligatoirement d'un positionnement préalable qui permet d'identifier ses acquis professionnels et la durée de son parcours de formation.

Le PTP est une modalité particulière de mobilisation du CPF (seules des formations certifiantes éligibles au CPF peuvent être financées dans ce cadre).

Le salarié souhaitant faire un PTP doit justifier d’une activité salariée d’au moins 24 mois, consécutives ou non, dont 12 mois dans l’entreprise.

Le PTP est subordonné à l’accomplissement, par le salarié, des démarches suivantes :

• lorsque la formation souhaitée comporte une interruption continue de travail de plus de 6 mois : le salarié doit adresser une demande écrite à l’employeur au plus tard 120 jours avant le début de l’action de formation ;

• lorsque la formation souhaitée comporte une interruption continue de travail de moins de 6 mois, ou que celle-ci se déroule à temps partiel, le salarié doit adresser une demande écrite à l’employeur au plus tard 60 jours avant le début de l’action de formation.

L’employeur doit répondre au salarié dans les 30 jours suivant la réception de la demande de congé.

En l’absence de réponse de l’employeur, l’autorisation de congé est acquise de plein droit.

Article 2.2.4. La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)

La validation des acquis de l'expérience (VAE) est une mesure qui permet à tout salarié, quel que soit son âge ou son niveau d'études, de faire valider ses connaissances acquises pendant ses différentes expériences afin d’obtenir une certification professionnelle.

Un an d’expérience continu ou non en rapport avec le contenu de la certification visée sont nécessaires. Les connaissances ainsi validées sont dispensées d’examen.

Pour bénéficier d’une VAE, le salarié transmet à l’autorité certificatrice un dossier décrivant son expérience.

Ensuite, selon la certification, le salarié est mis en situation professionnelle devant un jury qui prendra une décision de validation totale, partielle ou d’un refus de validation.

L’ensemble de la démarche dure entre 8 et 12 mois (de la définition du projet jusqu’aux épreuves de validation devant le jury).

La certification obtenue par la VAE a la même valeur que celle obtenue par la voie de la formation.

Article 2.2.5. Le Bilan de Compétences

Tout salarié peut, dans le cas d’une démarche individuelle, demander à bénéficier d’un bilan de compétences dont l’objet est d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et motivations afin de définir un projet professionnel ou d’envisager une nouvelle orientation dans l’entreprise ou à l’extérieur.

Ce bilan est réalisé à la demande du salarié ou avec son accord, s’il est proposé par l’entreprise. Il est effectué en dehors de l’entreprise sous la conduite d’un organisme prestataire habilité.

A titre exceptionnel, et après en avoir évalué l’opportunité, l’entreprise peut être amenée à financer le bilan de compétences qu’elle aura proposé, s’il apparait comme un outil de développement du collaborateur qui correspond à un besoin de l’entreprise.

PARTIE 3 – ACCOMPAGNER LA MOBILITE

Renforcer la visibilité sur les métiers de l’entreprise, sur les caractéristiques particulières de certains métiers, et sur les modalités facilitant les évolutions internes sont des éléments importants pour accompagner les salariés en vue de maintenir et de développer leur employabilité au sein d’Essilor.

D’autre part, certains salariés peuvent souhaiter réfléchir aux opportunités de développement professionnel et personnel en externe. Des dispositifs existent également pour les accompagner dans cette démarche.

Article 3.1. La structuration des métiers chez Essilor

Article 3.1.1. La cartographie des métiers Essilor

Dans la continuité de l’accord GPEC précédent, cette cartographie a pour finalité de donner une vision homogène et synthétique des métiers au sein d’Essilor quelle que soit l’organisation ou le business considéré.

Les métiers sont listés et regroupés sur 3 niveaux différents :

• le domaine d’activité qui regroupe les communautés de métiers qui participent à une même finalité professionnelle ;

• la communauté de métiers qui regroupe l’ensemble des métiers présentant des caractéristiques communes dans des domaines d’activités identiques ou proches ;

• le métier, qui réunit tous les emplois présentant des proximités suffisantes en termes de contenu d’activités et de compétences.

Au jour de la signature du présent accord, la cartographie des métiers est jointe en annexe. Elle fait l’objet de mises à jour régulières en fonction de l’évolution des métiers.

Ce document est également mis à disposition de l’ensemble des salariés dans l’intranet RH France.

Article 3.1.2. Les métiers « en tension »

Les métiers « en tension » sont des métiers pour lesquels Essilor rencontre actuellement des difficultés de recrutement (aussi bien en interne qu'en externe). L’identification des métiers concernés chez Essilor est réalisée chaque année lors de l’établissement du Rapport sur l’évolution des emplois et des compétences.

Il peut s’agir de métiers en décroissance, en stabilité ou en développement (un lexique de ces termes est précisé ci-dessous).

Deux facteurs reviennent de manière récurrente dans les éléments d’explication de ces difficultés de recrutement :

• des métiers fortement recherchés sur le marché du travail et pour lesquels les formations, initiales et continues paraissent insuffisantes ou insuffisamment remplies (problématique d’attractivité de certaines formations), il s’agit alors de métiers en tension sur le territoire d’implantation du site, voire de tensions nationales ;

• des métiers nécessitant des expertises propres à Essilor, ou des multi-compétences rares.

Article 3.1.3. Les métiers « en décroissance »

Au regard des évolutions d'Essilor, les métiers « en décroissance » sont des métiers pour lesquels Essilor a un besoin moins conséquent d'effectifs.

Cette tendance s'explique notamment par :

• l’adaptation constante aux évolutions des besoins du marché ;

• la volonté de se concentrer sur les métiers à plus forte valeur ajoutée ;

• l’intégration d’équipements et de technologies favorisant les gains de productivité.

Les métiers « en décroissance » peuvent ou non faire partie des métiers en tension (cf. 3.1.2. Les métiers en tension).

Article 3.1.4. Les métiers « en stabilité »

Au regard de l'évolution d'Essilor, les métiers « en stabilité » sont des métiers pour lesquels Essilor a un besoin constant d'effectifs.

Les métiers « en stabilité » peuvent ou non faire partie des métiers en tension (cf. 3.1.2. Les métiers en tension).

Article 3.1.5. Les métiers « en développement »

Au regard de l'évolution d'Essilor, les métiers « en développement », sont des métiers pour lesquels Essilor a un besoin croissant de recrutement (interne et externe).

Les métiers « en développement » peuvent ou non faire partie des métiers en tension (cf. 3.1.2 Les métiers en tension).

Article 3.2. La mobilité interne

La mobilité interne sous toutes ses formes doit permettre aux salariés de développer leurs compétences au travers de nouvelles expériences, d’exprimer leur potentiel et de développer leur parcours professionnel. Pour accompagner ces démarches, Essilor a regroupé l’ensemble des engagements et des principes de fonctionnement constitutifs de la mobilité interne dans le « Guide de la mobilité interne » et encourage les salariés à se préparer et à être acteur de leur projet de mobilité interne.

Par ailleurs, attentive à la diversité et à l’inclusion, Essilor réaffirme son engagement à s’assurer que les décisions de mobilité reposent sur des critères objectifs (compétences présentes ou mises en œuvre, performance professionnelle et motivation), pour tous les salariés femmes et hommes.

Article 3.2.1. Engagements et principes de fonctionnements de la mobilité interne

1. Qu’est-ce que la mobilité interne ?

La mobilité interne peut se traduire de différentes façons :

• elle peut être transversale ;

• elle peut être fonctionnelle (poste/service/entité) et/ou géographique (la mobilité géographique n'est qu'un aspect de la mobilité interne) ;

• elle peut être associée ou non à une promotion hiérarchique.

2. Qui est concerné ?

Chaque salarié d’Essilor International en France en CDI peut bénéficier d’une mobilité interne.

3. Quels sont les acteurs de la mobilité interne ?

Le parcours de mobilité interne implique quatre acteurs principaux :

1. Le salarié : Il est acteur de sa propre évolution, exprime son souhait d'évolution à son manager lors d'entretiens dédiés, postule aux annonces interne et sollicite les RH pour accompagner ses réflexions et sa démarche au regard des opportunités envisageables.

2. Le manager : Il accompagne le collaborateur dans son souhait de mobilité et développe ses compétences pour l'aider à évoluer. Il crée les conditions pour faciliter les mobilités internes.

3. Le référent RH : Il conseille et oriente le salarié et le manager, il propose les outils et présente les conditions destinées à favoriser la mobilité.

4. Le Centre d'Expertise Recrutement (CER) : Le CER est en charge du processus de recrutement (phase de recherche interne et externe) en lien avec le référent RH et le manager.

4. Quels postes font l’objet d’une publication par annonce interne ?

L’ensemble des postes fait l’objet d’une publication par annonce interne avec un caractère prioritaire pour les salariés se trouvant dans l’une des situations suivantes et ayant les compétences recherchées :

• Inaptitude et/ou restriction médicale à la tenue de son poste de travail,

• Reclassement nécessaire lié à la suppression d’un poste,

• Titulaire d’un poste identifié comme étant « en décroissance »,

• Opportunité d’une évolution interne identifiée dans le cadre d’un plan de succession,

• Retour à temps plein après un passage à temps partiel ou sur un poste de travail en journée après un passage en horaires de nuit,

• Retour d’expatriation,

• Retour de congé sabbatique ou de congé pour création d’entreprise.

Ces critères de priorisation pourront être affichés à proximité du lieu de diffusion des annonces ou diffusés dans l’intranet RH France pour la bonne compréhension de l’ensemble des salariés.

5. Où trouver les annonces internes ?

Tous les postes à pourvoir sont diffusés sur la plateforme e-talent (aussi bien les postes basés en France qu’à l’international) pour faciliter l’accès unique à l’ensemble des opportunités du Groupe. Les salariés peuvent ainsi avoir une vision globale des postes à pourvoir et postuler facilement directement sur la plateforme e-talent.

Afin de renforcer la visibilité des postes à pourvoir pour tous les salariés quels que soient leurs lieux de travail (sites tertiaires, sites industriels, itinérants) et leurs conditions de travail (accessibilité à un ordinateur, travail posté…), des diffusions spécifiques complémentaires seront réalisées. À titre d’exemple, pour les sites industriels, l’ensemble des offres continuera à être diffusée sous format papier et une sélection des postes susceptibles d’intéresser les salariés en local sera diffusée sur les écrans collectifs des sites concernés.

6. Quels sont les différentes étapes du parcours de la mobilité interne ?

Une attention particulière doit être apportée aux retours négatifs auprès des candidats suites aux entretiens internes réalisés :

• le candidat non retenu sera systématiquement informé de cette décision par le CER ou le RH en expliquant les raisons pour lesquelles sa candidature n'aura pas été retenue ;

• un entretien de débriefing « à froid » (c’est-à-dire quelques semaines après l’annonce de la décision) pourra être réalisé par le RH de proximité afin d’orienter le salarié dans la mise en œuvre d’actions complémentaires destinés à l’accompagner dans sa démarche de mobilité.

7. Une fois la candidature acceptée, sous quel délai s’opère le changement de poste ?

Le manager du service d’origine devra faciliter le transfert du salarié dans son nouveau poste.

Le Responsable RH contacte les différentes parties (service de départ et d’accueil) afin qu’elles conviennent d’une date de prise de poste. Sauf exception, dûment justifiée, le délai de prise de poste correspond au maximum à la durée du préavis, prévu en cas de départ, soit :

• 2 mois pour les postes de classification I à III ;3 mois pour les postes de classification IV et V et les cadres.

Le maintien partiel du salarié dans son ancien poste, alors qu’il a pris son nouveau poste, ne peut être envisagé que sur une durée courte et limitée dans le temps.

Les services Diversité et Qualité de Vie au Travail (notamment pour les sujets d’ergonomie) pourront intervenir en cas de besoin pour mettre en œuvre des modalités facilitantes à l’intégration du salarié dans son nouveau poste (ex : aménagement de poste, formation/sensibilisation du collectif de travail…).

Un « Guide d’intégration des personnes en situation de handicap » est également disponible pour les managers sur l’intranet RH France.

Par ailleurs, en cas de mobilité géographique associée à la mobilité interne, Essilor propose des aides pour le salarié concerné et sa famille. L’attribution de ces aides est conditionnée à la nécessité, définie par Essilor, que le salarié déménage de sa région géographique d’origine pour se rapprocher de son nouveau lieu de travail et occuper un poste permanent dans un autre site français. Le détail de ces aides et les critères pour en bénéficier sont présentées dans l’intranet RH France.

8. Une période d’adaptation est-elle prévue ?

En cas de mobilité, une période d’adaptation est prévue :

• 2 mois pour les salariés non-cadres ayant une classification de I à III ;

• 3 mois pour les salariés non-cadres ayant une classification de IV et V ;

• 4 mois pour les cadres.

Un entretien entre le manager et le salarié est recommandé à mi-parcours de la période d’adaptation, pour s’assurer du bon déroulement de l’intégration du nouveau collaborateur.

Le Responsable RH à l’origine de la mobilité reçoit le salarié, avant la fin de la période d’adaptation, afin d’évaluer la qualité de la prise de poste. S’il s’avère que la mobilité n’est pas concluante :

• soit une prolongation de la période d’adaptation peut être envisagée ;

• soit le salarié peut être réintégré dans son poste initial ou dans un poste équivalent.

En cas de transformation du site d’accueil entraînant une nouvelle mobilité imposée dans la 1ère année d’arrivée du salarié en mobilité, le salarié pourra bénéficier une nouvelle fois, sans condition de délai, des aides à la mobilité.

Un entretien final de validation est réalisé entre le salarié et son nouveau manager, à la fin de la période d’adaptation, il permet de fixer les objectifs pour l’année à venir et les éventuels besoins en formation (formulaires « Plan d’objectifs » et « Plan de développement » sous e-talent).

Si le nouveau poste implique un changement de communauté de métier, le salarié pourra, si nécessaire pour faciliter sa montée en compétence, suivre une formation prise en charge sur le budget central Formation.

Article 3.2.2. Préparer et être acteur de son projet

Un projet de mobilité interne suppose une réflexion personnelle et une implication du salarié qui est l’acteur principal de sa carrière avec l’appui de son manager et des équipes RH.

1. Définir son projet

Pour cela, il doit préparer son projet en commençant par se renseigner sur les différents métiers présents chez Essilor qui pourraient correspondre à ses propres souhaits d’évolution.

Pour ce faire, Essilor met à disposition des salariés des outils digitaux pour faciliter sa réflexion et sa démarche (rubrique « Mon développement » dans l’intranet RH France, cartographie des métiers spécifiques à certains sites, profil e-talent à mettre à jour pour valoriser son parcours académique et professionnel...).

2. Tester son projet

Le salarié doit ensuite communiquer sur son projet de mobilité, que ce soit pour obtenir des conseils qui vont l’aider à faire avancer sa réflexion, ou pour mieux appréhender la réalité des postes et des organisations si son projet est abouti. Plusieurs interlocuteurs et moments dédiés sont activables :

• en entretien de développement professionnel avec son manager,

• en entretien de carrière avec le RH de proximité,

• en entretien prospectif avec d’autres salariés d'Essilor.

Essilor a également mis en place des programmes internes spécifiques pour aider le salarié dans cette démarche, notamment :

• le programme « Etre acteur de son développement professionnel » pour favoriser la mise en mouvement des salariés et leur employabilité,

• le programme « Vis mon Job » pour découvrir d’autres métiers d’Essilor en participant directement à l’activité dans un autre service (la durée sera déterminée en coordination entre le RH et manager).

La participation à ces programmes est soumise à validation managériale et RH.

Des évènements sur les métiers pourront venir compléter ces dispositifs.

3. Mettre en œuvre son projet

Le salarié qui souhaite activer sa démarche de mobilité interne doit également être attentif à la diffusion des annonces internes pour postuler aux opportunités correspondants à ses souhaits. Le salarié a la possibilité de configurer des alertes automatiques dans e-talent lorsqu’une nouvelle offre correspondant à son projet est diffusée.

Il est important d’avoir conscience que cette démarche répond également à des principes de réalité :

• une démarche de mobilité peut prendre du temps avant d’aboutir,

• une mobilité est dépendante des opportunités de postes et des besoins de l’entreprise,

• un projet individuel doit rencontrer le projet de l’entreprise : il peut exister un décalage entre mes souhaits et les besoins de l’entreprise.

• La mobilité vers un métier « en tension »

Concernant les métiers « en tension », le présent accord prévoit la mise en œuvre de plans d’action en interne et en externe afin d’identifier ces métiers, en informer les salariés et, le cas échéant, accompagner les salariés vers ces métiers.

En interne, Essilor identifie les métiers « en tension » et partage ces informations aux salariés. Les métiers « en tension » sont mis en avant par les équipes RH lors des entretiens de carrière afin d’en renforcer l’attractivité.

Dans le cas où un parcours de montée en compétences serait nécessaire pour évoluer sur un métier « en tension », Essilor s’engage à financer les actions nécessaires sur le budget central Formation pour faciliter ces évolutions.

En externe, Essilor développe sa marque employeur notamment par la participation à des salons et organisation de journées portes ouvertes, la publication de supports de communication, la présence d’Essilor sur des plateformes de recrutement attractives et l’accroissement de partenariats avec des écoles et universités.

Essilor a également mis en place un Centre d’Expertise Recrutement (CER) pour renforcer la professionnalisation des processus de recrutement et élargir le sourcing aussi bien en interne qu’en externe.

• La mobilité de salarié occupant un métier « en décroissance »

Concernant les métiers « en décroissance », le présent accord prévoit également la mise en œuvre de plans d’action afin d’identifier ces métiers et d’en informer les salariés concernés pour anticiper les actions nécessaires.

Essilor s’engage à mettre en œuvre des parcours de montée en compétences pour accompagner les salariés occupant un métier « en décroissance » qui souhaiteraient évoluer sur d’autres métiers en interne. Les salariés concernés bénéficieront également d’un accompagnement interne renforcé par les équipes RH (entretiens réguliers et suivi, propositions d’actions de formation…).

Article 3.3. La mobilité externe

Article 3.3.1. Expression en entretien de carrière et en entretien de développement professionnel

A l’instar des projets de mobilité interne, le salarié souhaitant s’engager dans un processus de mobilité externe peut échanger sur son projet avec son manager ou son RH de proximité lors des différents entretiens.

L'anticipation d'un départ de l'entreprise permettra de faciliter l'éventuel transfert de compétences nécessaire et permettra de faciliter l'organisation du départ du salarié.

Article 3.3.2. Actions de développement à titre personnel

Le salarié porteur d’un projet de mobilité externe bénéficie de l’ensemble des dispositifs existants relatifs au développement des compétences tels que décrits à l’article 2.2. du présent accord :

• le conseiller en évolution professionnelle (CEP) ;

• le compte personnel de formation (CPF) ;

• le projet de transition professionnel (PTP) ;

• la validation des acquis de l’expérience (VAE) ;

• le bilan de compétences.

Article 3.3.3. La mobilité volontaire sécurisée

Afin d’accompagner les collaborateurs volontaires dans leurs recherches de nouvelles opportunités d’emploi, Essilor souhaite faciliter le recours aux périodes de mobilité volontaires sécurisées.

En vertu des dispositions légales applicables², la période de mobilité volontaire sécurisée est une période de suspension du contrat de travail permettant au collaborateur qui en bénéficie d’exercer une activité dans une autre entreprise (dans le respect de son obligation de loyauté et de non-concurrence le cas échéant) avec la sécurité d’un retour possible au sein de l’entreprise si la mobilité n’est pas concluante.

• Les bénéficiaires de la mobilité volontaire sécurisée

Tout salarié en CDI justifiant d’une ancienneté minimale de 24 mois, consécutifs ou non, peut solliciter une période de mobilité externe sécurisée auprès de son Responsable Ressources Humaines.

La demande des salariés identifiés dans le cadre de l’observatoire GEPP comme appartenant à un métier « en décroissance » sera étudiée en priorité.

• Les modalités d’accès à la mobilité volontaire sécurisée

La demande du salarié de bénéficier d’une période de mobilité volontaire sécurisée est formulée par écrit, adressé au service Ressources Humaines par courrier recommandé avec accusé de réception, au minimum deux mois avant la date de départ souhaité.

Le salarié devra préciser dans sa demande la nature de son projet, ainsi que la période de suspension du contrat souhaitée, afin de permettre au service Ressources Humaines d’étudier la demande, en lien avec le manager.

La période de mobilité externe est subordonnée à l’accord du service Ressources Humaines. En cas d’accord, un avenant au contrat de travail est conclu afin de déterminer les modalités d’exécution de la mobilité volontaire sécurisée.

• La durée et renouvellement de la période de mobilité externe sécurisée

La durée de la période de mobilité externe est limitée à 12 mois, renouvellement inclus.

Le salarié qui souhaite renouveler la période de mobilité externe sécurisée doit transmettre sa demande par courrier recommandé avec accusé de réception dans un délai minimum d’un mois avant l’expiration du terme de la période de mobilité.

• Le statut du salarié en mobilité volontaire sécurisée

Lors de la période de mobilité volontaire sécurisée, le contrat de travail du salarié est suspendu. En conséquence, il ne donne pas lieu à rémunération de la part de l’entreprise.

• La fin de la période de mobilité volontaire sécurisée.

La période de mobilité volontaire sécurisée prend fin à la date convenue dans l’avenant au contrat de travail.

Dans le cas où le salarié choisit de ne pas réintégrer l’entreprise en cours ou au terme de la période de mobilité, son contrat sera rompu. Conformément aux dispositions légales, cette rupture constitue une démission. Celle-ci n’est pas soumise aux délais de préavis conventionnels mais aux délais de prévenance fixés au sein de l’avenant au contrat de travail. Ce délai ne pourra être inférieur à 15 jours calendaires avant la date de rupture envisagée (en cours ou au terme de la période de mobilité volontaire sécurisée).

A contrario, le salarié qui souhaite réintégrer Essilor retrouve son précédent emploi ou un emploi similaire, assorti d’une qualification et d’une rémunération au moins équivalentes. Il devra en informer l’entreprise a minima 1 mois avant la fin de la période de mobilité volontaire sécurisée. Il bénéficie alors d’un entretien de développement professionnel.

PARTIE 4 – ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT

Article 4.1. Renforcer le rôle clé du manager dans l’accompagnement du changement

L’humain doit être placé au cœur de chaque projet de transformation organisationnel ou fonctionnel.

L’analyse de l’impact du changement sur l’humain permet d’anticiper les impacts de la transformation sur les collaborateurs, de favoriser le dialogue de proximité en intégrant les équipes au projet, notamment en terme de communication, afin de réunir les conditions de la réussite de la transformation.

Pour accompagner le rôle clef du manager dans cette dynamique, Essilor a mis à leur disposition plusieurs dispositifs :

• Un module de formation spécifique obligatoire pour tous les managers intitulé « Accompagner le changement » dans le « Parcours managers France » qui a été lancé début 2019.

Pour rappel, ce parcours a une double ambition : contribuer à développer le leadership des managers et leur donner les outils pour développer leurs équipes, afin de créer une véritable culture du développement au sein d'Essilor. C’est particulièrement le cas pour le module « Accompagner le changement », qui permet aux managers de :

• savoir identifier une situation de changement et comprendre les différentes étapes associées (cf. méthodologie de changement Essilor),

• savoir identifier le réseau des acteurs dans le changement (RH, managers, collaborateurs, partenaires sociaux…),

• comprendre les représentations et comportements humains face au changement et savoir donner du sens pour lever les éventuels blocages de l’équipe,

• utiliser des techniques de communication facilitantes, faire preuve d’intelligence émotionnelle et adapter son style de management dans le changement.

• Deux documents pratiques à destination des managers porteurs de projets, disponibles sur l’intranet RH France dans la rubrique « Mon espace manager » :

• une grille d'analyse de l'accompagnement humain du changement comprenant les questions à se poser au stade de la réflexion du projet ainsi qu’une étude des impacts à court et moyen terme du projet ;

• une fiche process sur l’importance du rôle des instances représentatives du personnel dans le cadre des projets de transformation.

Ces outils ont pour objectifs de mesurer, au plus tôt, les conséquences directes et indirectes sur les équipes, sur l’organisation du travail, la charge de travail et les relations de travail.

Ils permettent également de mettre en perspective la situation actuelle avec la situation cible afin d’apporter des réponses aux questions posées au plus près du terrain.

Article 4.2. Continuer à déployer la méthodologie de l’accompagnement humain du changement

Le présent accord sur la gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) s’inscrit dans le prolongement du précédent accord Essilor sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) qui a mis en place la méthodologie de l’accompagnement humain du changement.

Cette méthodologie s’articule autour de cinq grandes étapes (voir schéma synthétique en annexe) :

1. Créer une structure de projet 

2. Impliquer les équipes (salariés et managers) et informer au plus tôt les IRP (au niveau de la réflexion du projet)

3. Organiser la communication sur le projet

4. Mobiliser les moyens en matière d’accompagnement et de formation nécessaire

5. Organiser un suivi de la réalisation du projet (communication régulière)

La première étape consiste à créer une structure projet qui aura pour rôle, au travers du chef de projet, d’assurer le pilotage du projet.

Il sera entouré par une équipe, afin de mener à bien le projet.

La seconde étape vise à impliquer au plus tôt, c'est-à-dire au niveau de la réflexion sur le projet, les représentants du personnel, les salariés et les managers concernés.

Des groupes de travail pluridisciplinaires pourront ou devront selon l’ampleur du projet être constitués, après une information du Comité Social et Economique sur les premières réflexions ou orientations générales relatives au projet, afin de prendre en compte le plus tôt possible certains aspects sociaux du projet : mobilité, modification des contrats de travail, horaires, … et prendre ainsi en compte les impacts humains du changement d’organisation envisagé.

Afin de répondre à des besoins individuels ou collectifs, des aides à la mobilité spécifiques et personnalisées pourront être proposées le cas échéant.

Les parties signataires du présent accord conviennent qu’il est de l’intérêt de tous de pouvoir engager le plus en amont possible, certaines actions de nature à limiter les conséquences sociales d’un projet de changement organisationnel.

Les prérogatives des instances représentatives du personnel ne sauraient être remises en cause par l’application de cette méthodologie, ces informations ne se substituent pas aux éventuelles informations-consultations des instances sur le projet.

Ainsi, le respect des intérêts légitimes des salariés concernés passe, dans un souci de réactivité et de souplesse, par la possibilité de proposer et d’anticiper certains reclassements internes le cas échéant.

La troisième étape a pour objet d’organiser la communication sur le projet de changement d’organisation en veillant à transmettre le sens du projet et à informer au plus tôt les salariés concernés individuellement et collectivement. Elle sera également l’occasion de répondre aux interrogations individuelles et collectives.

Le chef d’établissement s’assurera que les instances représentatives du personnel sont informées de la tenue de ces réunions.

Cette communication mise en œuvre tout au long du projet aura également pour objectif de recueillir les remontées individuelles et collectives, afin de les prendre en compte dans la mesure du possible.

La consultation de l’instance représentative du personnel compétente est également organisée, sur la base des informations suivantes : le contexte et les enjeux du projet, son objet et ses modalités de mise en œuvre, son calendrier prévisionnel, et les conséquences prévisibles sur l’emploi et/ou les compétences.

La quatrième étape consiste à mobiliser les moyens adaptés en matière d’accompagnement et de formation, afin de doter les salariés des compétences requises nécessaires à la bonne réalisation du projet.

La cinquième étape consiste à assurer le suivi de la réalisation du projet, en communiquant régulièrement sur son calendrier d’avancement auprès des salariés concernés. Un suivi peut également être mis en place dans le cadre de l’instance représentative du personnel compétente.

Enfin, un bilan et un retour d’expérience pourront être réalisés après la mise en œuvre de la nouvelle organisation, afin de permettre d’éventuelles adaptations.

Afin d’assurer la bonne compréhension et la bonne appropriation par tous les acteurs de cette méthodologie d’accompagnement humain du changement, plusieurs actions ont été initiées et doivent continuer à être déployées :

• intégration dans le parcours de formation manager France ;

• communication et fiches process sur l’intranet RH France ;

• promotion par les équipes RH de cette méthodologie auprès des managers.

PARTIE 5 – ANIMER ET FAIRE VIVRE LA GEPP EN CENTRAL ET EN LOCAL

L’animation de la gestion des emplois et des parcours professionnels au niveau de l’entreprise et au niveau de chaque établissement répond à une approche méthodologique impliquant les différents acteurs de l’entreprise (managers, représentants du personnel, équipes RH, chef d’établissement...) à différents niveaux de l’organisation, comme nous avons pu le tester au cours des deux dernières années.

Notre ambition est que l’analyse se fasse à partir des éléments locaux au plus proche du terrain qui alimentent l’analyse centrale, elle-même tenant compte des évolutions globales d’Essilor. De la même manière, la détermination de plans d'actions concrets doit se faire aussi bien en central qu'en local.

Par ailleurs, cette approche est en cohérence avec les dispositions relatives à la formation et au développement des compétences en lien avec les besoins d’Essilor détaillées dans l’article 2.1 du présent accord.

L’articulation chronologique est la suivante :

Article 5.1. Au cours du premier trimestre

Il est procédé à l’analyse des perspectives et prévisions locales au niveau des familles de métiers pour les sites tertiaires, des sites de production, des agences commerciales en terme d'emplois et de compétences sur la base d'une base fiche préparatoire similaire à celle déjà utilisée pour préparer l'Observatoire GEPP par les RH de proximité.

Les analyses et les remontées des différentes commissions formation ayant eu lieu en fin d’année précédente seront également partagées afin de préparer l’Observatoire GEPP.

Les résultats de ces analyses (évolutions des activités, des technologies, des organisations…) et les plans d'actions locaux associés sont ensuite présentés au sein de chaque CSE d’établissement.

Article 5.2. Au cours du deuxième trimestre

Les résultats des analyses locales sont consolidés au niveau de la France pour la réunion annuelle de l’observatoire GEPP qui a lieu habituellement en milieu d’année.

Les résultats de l’Observatoire GEPP sont ensuite présentés devant le CSE Central lors d’une réunion ordinaire.

Article 5.3. Au cours du troisième trimestre

Les résultats globaux de l'Observatoire GEPP ainsi que la mise à jour des plans d'actions locaux sont présentés à chaque CSE d’établissement au cours d’une réunion ordinaire.

En parallèle, les résultats de l’Observatoire GEPP sont diffusés auprès de l'ensemble des managers et des salariés.

Ces résultats comportent notamment les plans d’actions prévus, la vision partagée sur les évolutions des métiers en tension, en décroissance, en stabilité, en développement et des compétences en développement.

PARTIE 6 – DISPOSITIONS RELATIVES A L’APPLICATION DE L’ACCORD

Article 6.1. Champ d’application de l’accord

Le présent accord s’applique à l’ensemble des établissements d’Essilor International situés en France.

Article 6.2. Prise d’effet et durée

Le présent accord est conclu pour une durée de quatre ans.

Il entre en vigueur à compter du lendemain de son dépôt, conformément aux dispositions légales.

Article 6.3. Révision et Dénonciation

Le présent accord pourra être révisé à tout moment en application des dispositions légales en vigueur, à l’initiative de l’une ou l’autre des parties signataires (et, à l’issue du cycle électoral, par tout syndicat représentatif dans l’entreprise), selon les modalités suivantes :

• Toute demande devra être adressée par écrit à chacune des parties signataires ou adhérentes et comporter l’indication des dispositions dont la révision est demandée, ainsi que les propositions de modification ;

• Dans un délai maximum de trois mois, la Direction engage une négociation.

Toute modification fera l’objet d’un avenant dans les conditions et délais prévus par la loi.

Article 4.4. Dépôt

Le présent accord est déposé, à la diligence de l’employeur, sur la plateforme nationale de téléprocédure du Ministère du travail, « TéléAccords ».

Un exemplaire est également déposé auprès du greffe du Conseil de Prud’hommes de Créteil.

En outre, un exemplaire est notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives de l’entreprise.

Fait en 7 exemplaires à Charenton-le-Pont, le 23 novembre 2020

Pour ESSILOR INTERNATIONAL Pour les Organisations Syndicales

Les Délégués Syndicaux Centraux :

C.F.D.T.

C.F.E.-C.G.C.

C.G.T.

F.O.

ANNEXE 1 – Méthodologie d'accompagnement humain du changement

Les parties signataires de l'accord sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) (à savoir la direction et les 4 organisations syndicales représentatives au niveau de l’entreprise – CFDT, CFE-CGC, CGT et FO) ont convenu de l’intérêt de doter l’entreprise d’une méthodologie commune d’accompagnement humain du changement, afin de mener à bien les changements d’organisation impliquant une évolution significative des conditions de travail des salariés concernés.

ANNEXE 2 – Formulaire de demande « Dispositif d’accompagnement à une formation certifiante ou diplômante »

INTRODUCTION : Conformément à l’accord sur la gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) du …., le dispositif d’accompagnement à une formation certifiante ou diplômante permet au salarié de réaliser une action de développement professionnel de longue durée pour se préparer à l’exercice d’un nouveau métier pour lequel une certification ou un diplôme peut s’avérer nécessaire. Répondant à une logique de co-investissement entre le salarié et Essilor International, il constitue une opportunité pour le salarié d’aller au-delà des besoins strictement identifiés par son manager et ainsi de préparer son évolution professionnelle future.

Critères d’éligibilité :

- Etre salarié en CDI :

- avoir une ancienneté supérieure à 5 ans :

- avoir un niveau de performance minimum évalué dans le dernier entretien annuel correspondant à « Répond aux attentes de son poste »

Merci vous assurer de la conformité à ces critères d'éligibilité avant de renseigner la suite du formulaire.

A noter que, conformément à l’accord sur la GEPP en vigueur chez Essilor, la priorité sera donnée au salarié occupant un métier ou une compétence identifiée comme étant en décroissance.

Informations générales :

Nom et prénom :

Site :

Business Unit (Corporate - Equipment - Global Operations - Instruments - Lens - Mission - R&D - Sun & Readers - Transitions - Online) :

Classification :

Emploi :

Famille de métier :

Nom et Prénom du manager :

Motivation de la demande :

Informations générales destinées à la Commission formation diplômante ou certifiante (indiquer ici le cadre du projet, son orientation, son délai de mise en oeuvre souhaité, ...)

Nom de la formation souhaitée :

Organisme éventuellement déjà identifié :

Date de début souhaitée :

Durée :

Coût de la formation :

Avez-vous évoqué cette formation avec votre manager ?

Modalités de mise en œuvre du co-investissement :

Nous vous recommandons d’échanger avec votre manager sur ces dispositions :

Utilisation du CPF :

Quel format de co-investissement souhaitez-vous mettre en place? (Cochez la case correspondante).

• en temps (formation réalisée tout ou partie sur le temps de travail)

  • A temps plein ?

  • A temps partiel ?

=> Dans le cas d’un temps partiel,

Pourcentage du temps en formation ?

Pourcentage du temps en entreprise ?

• en argent : formation financée tout ou partie par Essilor

• en temps et en argent : formation réalisée tout ou partie sur le temps de travail et financée tout ou partie par Essilor. Dans ce cadre, merci de préciser ci-dessous les modalités d’application de la prise en charge :

A réception de cette demande, le responsable du service Développement RH prendra contact avec vous pour accompagner votre démarche avant passage en commission.

« Réponse de la commission formation certifiante ou diplômante »

En cas d’acceptation par la commission du projet de formation, un avenant de dédit formation devra être signé par le salarié concerné.

Commission formation diplômante ou certifiante du (date) :

Réponse motivée de la commission / propositions :

ANNEXE 3 – Formulaire de demande du « Pass de Développement Professionnel »

INTRODUCTION : Conformément à l’accord sur la gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) du …, le “Pass de développement professionnel” permet au salarié de réaliser une action de développement professionnel de courte durée, éligible au compte personnel de formation (CPF), dans une logique de co-investissement. Il constitue une opportunité pour le salarié d’aller au-delà des besoins strictement identifiés par son manager et ainsi de préparer son évolution professionnelle future. Ce besoin a pu être partagé avec le manager, le RH dans le cadre d’échanges sur les perspectives d’évolution mais comme il répond à un objectif de développement à long terme, il ne nécessite pas d’être validé par le manager.

Critères d’éligibilité :

- Etre salarié en CDI :

- Avoir une ancienneté supérieure à 3 ans :

- Ne pas avoir mobilisé son Pass de développement professionnel depuis moins d’un an :

- Coûts pédagogiques de la formation intégralement financés par le CPF :

Merci de vous assurer de la conformité à ces critères d'éligibilité avant de renseigner la suite du formulaire

Informations générales :

Nom et prénom :

Age (si un jour de + pour les plus de 50 ans) :

Site :

Business Unit (Corporate - Equipment - Global Operations - Instruments - Lens Europe - Mission - R&D - Sun & Readers - Transitions - On Line) :

Classification :

Emploi :

Famille de métier :

Nom et prénom du manager :

Motivation de la demande :

Informations générales (indiquer ici le cadre du projet, son orientation, son délai de mise en oeuvre souhaité, ...

Nom de la formation souhaitée :

Organisme éventuellement déjà identifié :

Date de début souhaitée :

Durée :

(Le premier jour de la formation sera pris sur le temps de travail, les jours suivants sur du temps personnel - pour les salariés de plus de 50 ans, un deuxième jour de formation sera pris sur le temps de travail).

Coût de la formation :

Avez-vous évoqué cette formation avec votre manager ?

A compter de la réception de cette demande, le Responsable RH dispose d’un délai d’un mois pour vous adresser sa réponse.

« Réponse du Responsable Ressources Humaines »

Date de réception de la demande :

Réponse motivée du RRH / propositions :

ANNEXE 4 – Cartographie des métiers Essilor

---

1. Développé à partir des années 1960 par Morgan Mc Call et ses collègues du « Centre de Leadership Créatif » (CCL)↩

2. Articles L. 1222-12 à L. 1222-16 du Code du travail↩