Accord d'entreprise "ACCORD PORTANT sur la GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS GEPP" chez OTOR PAPETERIE DE ROUEN - DS SMITH PAPER ROUEN (Siège)

ACCORD PORTANT sur la GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS GEPP

Entre :

La société DS SMITH PAPER ROUEN société par actions simplifiée au capital de 3 158 500 €, immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Rouen sous le numéro 450 681 234, dont le siège social est sis rue Désiré Granet 76800 Saint-Etienne-du-Rouvray, représentée par en sa qualité de HR BP Supply Engine France, dûment habilité à cet effet,

Ci-après la "Société"

d'une part

Et :

Les Organisations Syndicales Représentatives :

Le syndicat FILPAC-CGT représentée par Délégué Syndical ;

Ci-après, les "Organisations Syndicales"

d’autre part,

Préambule :

DS Smith Paper Rouen connaît depuis plusieurs années de profonds changements liés à un environnement économique très compétitif. La reconnaissance du site comme relevant de la législation dite ACAATA met une contrainte supplémentaire sur la nécessité de permettre la progression et les passerelles entre les métiers, de même que de renouveler une partie des effectifs en identifiant et évaluant les compétences clés.

L’ambition de cette démarche est de donner à chaque salarié les moyens de développer ses compétences et son employabilité et de construire son parcours professionnel en cohérence avec la stratégie de la papeterie et plus généralement du Groupe DS Smith.

Le présent accord GEPP, conclu pour une durée de 3 ans, s’inscrit dans cette démarche et la complète en définissant les dispositifs GEPP garantissant l’accompagnement RH des transformations de l’entreprise.

Cet accord concrétise ainsi la volonté de l’entreprise et des partenaires sociaux, de coordonner et renforcer les moyens mis en œuvre autour des enjeux essentiels suivants :

− Comprendre les enjeux business et être en lien avec la stratégie de l’entreprise ;

− Anticiper les évolutions prévisibles des emplois au regard de la stratégie du Groupe et les partager avec les acteurs ;

− Identifier les compétences à développer, anticiper les futurs savoir-faire et les perspectives d’emploi qui en découlent ;

− Mettre en place les process pour recruter les profils les plus adaptés tout en favorisant la diversité des profils ainsi que pour améliorer l’intégration des nouveaux salariés ;

− Permettre à tous les salariés de disposer des informations et outils dont ils ont besoin pour être les acteurs de leurs propres parcours professionnels ;

− Accompagner l’ensemble des salariés dans le développement de leur employabilité au travers notamment des entretiens professionnels, des programmes de formation ;

− Prévoir un dispositif d’accompagnement dédié à destination des salariés occupant un métier défini comme sensible ou en transformation ;

− Veiller à l’équilibre intergénérationnel entre les salariés en recherchant pour chacune des générations les mesures les plus adaptées.

Les parties conviennent que les mesures et moyens déployés dans le cadre de la GEPP seront flexibles et évolutifs afin de prendre en compte l’expérience acquise au cours de sa période triennale d’application, ainsi qu’à travers les échanges avec les partenaires sociaux pour s’assurer de l’efficacité du présent accord.

Par ailleurs, en cas d’éventuelle opération de réorganisation impactant les emplois, le dispositif GEPP du présent accord s’articulera dans le respect des prérogatives des instances représentatives du personnel, avec la mise en place d’un dispositif d’accompagnement prévu par le code du travail.

Les parties s’engagent à assurer une large communication de l’ensemble des dispositions du présent accord afin que les enjeux de la GEPP soient diffusés et partagés avec tous les acteurs de l’entreprise

Titre 1 – Portée de l’accord

Chapitre 1 – Champ d’application

Tous les salariés ayant un contrat DS SMITH PAPER ROUEN (CDI – CDD – alternants) sont concernés quelle que soit la catégorie professionnelle.

Chapitre 2 – Objet de l’accord

La Gestion des Emplois et des parcours professionnels vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, social, juridique, et aider les salariés à sécuriser leurs parcours professionnels.

Dans ce cadre, les parties signataires s’engagent à œuvrer en faveur de :

• La mise en place d’un observatoire des métiers ;

• La mise en place d'un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, ainsi que sur les mesures d'accompagnement associées ;

• Les grandes orientations à 3 ans de la formation professionnelle dans l'entreprise et les objectifs du plan de formation ;

• La formation et l'insertion durable des jeunes dans l'emploi ;

• Le recours adapté aux contrats d’alternance et aux stagiaires en veillant aux modalités d’accueil et d’intégration,

• Garantir la transmission des savoirs et des compétences ;

• L’emploi et les conditions de travail des salariés en fin de carrière ;

• Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l'exercice de leurs fonctions.

Chapitre 3 – Acteurs de la GEPP

Le développement professionnel des salariés est une responsabilité légale de l’employeur définie à l’article L. 6321-1 du Code du travail, qui vise notamment l’obligation de l’employeur d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail et de veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations.

A cet effet, le service des Ressources Humaines met tout en œuvre pour déployer la démarche GEPP au soutien de l’accompagnement dans la transformation de l’entreprise. La réussite de la démarche GEPP repose donc sur la mobilisation de chacune des parties prenantes dans les phases d’identification des besoins, de mise en œuvre des actions et de suivi.

Article 1 – La Direction :

La Direction définira, à partir de la stratégie de l’entreprise, dans leurs domaines de compétences respectifs, les besoins en compétences envisagés et les évolutions de métiers prévisibles dans une démarche prospective. Cette démarche prospective donne lieu à l’établissement d’une cartographie des métiers. La Direction veille à ce que les équipes en charge de la mise en application des plans d’actions de cet accord aient les moyens de les mettre en application.

Article 2 – Les Instances Représentatives du Personnel (IRP) et organisations syndicales

Les Instances Représentatives du Personnel compétentes sont informées régulièrement et consultées sur la mise en œuvre de la GEPP, ainsi que sur la cartographie des métiers qui les concernent et les plans d’actions associés le cas échéant, dans le cadre de la consultation annuelle sur les orientations stratégiques et leurs conséquences sur l’emploi prévue à l’article L.2323-10 du code du travail. Au-delà de cette consultation récurrente, les IRP compétentes sont également informées ou consultées sur tout projet de réorganisation significatif qui pourrait intervenir, ceci dans le cadre de leurs attributions générales prévues par le code du travail.

La commission formation est également amenée à étudier dans le détail certains thèmes de la GEPP et notamment les questions relatives aux orientations de la formation professionnelle et au plan de développement des compétences qui en découlent, en vue de la préparation des délibérations des IRP compétentes.

Les organisations syndicales signataires sont par ailleurs régulièrement informées des mesures mises en œuvre dans le cadre du présent accord à travers l’observatoire des métiers, défini par le présent accord.

A l’écoute des salariés, les organisations syndicales veillent à la bonne application du présent accord, dans le cadre des commissions de suivi mais aussi en relayant auprès du service des Ressources Humaines les demandes, les constats et les difficultés rencontrés par les salariés lorsque le besoin se fait sentir.

Article 3 – L’observatoire des métiers

L’observatoire des métiers est une structure de réflexion prospective, d’échanges et d’information. Il joue un rôle actif dans le déploiement de la gestion active de l’emploi.

Il apporte une visibilité sur les tendances d’évolution qualitatives et quantitatives des activités et des métiers résultant notamment des préconisations en adéquation avec les tendances du marché et les orientations stratégiques de l’entreprise.

L’observatoire permet d’anticiper les changements et d’associer les partenaires sociaux à l’analyse des évolutions technologiques et organisationnelles sur la structure et le contenu des emplois, ainsi que les variations attendues en nombre. Il doit disposer d’une cartographie des métiers, de leur périmètre, régulièrement complétée et mise à jour. Il est chargé d’analyser la cartographie des métiers, il est, à ce titre, informé à sa demande par les services concernés : des passerelles possibles entre les métiers et les moyens associés, des programmes de formation correspondant aux évolutions des métiers, et de l’évolution du référentiel des emplois et des compétences.

La composition de l’Observatoire des métiers

L’observatoire des métiers est composé d’un représentant de la Direction, de 2 membres maximum par organisation syndicale signataire du présent plan d’action. Il est présidé par un représentant des Ressources Humaines, assisté par une ou plusieurs personnes compétentes sur les travaux à exposer.

Les objectifs de l’Observatoire des métiers

L’observatoire des métiers a pour objectifs :

• D’identifier le plus en amont possible les tendances du marché (évolutions technologiques, environnement concurrentiel, attentes des clients…) pouvant impacter les métiers et les compétences.

• D’évaluer l’impact de ces tendances et de la stratégie de l’entreprise tant sur le contenu des métiers et des rôles que sur le niveau de l’emploi.

• D’analyser chaque année l’évolution de la pyramide des coefficients et les durées dans le coefficient.

• D’effectuer une analyse sur l’évolution quantitative et qualitative de l’ensemble des métiers, rôles et compétences.

• D’identifier les métiers sensibles, émergents, en tension et en transformation.

Les missions de l’Observatoire des métiers

L’observatoire des métiers a pour missions :

• De recueillir les informations relatives aux activités industrielles du groupe, commerciales et de support sur l’année en cours et les prévisions à moyen terme et par site.

• Être informé par les Ressources Humaines sur les données relatives aux besoins quantitatifs et qualitatifs dans les différents secteurs de l’entreprise déterminés par les informations fournies.

• Être informé par les Ressources Humaines sur les efforts de recrutements, de mobilité dans l’emploi et/ou des moyens de formation/reconversion professionnelle à engager sur les populations concernées par ces évolutions et éligibles à un dispositif d’accompagnement.

• D’échanger sur la cartographie des métiers

• D’échanger sur les fiches de poste et de faire évoluer le référentiel métier et la matrice des compétences

• De proposer des pistes en matière de formation et d’accompagnement

• De veiller à la bonne application du présent accord

Les outils de l’Observatoire des Métiers

Afin de remplir au mieux ses objectifs et missions, la Commission va avoir à sa disposition divers outils qui lui permettront de les mener à bien :

• Le référentiel Métiers : qui va définir les métiers existants et les compétences qui leurs sont associées. Il permet à l’entreprise de s’ajuster aux évolutions des métiers, de faciliter les adaptations au poste de travail et d’accompagner le développement des compétences de chacun. Il donne au salarié une vision globale des métiers de l’entreprise.

• Les fiches de poste : qui sont élaborées dans le cadre de la politique d’amélioration continue, elles permettent de structurer les missions et compétences nécessaires aux salariés pour tenir un poste de travail.

• La cartographie des métiers : qui permet de répertorier l’ensemble des métiers présents dans l’entreprise, donnant ainsi une visibilité aux salariés sur les évolutions professionnelles possibles.

• La matrice de compétences : qui permet d’identifier le niveau de compétences d’un salarié sur un ou plusieurs métiers, permettant ainsi l’évaluation de la polyvalence et de la poly compétence.

Le fonctionnement de l’Observatoire des Métiers

L’Observatoire des Métiers se réunira à minima deux fois par an. Un document de synthèse sera établi à la fin de chaque réunion, et présenté en CSE.

Article 4 – Les salariés

Chaque salarié est co-acteur avec l’entreprise de son propre développement professionnel.

La réussite de la démarche GEPP repose sur la co-construction avec son manager, son Responsable RH, sur les moyens mis à disposition par l’entreprise au service du salarié mais aussi sur l’énergie que celui-ci déploie pour les utiliser.

Le salarié joue un rôle clef dans la construction de son parcours, avec des contraintes et attentes en matière d’accès au développement des compétences, qui peuvent bien sûr être différentes d’un salarié à l’autre. Cela implique qu’il dispose des moyens et des informations notamment de ceux figurant dans le présent accord, pour construire son parcours professionnel, en ayant connaissance de ses compétences et aptitudes, du devenir de son métier et des choix possibles d’évolution au regard de l’offre de formation, des possibilités offertes par l’entreprise et des dispositifs légaux mobilisables à titre individuel. Cela implique, également que le salarié participe activement aux plans d’actions lui permettant de s’adapter aux évolutions de son emploi et de développer ses compétences, définis dans le cadre de la politique de l’entreprise.

Article 5 – Les managers

Les managers jouent un rôle essentiel dans le cadre de la GEPP, en ce qu’ils accompagnent et contribuent au développement des salariés, identifient les facteurs d'évolution de l’activité et leurs impacts sur les métiers, avec l’appui de leur direction.

Pour mener à bien leurs missions, les parties s’accordent sur le fait que les managers doivent être formés et dotés de moyens suffisants pour accompagner la transformation de l’entreprise et renforcer leurs compétences managériales et relationnelles.

A la signature du présent accord, un bilan individuel sera effectué en partenariat avec un cabinet externe. La cartographie de ce bilan sera partagée avec les membres de l’observatoire des métiers.

Article 6 – Le Responsable Ressources Humaines

Les différentes composantes du service des Ressources Humaines ont pour mission d’animer le dispositif d'ensemble de la GEPP en proximité des managers et des salariés et de garantir la bonne application des mesures et actions définies dans le présent accord, dans le cadre de leurs rôles respectifs :

− Le Responsable RH est le référent qui veille à la bonne coordination des actions de GEPP et au dialogue avec les managers et salariés. Il aide également les managers opérationnels dans leur rôle d’accompagnement de leurs salariés dans le développement de leurs compétences individuelles et collectives en mobilisant les dispositifs RH existants

− Le Responsable RH est également mobilisé autour de l’attractivité des compétences clefs pour le développement de l’entreprise et de l’accompagnement des salariés dans la construction et la mise en œuvre de leur projet professionnel

− Le Responsable RH participe à la construction et à l’amélioration permanente de la démarche GEPP à travers notamment la conception du plan de développement des compétences, en lien avec les managers.

A l’écoute des salariés, Le service Ressources Humaines a la charge du développement d’un cadre de travail favorable à travers un dialogue social de qualité.

Titre 2 – Recrutement et animation des compétences

Au-delà de fidéliser et impliquer les salariés présents dans l’entreprise en les inscrivant dans une perspective de carrière évolutive, DS SMITH PAPER ROUEN doit continuer d’attirer et de recruter de nouveaux profils.

Chapitre 1 - Les enjeux du recrutement

Article 1 - Recrutement privilégié sur les métiers clefs et compétences stratégiques

DS SMITH PAPER Rouen poursuit sa politique d'embauches en augmentant sensiblement le nombre de recrutements dans le secteur du papier.

Ce travail stratégique est fait en étroite relation avec le Responsable de Production, les managers opérationnels, la Direction et le Responsable Ressources Humaines.

Les parties rappellent que le recrutement en contrat à durée indéterminée est privilégié au sein de DS SMITH PAPER ROUEN, chaque fois que cela est possible et sur les métiers stratégiques après une période de CDD pouvant aller de 6 à 18 mois.

A ce titre, il est convenu que si un poste équivalent était ouvert en CDI au recrutement externe, les salariés en CDD ou les alternants verraient leur candidature traitée prioritairement face aux candidats externes.

Toutefois, l’entreprise doit pouvoir faire preuve d’agilité pour s’adapter au contexte économique, à l’écosystème dans lequel elle évolue et aux variations d’activités qu’elle rencontre. Ces situations nécessitent le recours maîtrisé à d’autres types de contrats, tels que les CDD, les CDD d’Usage voire l’intérim.

Les activités erratiques, les surcroits d'activité liés à des événements exceptionnels et les remplacements des salariés permanents absents sont les principales causes du recours à l'emploi de salariés temporaires. Cette gestion fait l'objet d'un suivi régulier, DS SMITH PAPER Rouen veille à contenir voire à baisser ce taux d'interim par :

▪Soit des recrutements externes ;

▪Soit par l’accompagnement de mobilités internes

▪Soit des repositionnements de salariés permanents dont l'emploi pourrait être menacé, ceci dans le cadre d'une démarche GEPP.

Indicateurs de suivi sur l’année N, N-1 et N-2 :

- Répartition des embauches par poste et service et motif

- Pourcentage des embauches en CDI issus de l’alternance/ stage / CDD

Article 2 – L’accueil des stagiaires et des alternants

L’alternance et les stages ont pour principe d’associer une expérience en entreprise à une formation théorique afin de faciliter l'accès à l'emploi des jeunes grâce à l’obtention, à terme, d’un diplôme ou d’un titre à finalité professionnelle.

Ces dispositifs par le biais de la transmission des savoirs et des expériences participent au développement de la politique de l’entreprise en faveur de l'insertion des jeunes générations, élément indispensable à la bonne gestion de sa pyramide des âges. Ils participent de la responsabilité de l’entreprise en général face à l’effort de formation des jeunes et permettent, grâce à un premier contact avec DS SMITH PAPER ROUEN, de constituer un vivier de ressources pour des futurs recrutements en CDI.

Afin de soutenir cette démarche, l’entreprise veille :

• A développer les partenariats avec les écoles, les forums dédiés à la mobilité ou au recrutement

• A la bonne intégration de ces jeunes actifs se fait au travers d’un processus d’intégration (présentation de l’entreprise avec différents intervenants, …) mais aussi par un suivi régulier par le tuteur formé pour tenir ce rôle : rendez-vous réguliers, évaluation….

• A poursuivre la politique dynamique en termes de gratification et rémunération des stagiaires et alternants et d’opportunités de postes diversifiées, afin d’attirer de jeunes talents issus de cursus scolaires reflétant la diversité des métiers du Groupe.

Indicateurs de suivi sur l’année N, N-1 et N-2 :

- Nombre de stagiaires avec détail formation / poste

- Nombre d’alternants avec détail formation / poste

- Grilles de gratification et rémunérations des stagiaires et alternants

- Ratio stagiaires/ permanents (CDI)

- Ratio alternants/ permanents (CDI)

- Cartographie des recours stagiaires/ alternants

Article 3 – Garder le contact avec les Talents

Pour tous les alternants et stagiaires qui quittent DS SMITH PAPER ROUEN, un questionnaire d’appréciation de leurs compétences et de leur implication est envoyé aux managers. Ceux dont les managers auront été satisfaits, sont intégrés dans un vivier de candidatures, la Talent Factory, qui est un moyen, au gré des événements qui sont organisés de rester en contact avec eux, de suivre leur parcours professionnel en dehors de DS SMITH PAPER ROUEN, de nous constituer un vivier, pour le cas échéant être recruté pour de prochains postes répondant à leurs profils.

Dans le même sens, de façon à s’assurer que tout se déroule pour le mieux durant leur stage et leur contrat d’alternance et apporter le cas échéant les actions correctives nécessaires, le point de vue des intéressés sera régulièrement pris à l’occasion des points qu’ils ont avec leur tuteur, maitre d’apprentissage et/ou de stage et du Responsable Ressources Humaines.

Titre 3– L’évolution des emplois et des compétences

Chapitre 1 - Démarche d’analyse de l’évolution des métiers et des compétences

Article 1 – Définition des emplois et des compétences

DS SMITH PAPER ROUEN dispose d’une grande diversité de métiers avec de multiples chemins de carrières.

Un important travail de refonte et mise à jour des fiches métiers de la papeterie est en cours, sur consultation des managers, RH, les organisations syndicales mais aussi l’Observatoire des Métiers.

Une fois terminée, ces fiches Métiers seront mises à disposition de tous.

Il permet de se doter aujourd’hui d’un référentiel de métiers, véritable répertoire des métiers recensés au sein de la papeterie, cartographiés par famille, auxquels sont associées des compétences, savoir-faire et savoir-être attendus, ainsi que les passerelles possibles.

Ce référentiel est mis à jour pour s’adapter aux évolutions constatées et s’enrichir de nouvelles fiches métiers et compétences associées. Conçu comme un outil interactif et évolutif, il donne une bonne visibilité sur les principaux métiers de la papeterie, les compétences attendues pour chacun d’eux et les passerelles. Il permet ainsi, de faciliter la gestion des emplois et des parcours professionnels des salariés et de les aider à réfléchir et construire leur propre chemin de carrière, en se projetant sur les mobilités possibles entre les emplois.

Les parties reconnaissent l'importance de faire évoluer ce référentiel pour le compléter avec les classifications associées.

Indicateurs de suivi :

- Evolution(-s) apportée(-s) au référentiel des métiers

Article 2 – Typologie et cartographie des métiers

Les parties reconnaissent la nécessité de se doter d’une cartographie prospective des métiers au niveau de la papeterie, outil commun de diagnostic, d’anticipation des évolutions et de priorisation des actions, classant les métiers selon la typologie définie ci-dessous : métiers « sensibles » « en transformation » et « en pénurie ».

• Les « métiers sensibles »

Il s’agit de métiers pour lesquels l’expertise actuelle est amenée à disparaitre (les compétences requises changeant significativement). Ce sont des métiers à évolution quantitative significative du fait des transformations des activités professionnelles, avec un faible niveau d’opportunité au sein de la papeterie.

• Les « métiers en transformation »

Il s’agit de métiers présentant un réel enjeu d’évolution des compétences pour ne pas devenir sensibles.

• Les « métiers en pénurie / émergents »

Il s’agit de métiers en essor à l’intérieur de la papeterie et/ou en tension sur le marché, c’est-à-dire pour lesquels il existe une pénurie de compétences sur le marché du travail et une forte attractivité.

Etablissement annuel de la cartographie des métiers :

La Direction et l’observatoire des métiers analysent les ressources, les compétences actuelles et leurs évolutions par rapport à leur stratégie, à moyen terme, en tenant notamment compte :

− Du plan stratégique du Groupe décliné dans chacune des sociétés du périmètre de l’accord, construit au regard du contexte économique, législatif et technologique, des évolutions du marché et des besoins.

− De l’évaluation et l’analyse des besoins en compétences qui découlent du plan

− Des analyses démographiques : pyramide des âges, diversité, entrées/sorties.

Une fois cette analyse opérée, la Direction et l’Observatoire des métiers établissent la cartographie des métiers de son entité, par grande famille de métiers (technique, information, contenu, business et support) en fonction de la typologie définie dans le présent accord (métier en pénurie/émergent, en transformation et sensible).

Indicateurs de suivi :

- cartographie des métiers de la papeterie et plans d’actions retenus

Calendrier de présentation de la cartographie des métiers :

La cartographie des métiers sera présentée lors d’un CSE afin que la direction et l’observatoire des métiers puissent ensemble discuter sur les métiers qualifiés comme sensibles, en transformation ou en pénurie, les effectifs concernés, les priorités d’accompagnement et les plans d’actions envisagés.

Qualification des métiers et plan d’actions :

• Qualification en « métier en pénurie / émergent »

Pour anticiper les futurs besoins et attirer les meilleurs candidats sur les métiers en pénurie, Le Responsable Ressources humaines met en œuvre les leviers suivants :

- Echanges réguliers avec les opérationnels pour identifier les compétences de demain et celles qui sont complexes à recruter, afin d’avoir ainsi une vue globale du marché du travail et des profils demandés

- Construction d’un vivier de candidats potentiels par des entretiens, avec des candidats internes et externes, dont les stagiaires et apprentis en amont des recrutements quand cela est possible

- Approche directe de candidats via les réseaux physiques et les réseaux sociaux professionnels (Linkedin) des évènements (gaming), pour identifier des candidats potentiels.

Indicateurs de suivi :

- Nombre de postes sur les métiers en pénurie recrutés / vacants

- Entrées / Sorties sur les postes des métiers en pénurie

- Nombre de candidats en interne recrutés sur les postes des métiers en pénurie

• Qualification en « métier en transformation »

La qualification en métier en transformation est élaborée de façon prospective et révisable. Elle permet de garder une attention particulière et constante quant à l’évolution du métier concerné, et le cas échéant, de mettre en œuvre un dispositif d’accompagnement et de formation spécifique.

Lorsqu’un métier a été qualifié en « métier en transformation », Le Responsable Ressources Humaines, le manager construisent un plan d’actions dans le cadre des dispositifs du présent accord, qui peut être articulé autour des actions suivantes :

- Accompagnement du management

- Précision des objectifs en termes de compétences et/ou d’outils avec le manager ;

- Elaboration du projet de plan d’action après échange et partage avec les membres de l’Observatoire des Métiers

Indicateurs de suivi :

- Nombre de postes sur les métiers en transformation recrutés / vacants

- Entrées / Sorties sur les postes des métiers en transformation

- Nombre de candidats en interne recrutés sur les postes des métiers en transformation

• Qualification en « métier sensible »

Lorsque le métier est qualifié en métier sensible, le Responsable Ressources Humaines et le manager construisent un plan d’actions dans le cadre des dispositifs du présent accord, articulé autour des étapes suivantes :

- Accompagnement du management ;

- Elaboration du projet de plan d’action après échange et partage avec les membres de l’Observatoire des Métiers pour faciliter leur mobilité ou leur reconversion professionnelle à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise :

• Rendez-vous avec le Coach carrière interne ou externe

• Test d’évaluation des compétences - savoir-être et savoir-faire

• Temps dédié à l’élaboration du projet professionnel (1 journée/mois à définir avec le manager)

• Financement prioritaire du projet de formation en lien avec le projet de reconversion ;

• Accès au congé de mobilité dans les conditions définies au présent accord.

A défaut de mobilité ou de reconversion professionnelle du salarié à l’issue de cette démarche, la procédure de reclassement s’applique dans le respect des prérogatives des IRP compétentes, lesquelles sont alors consultées conformément aux dispositions du code du travail.

Indicateurs de suivi :

- Nombre de postes sur les métiers sensibles recrutés / vacants

- Entrées / Sorties sur les postes des métiers sensibles

- Nombre de candidats en interne recrutés sur les postes des métiers sensibles

Chapitre 2 – Le parcours professionnel

Le salarié est acteur de la construction de son propre parcours professionnel.

Les entretiens représentent pour le salarié un moment de réflexion et de dialogue avec son manager et au besoin le Responsable des ressources Humaines, sur les conditions d’exercice de son emploi, ses besoins en formation, ses souhaits d’évolution éventuels et ses axes de développement.

Les parties s’accordent sur la nécessité d’accompagner chaque salarié dans son parcours de carrière en mettant à sa disposition différents outils et dispositifs, étant précisé que ceux-ci peuvent évoluer au gré des besoins de l’entreprise et de ses salariés.

A ce titre, les salariés peuvent, après accord de leur hiérarchie et sans pénaliser l'exploitation, utiliser leur temps de travail soit :

- Pour consulter les offres de formations,

- Pour préparer leur entretien professionnel,

- Pour rencontrer le Responsable des Ressources Humaines pour discuter de leur parcours professionnel et de leur carrière.

Article 1 – Les entretiens

L’entretien professionnel

De façon à encourager la dynamique de carrière de chacun, DS SMITH PAPER ROUEN organise biannuellement un entretien professionnel entre le salarié et le manager afin d’aborder les objectifs réalisés et de prévoir ceux de l’année suivante, les formations réalisées dans l’année, les perspectives d'évolution professionnelle du salarié, les formations qui peuvent y contribuer, ainsi que ses souhaits de mobilité. Cet entretien permet également d’évoquer le projet professionnel du salarié au vu de ses compétences et de ses souhaits d'évolution dans l'entreprise ou le Groupe.

Il s’agit à la fois d’un entretien d’évaluation de la performance, mais aussi un rendez-vous dédié au parcours professionnel du salarié.

A l’occasion de cet entretien, le salarié est également informé des dispositifs légaux pouvant être mobilisés à l’appui de la réalisation de son projet professionnel tels que : le Compte Personnel de Formation (CPF), la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE), le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP), et le Certificat de Qualification Professionnelle (CQP).

Les entretiens individuels à la demande du salarié

Les entretiens annuels de performance et professionnels ne constituent pas la seule occasion pour le salarié permettant de partager avec son manager ses souhaits d’évolution professionnelle et/ou d’identifier ses besoins en formation.

Tout salarié souhaitant évoquer son parcours professionnel, ses besoins de formation ou ayant des questions sur le contenu et l’évolution de son métier et les parcours d’évolution possibles au sein du Groupe, peut prendre contact avec son manager ou son Responsable Ressources Humaines tout au long de l’année.

Les salariés de 50 ans et plus, peuvent également se rapprocher de leur Responsable Ressources Humaines pour bénéficier d’un entretien afin d’être informés des dispositifs existant de gestion de leur dernière partie de carrière ou de transition emploi-retraite.

Indicateurs de suivi sur l’année N, N-1 et N-2 :

- Nombre d’entretiens professionnels réalisés

- Nombre d’entretiens annuels d’évaluation (performance) réalises

- Nombre de salariés ayant exprimé un besoin en formation

- Nombre de formation prise en charge à la suite de la demande du salarié

Les dispositifs en faveur du développement des compétences

Les parties reconnaissent la nécessité de favoriser l’accès des salariés à la formation, de manière à favoriser l’adéquation des besoins de l’entreprise et les compétences des salariés, et de participer à leur développement professionnel.

A cette fin, plusieurs dispositifs légaux peuvent être mobilisés par les salariés, dans le cadre des dispositions légales en vigueur à la date d’application de l’accord.

Les salariés sont invités à s’exprimer sur leurs besoins en formations à l’occasion de leur entretien professionnel organisé chaque année avec leur manager ou, à tout moment, lors d’un point individuel.

• Le Plan de développement des compétences

Le plan de développement des compétences est élaboré en fonction des enjeux de la transformation définis dans le cadre des grandes orientations de la formation professionnelle à 3 ans, ceci pour répondre aux objectifs généraux suivants (à la date du présent accord) :

• Adapter et développer les compétences métiers, notamment digitales

• Renforcer les compétences managériales et développer le travail collaboratif ;

• Respecter les engagements RH et sociétaux et remplir les obligations qui en découlent

• Anticiper l’évolution des métiers ;

• Maintenir l’employabilité des salariés du Groupe pour préparer l’avenir.

Levier de la GEPP, le plan de développement des compétences rassemble les besoins en formations individuels et collectifs recensés par les managers et RH au regard notamment :

• Des enjeux de développement des compétences des métiers ;

• Des changements de fonctions induits par l’évolution des organisations et des métiers ;

• Des entretiens professionnels des salariés.

Chaque année, une part du budget du plan de développement des compétences sera prioritairement déployé pour l’investissement formation et l’accompagnement pour les métiers identifiés comme étant sensibles ou en transformation.

Les demandes de formation exprimées par les salariés donnent lieu à un arbitrage par les managers et le Responsable des Ressources Humaines.

L’exécution du plan de développement des compétences de l’année précédente et de l’année en cours et le projet de plan pour l’année à venir seront préalablement présentés au sein des commissions formations des CSE, le cas échéant, avant présentation dans le cadre des consultations récurrentes des CSE.

Indicateurs de suivi sur l’année N, N-1 et N-2 :

- Nombre et pourcentage de salariés formés

- Nombre d’actions et d’heures de formation par catégorie (formation obligatoire et formation éligible au bilan à 6 ans)

- Nombre d’actions et d’heures de formation par service de l’usine

- Budget formation et pourcentage de la masse salariale

- Coût moyen de formation par stagiaire

Le Bilan de compétences

Le bilan de compétences permet d’analyser les compétences professionnelles et personnelles du salarié, ses aptitudes et ses motivations en appui d’un projet d’évolution professionnelle et, le cas échéant, de formation.

Le déroulement d’un bilan de compétences suit plusieurs étapes :

• Phase préliminaire :

− Rappel des objectifs du bilan de compétences / carrière, informations complémentaires ;

− Identification du contexte spécifique de la demande et exploration des attentes ;

− Analyse des motivations et du parcours ;

− Diagnostic du/des besoins ;

− Définition du bilan personnalisé : objectifs, contenu, modalités et déroulement ;

− Confirmation de l’engagement dans la démarche du bilan de compétences.

• Phase d'investigation :

− Analyse des connaissances acquises : formation initiale et continue, culture personnelle et activités extraprofessionnelles ;

− Analyse approfondie du capital-compétences acquis lors d’expériences professionnelles et extra-professionnelles ;

− Evaluation de l’intérêt porté aux activités et du niveau de maîtrise de celles-ci ;

− Analyse de la sphère comportementale et de la personnalité au travail ;

− Exploration des facteurs de motivations : intérêts, attentes et valeurs relatives au travail ;

− Inventaire et analyse des pistes d’orientation envisageables (adéquation profil / projet / marché de l’emploi) ;

− Identification des besoins éventuels en formation ou VAE ;

− Définition du ou des projet(s) professionnel(s) retenu(s) et mise en place d’un plan d’action.

• Phase de conclusion

− Synthèse des différents travaux et mise en exergue des éléments décisifs ;

− Identification des facteurs de succès dans la mise en œuvre du projet.

Indicateurs de suivi sur l’année N, N-1 et N-2 :

- Nombre et pourcentage de salariés ayant réalisé un bilan de compétence

- Nombre et pourcentage de bilan de compétences financé par l’employeur dans le cadre du plan de développement de compétence (ex plan de formation)

La validation des acquis de l'expérience (VAE)

La VAE est un dispositif qui donne la possibilité de valider tout ou partie d’un diplôme, d’un titre ou d’un certificat de qualification professionnelle (CQP). La certification visée doit être inscrite au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP).

Tout salarié voulant initier une démarche de VAE contacte le Responsable Ressources Humaines pour l’aider dans cette démarche.

Les dépenses liées à la démarche VAE d’un salarié (frais d’accompagnement du collaborateur, frais d’examen du dossier de recevabilité, frais de session d’évaluation, etc. …) peuvent être financées par le Plan de Développement des Compétences de l’entreprise lorsque la VAE est à l’initiative de l’employeur. Dans ce cas, la rémunération est maintenue pour les actions nécessitant d’être réalisées sur le temps de travail.

En revanche, si la démarche de VAE est à l’initiative du salarié, les dépenses s’y rapportant peuvent être financées par le Compte Personnel de Formation (CPF) du salarié et les actions sont menées hors du temps de travail.

Si des actions doivent être menées sur le temps de travail, il est possible d’obtenir un congé pour VAE (CVAE) d’une durée maximale de 24 heures, consécutives ou non. Une demande d’autorisation d’absence doit alors être formulée, accompagnée d’un document attestant de la recevabilité de la candidature. L’employeur dispose alors de 30 jours calendaires pour faire connaitre sa réponse, l’absence de réponse valant accord.

Indicateurs de suivi sur l’année N, N-1 et N-2 :

- Nombre et pourcentage de salariés ayant réalisé une VAE

- Nombre et pourcentage de VAE financées par l’employeur dans le cadre du plan de développement des compétences (ex plan de formation)

Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP)

Le CEP est un service gratuit accessible à tout salarié, visant à :

− Faire le point sur sa situation professionnelle ;

− Comprendre son environnement professionnel ;

− Se repérer dans l’offre de formations ;

− Identifier les financements mobilisables pour son projet ;

− Permettre si besoin le recours au CPF.

Le CEP peut être sollicité auprès de l’APEC (pour les cadres) et/ou de l’opérateur régional (cf. site https://travail-emploi.gouv.fr/formation-professionnelle/droit-a-la-formation-et-orientation-professionnelle/CEP).

Promotion du Compte Personnel de Formation (CPF)

• Le principe du CPF

La Loi pour la liberté de choisir son Avenir professionnel de septembre 2018 a fait évoluer le Compte Personnel de Formation. Le Compte Personnel de Formation (CPF) est utilisable par tout salarié, tout au long de sa vie active, pour suivre une formation qualifiante, sur le temps de travail ou hors temps de travail. Les parties s’accordent à promouvoir le dispositif de CPF afin qu’il participe pleinement tant aux actions menées en faveur de l’évolution professionnelle des salariés qu’au développement des compétences susceptibles de répondre au besoin de l’entreprise.

Formations bureautique / linguistique :

Les formations en bureautique et linguistique sont financées par le salarié via son compte personnel de formation.

Le Certificat de qualification Professionnelle : CQP :

• Le principe du CQP

En France, le certificat de qualification professionnelle, ou CQP, est une reconnaissance de capacités par la branche professionnelle concernée. Ce n'est pas un diplôme au sens commun habituel, car il n'est ni délivré directement par l’État, ni non plus supervisé sous la tutelle de l'Éducation nationale. C'est un « diplôme » fabriqué sur-mesure par des professions. Certains CQP sont enregistrés au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP), ce qui permet alors la reconnaissance nationale du titre correspondant en dehors de sa branche professionnelle d'origine. Cependant, les CQP inscrits au RNCP sont des diplômes professionnels (non universitaire) reconnus par l’État français.

Le certificat de qualification professionnelle (CQP) permet de faire reconnaître les compétences et savoir-faire nécessaires à l’exercice d’un métier. Un CQP est créé et délivré par une ou plusieurs commissions paritaires nationales de l’emploi (CPNE) de branche professionnelle.

Le CQP s'obtient souvent par le biais d'une formation pratique en alternance, basée sur un contrôle continu et permanent des compétences, à la fois par le tuteur en entreprise et par le centre de formation, dans le cadre du plan de développement des compétences de l'entreprise (plan de formation).

C’est un projet qui sera abordé au moment de l’entretien professionnel du salarié avec son manager, notamment lors du point sur les perspectives d’évolution professionnelle.

La décision finale de positionner un salarié sur un CQP sera à l’initiative du Manager, en collaboration avec la Direction et du Responsable Ressources Humaines.

Les dépenses liées (frais pédagogiques et transport /déplacements) sont financées par le Plan de formation. La rémunération du salarié est maintenue pendant la formation.

Indicateurs de suivi sur l’année N, N-1 et N-2 :

- Nombre de CQP proposés par l’employeur

- Nombre de CQP demandés par le salarié

- Nombre et pourcentage de salariés ayant un CQP

Article 5 – Les mesures favorisant la mobilité France (Usines de Kaysersberg et Coullons)

Les objectifs poursuivis par la mobilité interne France

La mobilité interne participe au développement des salariés et à la création des opportunités de carrière pour les salariés.

DS SMITH PAPER Rouen poursuit ainsi son objectif de développement de la mobilité interne en faveur des salariés papeteries de Rouen, Kaysersberg et Coullons afin de répondre à leurs aspirations et de développer leurs compétences.

Chaque salarié qui évolue d’un service à un autre, d’une papeterie pour une autre enrichit celui qui le reçoit de son expérience tout en développant sa propre employabilité.

Les parties au présent accord incitent donc les salariés à être acteur de leur parcours, ce qui peut passer par des changements de poste et donc des mobilités, le tout en concertation avec leur manager et la responsable des ressources humaines.

Dans une logique de suivi et d’amélioration continue de la mobilité dans le groupe, la Direction s’engage à étudier les actions (notamment de formation le cas échéant) ou mesures ayant pour objet de favoriser la mobilité.

Les outils aidant au développement et à la promotion de la mobilité interne France

La mobilité dans le groupe est régulièrement valorisée et promue sur l’intranet DS SMITH des Papeteries de Rouen, Kaysesberg et Coulombs, ainsi que sur les réseaux, afin de donner de la visibilité aux offres en mobilité et aux salariés.

Article 6 – Les mesures favorisant la reconversion professionnelle intra-groupe

Il est décidé de mettre en place un process destiné à accompagner des reconversions en intra-groupe.

Modalités

Régulièrement, l’entreprise communique, sur l’intranet, sur les métiers d’avenir ou pour lesquels le groupe a besoin de recruter.

Dans ce cadre, un salarié, qui souhaite changer d’orientation professionnelle et engager un processus de reconversion professionnelle en interne vers l’un de ces métiers d’avenir, fait part de sa candidature par écrit (courrier ou mail) au responsable ressources humaines. Ce dernier reçoit alors dans le mois qui suit cette demande le salarié de façon à :

• S’assurer que cette demande de reconversion peut répondre à un besoin de l'entreprise en termes de métier

• S’assurer de la motivation du salarié

• Vérifier la capacité du salarié à suivre la formation nécessaire à l’acquisition de nouvelles compétences nécessaires pour l’exercice du métier visé. Cette vérification peut se matérialiser par des tests préalables auprès d’une école et/ou d’un organisme de formation.

Aide à la mobilité

• Prise en charge des frais de déménagement avec présentation au moins de 3 devis

• Voyage de reconnaissance

• Mobili pass

Chapitre 3 – Les dispositifs d’accompagnement des dernières parties de carrière

Les parties conviennent de la nécessité d’accorder une attention particulière aux salariés abordant leur dernière partie de carrière afin de favoriser leur maintien dans l’emploi, la continuité de leur développement professionnel et pour faciliter, pour ceux qui sont proches de la retraite, la transition entre activité professionnelle et retraite.

Article 1 – La formation

Les parties reconnaissent la nécessité de porter une attention particulière à la formation des salariés âgés de 50 ans et plus lors de l’élaboration du plan de développement des compétences, afin de les aider, le cas échéant, à faire évoluer leurs compétences face à l’évolution de leurs métiers. Pour ce faire, la Direction veille à ce que les salariés âgés de 50 ans et plus bénéficient, à leur demande, a minima d’une formation non obligatoire tous les deux ans.

Par ailleurs, les salariés de 50 ans et plus, qui souhaitent réfléchir sur leurs perspectives professionnelles à venir, pourront bénéficier d’un accès prioritaire à un bilan de compétences, auprès de cabinets identifiés et financés par l’entreprise.

Enfin il est rappelé que l’entretien professionnel est l’occasion pour les managers d’inciter leurs salariés à exprimer leurs besoins spécifiques en formation mais aussi en sens inverse à les sensibiliser sur les compétences attendues au regard des évolutions à venir par rapport à leur service et métier.

Indicateurs de suivi sur l’année N, N-1 et N-2 :

- Nombre et pourcentage de salariés de plus de 50 ans formés

- Nombre d’actions et d’heures de formation pour les plus de 50 ans

Article 2 – La transmission des savoirs et des compétences

La transmission des savoirs et des compétences constitue une richesse indispensable pour l’entreprise. Il valorise les expertises et savoir-faire des salariés et fait partie des enjeux intergénérationnels au cœur de la GEPP.

A cet effet, les parties considèrent que les salariés âgés de 50 ans et plus, au regard de leur expérience acquise, de leur savoir-être et de leur connaissance de la culture de l’entreprise, jouent un rôle important dans la formation des jeunes et dans la connaissance de l’entreprise qu’ils intègrent.

• Le Tutorat :

Dans ce cadre, les salariés âgés de 50 ans et plus sont incités à se positionner pour remplir un rôle de tuteur auprès des jeunes nouveaux embauchés dès lors qu’ils justifient des prérequis nécessaires identifiés par le Responsable Ressources Humaines et le manager (savoir-faire spécifiques, culture de l’entreprise, compétences clefs à transmettre). Afin d’encourager et de faciliter la transmission des savoirs entre les générations, des formations sont proposées aux tuteurs pour les accompagner dans leur mission de partage d’expertise et d’expérience.

Les parties reconnaissent également l’importance du rôle des jeunes générations de salariés dans la transmission et le renouvellement des compétences, notamment au regard de leur connaissance du monde numérique et ses enjeux, vecteurs de transformation de l’entreprise.

Par ailleurs, afin de bénéficier de l’expérience des salariés séniors, l’entreprise veille à s’assurer de leur représentation dans les différents groupes de travail au sein de l’entreprise, en qualité d’experts.

• Le formateur Interne :

De plus, les salariés qui sont amenés à animer des actions de formation doivent bénéficier d’une formation de formateur interne

Ce module permet d'acquérir les techniques essentielles pour réussir ses débuts en formation ou améliorer ses pratiques après avoir eu une première expérience de formateur :

- Préparer une formation,

- Animer une formation avec des techniques actives,

- Maîtriser la dynamique du groupe en formation,

- Évaluer les progrès tout au long de la formation.

Il fournit également différents outils et méthodes permettant de développer ses talents de pédagogue, préparer ses séquences pédagogiques, s’entraîner à animer avec des techniques pédagogiques actives et attractives, réussir les moments clés de la formation.

Article 3 – Les mesures d’aménagement des fins de carrière et transition vers la retraite

Conscientes que la possibilité de réduire son temps de travail en fin de carrière correspond à une attente de certains salariés, les parties ont souhaité proposer des dispositifs qui permettent dans certains cas de prendre en compte les contraintes de certains métiers et de la fatigue inhérente qui en découle.

Les différents outils d’aménagement de fin de carrière institués dans le cadre de cet accord doivent ainsi permettre aux salariés de gérer leur fin de carrière selon leurs souhaits et leur propre arbitrage entre temps et argent et bien préparer leur projet de « nouvelle vie ».

Le télétravail

Les parties entendent faciliter l’exercice du télétravail (pour les postes qui peuvent être télétravaillés) des salariés en fin de carrière de 58 ans et plus.

Ces salariés peuvent télétravailler jusqu’à 3 jours par semaine sous réserve de l’accord de leur manager.

Dispositifs d’aménagement du temps de travail

Les salariés âgés de 58 ans et plus peuvent demander à bénéficier d’un aménagement de leur temps de travail afin de préserver leur niveau de fatigue et réduire les contraintes liées à certains rythmes de travail.

La demande doit être faite auprès du manager et formalisée auprès du Responsable Ressources Humaines.

Temps partiel de fin de carrière (forfait jours réduit)

Les salariés peuvent bénéficier en fin de carrière, avec l’accord de leur hiérarchie, d’un passage à temps partiel dans les conditions décrites ci-après.

Les salariés soumis à une convention de forfait jours bénéficient d’un dispositif équivalent en tout point au temps partiel de fin de carrière intitulé « forfait jours réduit de fin de carrière ». L’ensemble des dispositions définies ci-dessous leur est donc applicable.

• Conditions d’accès aux mesures :

Pour bénéficier du temps partiel de fin de carrière, les salariés doivent être liés à la papeterie par un contrat à durée indéterminée.

La demande doit être faite auprès du manager et formalisée, par courriel auprès du Responsable RH.

• Dès lors que l’accord est obtenu :

L’accès aux mesures d’aménagement de fin de carrière est possible trois ans au maximum avant le départ à la retraite du salarié. Ainsi, en vertu de la législation en vigueur à la date de signature du présent accord, le salarié peut donc en bénéficier au plus tôt à compter de la date de son 59ème anniversaire (hors carrières longues).

Le terme des mesures intervient au plus tard à compter de la date possible de liquidation à taux plein dans le régime général (sécurité sociale).

• Durée :

La durée du temps partiel de fin de carrière ou du forfait réduit est de 36 mois maximum.

Si une évolution législative venait à modifier l’âge de départ à la retraite de salariés ayant signé leur avenant de temps partiel de fin de carrière ou forfait jours réduit, l’entreprise s’engage à prolonger la durée de leur avenant en conséquence.

En revanche, aucun retour à temps plein n’est possible au cours ou à l’issue du temps partiel de fin de carrière, sauf en cas de diminution importante des ressources du foyer (surendettement, décès ou perte d’emploi du conjoint/ concubin, prise en charge fiscale d’une personne en situation de handicap ou d’un ascendant dépendant).

• Aménagement du temps de travail et rémunération majorée :

Le temps partiel annuel ou le forfait jours réduit correspond à un taux d’activité de 80 % de la durée du travail à temps plein.

Pendant la durée du temps partiel de fin de carrière ou du forfait jours réduit à hauteur de 80% de son horaire habituel de travail ou de son forfait jours, le salarié perçoit une rémunération mensuelle majorée égale à 90% de son salaire global annuel brut (salaire de base, prime d’ancienneté et éventuellement prime de sujétion si le salarié y est toujours astreint).

La répartition de la durée du travail ou le choix des journées ou demi-journées non travaillées sont fixées d’un commun accord entre le salarié et sa hiérarchie, au regard de la nécessité de bon fonctionnement du service.

• Avenant au contrat de travail :

Le bénéfice de la mesure du temps partiel de fin de carrière ou du forfait jours réduit, précédant immédiatement le départ à la retraite du salarié, implique l’engagement écrit du salarié de solliciter un départ à la retraite à l’issue de la mesure d’aménagement de fin de carrière.

Cet engagement de faire liquider ses droits à la retraite à l’âge légal du départ à la retraite est formalisé dans le cadre d’un avenant au contrat de travail.

• Prise en charge des cotisations retraite :

Le Responsable Ressources Humaines informe le salarié de cette possibilité lorsque le salarié lui formule une demande de temps partiel de fin de carrière.

Utilisation du Compte Epargne Temps (CET)

Il est rappelé que les salariés âgés de 58 ans et plus peuvent utiliser leurs droits affectés au CET pour bénéficier d’un congé spécifique de fin de carrière permettant d’anticiper leur départ à la retraite, dans les conditions prévues par l’accord CET.

De façon à ne pas pénaliser le responsable hiérarchique dans l’organisation de son service, il est convenu que cette prise de congé doit être précédée d’un délai de prévenance de 3 mois.

Chapitre 4 – L’accompagnement de la carrière des représentants syndicaux et des représentants du personnel

L’exercice de responsabilités syndicales ou électives s’incorpore pleinement dans le parcours professionnel du salarié et contribue aussi bien à son développement professionnel que personnel.

La direction a souhaité prendre un ensemble de mesures suivantes permettant aux organisations syndicales et à leurs représentants d’exercer au mieux leurs missions et d’accompagner leur évolution professionnelle

• Mesures d’accompagnement lors de la prise de mandat ;

• Formation à l’exercice du mandat avec adaptation le cas échéant du rythme de travail

• Mesures d’accompagnement pour la reprise d’activité professionnelle.

• Bilan de compétence

• Formation au poste le cas échéant

Titre 4 – Informations et consultations des IRP sur la GEPP

Les instances représentatives du personnel sont les instances privilégiées d’information et de dialogue sur la stratégie de l’entreprise et sa politique en matière d’emploi et des compétences.

Chapitre 1 – Informations et consultations annuelles des IRP

Chaque année, celles-ci sont informées et consultées sur les orientations stratégiques et leurs conséquences sur l’emploi. Cette consultation porte en outre sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et sur les orientations de la formation professionnelle. En vue de cette consultation, la Direction met à disposition des IRP compétentes les prévisions concernant les besoins d’évolution des emplois et des compétences se traduisant sous forme de cartographie des métiers, ainsi que les priorités d’accompagnement qui en découlent et les plans d’actions envisagés.

Par ailleurs, les IRP sont informées et consultées chaque année sur la politique sociale de l’entreprise, dont la formation et les conditions de travail et d’emploi dans le respect des dispositions légales.

En vue de cette consultation, l’employeur met à disposition les informations relatives au plan de développement des compétences de l’entreprise, préalablement présentées au sein des commissions formation, le cas échéant.

Titre 5 – Dispositions finales

Article 1 – Durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans. Il entrera en vigueur à compter du 1^er décembre 2022 et prendra fin le 30 novembre 2025.

Les parties conviennent qu’à minima 6 mois avant la date d’échéance de l’accord, elles se rencontrent pour discuter des conditions et la durée de son renouvellement, sur la base du bilan de l’accord.

A défaut de négociation d’un nouvel accord s’y substituant le présent accord prendra fin à son terme.

Article 2 – Révision de l’accord

Le présent accord peut être révisé conformément aux dispositions de l’article L. 2261-7-1 et suivants du Code du travail.

La demande de révision, qui peut intervenir à tout moment, doit être notifiée par lettre recommandée ou courriel avec avis de réception aux autres signataires. La demande comporte l’indication des dispositions dont la révision est demandée.

L’ensemble des organisations syndicales représentatives au sens du périmètre du présent accord ainsi que la Direction se réunissent alors dans un délai de 15 jour calendaire à compter de la réception de cette demande afin d’envisager l’éventuelle conclusion d’un avenant de révision.

L’éventuel avenant de révision se substituera de plein droit aux dispositions du présent accord qu’il modifiera.

Article 3 – Publicité et dépôt

Une copie du présent accord de groupe est remis à chaque partie signataire et est notifiée à chaque organisation syndicale représentative non-signataire.

Il est déposé sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail, conformément aux dispositions de l’article D. 2231-4 du Code du travail.

Fait à Saint Etienne du Rouvray, le 26 décembre 2022

POUR DS SMITH PAPER ROUEN SAS

HRD SUPPLY ENGINE

les Organisations syndicales représentatives

Pour la CGT