Accord d'entreprise "ACCORD RELATIF À LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL" chez AFD - AGENCE FRANCAISE DE DEVELOPPEMENT (Siège)
Cet accord signé entre la direction de AFD - AGENCE FRANCAISE DE DEVELOPPEMENT et le syndicat CGT et Autre et CFDT le 2020-01-03 est le résultat de la négociation sur le droit à la déconnexion et les outils numériques, la prévention des risques psycho-sociaux ou des risques liés au stress au travail, le télétravail ou home office, le jour de solidarité, la qualité de vie au travail et l'équilibre pro perso.
Périmètre d'application de la convention signée entre l'entreprise et le syndicat CGT et Autre et CFDT
Numero : T07520017988
Date de signature : 2020-01-03
Nature : Accord
Raison sociale : AGENCE FRANCAISE DE DEVELOPPEMENT
Etablissement : 77566559900129 Siège
Vie professionnelle : les points clés de la négociation
La négociation s'est portée sur les thèmes suivants
Conditions du dispositif vie professionnelle pour les salariés : le texte complet de l'accord du 2020-01-03
ACCORD RELATIF
à la qualitÉ de vie au travail
ENTRE LES SOUSSIGNÉS :
L’A.F.D., représentée par , agissant en tant qu'adjointe à la Directrice exécutive des Ressources Humaines de l'Agence Française de Développement,
D’une part,
ET :
Les Organisations Syndicales :
- Syndicat Autonome F.O.
- Syndicat C.F.D.T
- Syndicat S.N.B. /C.F.E. - C.G.C.
- Syndicat C.G.T.
D’autre part.
SOMMAIRE
CHAPITRE 1. Mieux prendre en compte la dimension humaine dans l’organisation du travail 7
1.2. Les projets de transformation 11
1.3. L’expression des salariés 12
1.4. La gestion des réunions 13
CHAPITRE 2. Favoriser un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle 15
2.2. Le droit à la déconnexion 16
CHAPITRE 3. Prévenir et traiter les « risques psycho-sociaux » (RPS) 20
3.1. Les niveaux de prévention 20
3.2. Les facteurs de risques 21
3.3. Les différents acteurs 23
3.5. La formation/sensibilisation aux RPS 26
3.6. Le dispositif de lutte contre le harcèlement 27
CHAPITRE 4. Favoriser le bien-être au travail 29
4.1.1. Favoriser le partage d’information 29
4.1.2. Favoriser l’intégration 30
4.2. Favoriser la cohésion sociale 31
4.2.1. Mieux vivre ensemble 31
4.2.2. Un environnement de travail de qualité 31
4.3. Promouvoir la santé et le développement personnel 32
4.4. Promouvoir les mobilités douces 33
4.6. Actions en matière de solidarité 34
4.6.3. Mécénat de compétences 35
CHAPITRE 5. Dispositions finales 36
5.1. Date d’entrée en vigueur et durée 36
5.2. Gouvernance et suivi de l’accord 36
5.4. Notification, dépôt et publicité 36
PREAMBULE
Le plan d’orientation stratégique 2018-2022 (POS) trace une ambition forte pour notre institution. Il fixe des objectifs ambitieux en faisant de l’AFD la plateforme bilatérale de la politique française de développement et notamment la plateforme humaine forte de l’ensemble des collaborateurs du groupe AFD.
Le groupe connait une croissance importante et cela se traduit, sur le plan des ressources humaines, par de profondes évolutions.
Le POS précise ainsi que :
« La forte croissance des effectifs nécessite d’adapter les pratiques managériales en diversifiant les recrutements, en libérant la capacité d’innovation des collaborateurs et en développant la qualité de vie au travail ».
« Le groupe AFD promouvra l’équité et recherchera le bien-être de ses collaborateurs ».
La qualité de vie au travail constitue un des axes majeurs de la politique sociale de l’AFD qu’elle entend consolider et développer à travers la mise en œuvre d’un projet social organisé et structuré, élaboré en partenariat avec les organisations syndicales.
Les parties signataires du présent accord sont convaincues que le travail est un facteur de développement individuel et collectif des salariés, mais qu’il peut également être facteur de stress et générateur de risques psychosociaux. C’est la raison pour laquelle il importe de veiller à ce que les conditions de réalisation de ce travail soient les plus satisfaisantes possibles afin de contribuer au bien-être de chacun, à la performance sociale et économique de l’AFD, et de limiter les facteurs de stress et les risques psychosociaux.
Selon l’Accord National Interprofessionnel du 19 juin 2013, la qualité de vie au travail « désigne et regroupe sous un même intitulé les actions qui permettent de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail pour les salariés et la performance globale des entreprises, d’autant plus quand leurs organisations se transforment. »
« La notion de qualité de vie au travail renvoie à des éléments multiples, relatifs en partie à chacun des salariés mais également étroitement liés à des éléments objectifs qui structurent l’entreprise. »
« Elle peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué. »
Les domaines qui concourent à une meilleure qualité de vie au travail sont donc multiples et font appel à des notions qui impactent les salariés tant individuellement que collectivement.
Au titre du présent accord, les parties ont souhaité agir sur les différents facteurs d’une meilleure qualité de vie au travail en mettant notamment l’accent sur l’organisation du travail facteur de qualité de vie au travail et sur la prévention et gestion des risques psychosociaux.
Elles ont ainsi fixé comme objectifs clés de :
Mieux prendre en compte la dimension humaine dans l’organisation du travail
Favoriser un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle
Prévenir et traiter les risques psychosociaux
Favoriser le bien-être au travail
En effet, dans un contexte de forte mobilisation de son personnel liée aux objectifs ambitieux en matière d’aide publique au développement, et alors même que ce personnel est structurellement très engagé dans sa mission, l’Agence et les organisations syndicales signataires entendent créer les conditions d’un environnement de travail stimulant, propice à l’épanouissement personnel et professionnel des salariés et favoriser une organisation du travail respectueuse de leur santé et du nécessaire équilibre des temps de vie.
Pour atteindre ces objectifs, l’engagement et l’action conjuguée de multiples acteurs sont nécessaires et notamment ceux de la direction générale, des managers, de la fonction RH, des représentants du personnel, des professionnels de santé ainsi que ceux de chacun des salariés quels que soient son emploi et ses responsabilités.
Des accords et dispositifs existent déjà à l’AFD, sur des thèmes qui participent de la qualité de vie au travail. Ils ont notamment trait au temps de travail, au télétravail, à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, à l’emploi des personnes en situation de handicap. Ces textes font partie intégrante de la démarche continue d’amélioration de la qualité de vie au travail poursuivie par le présent accord.
De la même manière, la politique de responsabilité sociétale de l’AFD a pour ambition de contribuer au développement et à l’amélioration de la qualité de vie au travail en faisant de la promotion de l’égalité entre les femmes et les hommes, de la promotion de la diversité, et de la prévention des risques psychosociaux des enjeux clés de sa politique 2018-2022 et du plan d’actions qui la décline.
Le présent accord s’inscrit dans la mise en œuvre des dispositions de l’article L. 2242-1 du Code du travail1 et s’applique aux agents du siège de l’AFD et de ses établissements situés dans les Départements d’Outre-Mer.
Au-delà, les parties entendent affirmer leur volonté de porter la qualité de vie au travail comme ambition globale de la politique RH du Groupe AFD applicable à l’ensemble de son réseau.
CHAPITRE 1. Mieux prendre en compte la dimension humaine dans l’organisation du travail
La qualité de vie au travail est étroitement liée à la qualité du travail au quotidien telle qu’elle est perçue par les salariés. Qualité de vie au travail et qualité du travail dépendent d’une organisation du travail qui donne une place centrale à la dimension humaine.
Cette organisation doit savoir anticiper les évolutions, analyser la charge de travail au regard des ressources disponibles et prendre en compte les impacts potentiels de cette organisation sur les femmes et les hommes qui mettent en œuvre la mission de l’Agence.
La voix de ces femmes et de ces hommes est à considérer en premier lieu pour identifier des propositions d’amélioration en la matière.
La charge de travail
La charge de travail est un facteur important d’équilibre et d’efficacité individuelle et collective. Lorsqu’elle s’intensifie ou se réduit fortement, elle est également un facteur potentiellement très important de risques psychosociaux.
Afin de pouvoir définir la notion de charge de travail, les parties conviennent de s’appuyer sur le modèle de référence élaboré par l’ANACT qui permet de représenter la charge de travail comme étant le résultat dynamique d’une combinaison de facteurs de la situation de travail.
L’évaluation de la charge de travail couvre les dimensions suivantes :
La charge de travail prescrite : il s’agit de la description formelle des tâches à réaliser définies dans les procédures, les instructions détaillées élaborées par l’organisation et par le management.
La charge de travail réelle : il s’agit des méthodes et activités concrètes mobilisées par le salarié pour atteindre les objectifs. Se retrouvent les actions réalisées, les évènements variables affectant l’activité et les stratégies d’ajustement aux contraintes du travail.
La charge de travail vécue : il s’agit de la charge évaluée par le salarié de son propre travail et de ses conditions de réalisation. Elle se réfère à tout ce qui est ressenti positivement ou négativement par le salarié pour faire face à sa charge de travail.
C’est l’écart entre les deux dimensions « charge prescrite » et « charge réelle » qui détermine notamment l’effort d’adaptation du salarié et donc la « charge vécue ».
Il est important de prendre en compte, au-delà de la charge « physique » de travail correspondant à la quantité et à la complexité du travail à réaliser, la charge « mentale » ou « psychique » associée au travail correspondant aux efforts d’adaptation que le salarié doit fournir pour remplir sa fonction selon ses critères de qualité. Cette charge mentale n’est pas obligatoirement liée à la quantité de travail que le salarié doit fournir. Elle dépend notamment de la nature du travail, des conditions dans lesquelles le travail doit s’accomplir et des enjeux qui y sont associés.
Le sentiment de surcharge ou de sous-charge de travail pour le salarié dépend entre autres :
Des ressources du salarié et celles mises à sa disposition,
Du soutien et de la reconnaissance que celui-ci peut obtenir de son manager et de l’organisation,
Du sens qu’a ce travail pour le salarié,
De l’information et la communication dont il dispose,
De l’autonomie qu’il a dans la réalisation de son travail
De la performance de l’organisation et des processus auxquels les activités sont rattachées,
etc.
Un autre facteur joue un rôle central dans la perception de son travail, il s’agit de la qualité attendue du travail. Celle-ci est indissociable de la qualité de vie au travail. Définir les critères d’un « travail bien fait », au niveau d’une fonction, d’un service et plus globalement au niveau de l’Institution AFD, est indispensable. Cela permet d’atteindre les performances avec une qualité attendue justement positionnée au niveau collectif et individuel, pour gérer au mieux la charge de travail, et notamment mieux maîtriser la charge mentale associée.
La charge de travail étant généralement multifactorielle, il est donc important de l’aborder sous différents angles :
L’angle managérial
L’angle individuel
L’angle collectif
Sur le plan de la charge de travail, le manager joue un rôle central dans sa régulation.
Le management doit en effet en permanence veiller à ce que la charge de travail reste en adéquation avec le temps de travail des salariés, la prise régulière des congés, les temps d’apprentissage et de formation, l’exercice des mandats de représentation, etc. Il doit être tout particulièrement attentif à la variation de la charge de travail pouvant être induite par des activités nouvelles ou non prévues, des modifications d’organisation, l’existence de postes vacants au sein de l’équipe. Le manager est le premier organisateur : il lui revient de se doter d’outils simples et d’avoir les bons réflexes pour piloter son activité, suivre les charges de travail, répartir de façon juste et équilibrée ces charges, prioriser, anticiper-programmer les actions, alerter son propre management en cas d’absence de marge de manœuvre et créer les conditions d’un dialogue ouvert au sein de son équipe sur les critères « d’un travail bien fait ». Le manager est aussi le principal acteur dont dépend la charge de travail vécue par le collaborateur car il peut influer sur son niveau d’autonomie, sa reconnaissance, le soutien perçu…
Le nouveau plan de formation managériale consacre un temps au rappel des fondamentaux du management. Un module est dédié au management du travail : organisation et répartition du travail, régulation de la charge…Il sera donc rappelé l’importance de la prise en compte de cette dimension dans le management de l’équipe.
Le collaborateur est amené à réfléchir lui-même à son organisation et à sa charge de travail notamment lors de ses échanges avec son manager.
L’entretien annuel d’évaluation est un moment d’échange privilégié sur ce sujet entre le collaborateur et son manager. Il doit être l’occasion d’échanger sur les constats que fait le collaborateur sur le sens de son travail, son contenu, le rythme d’activité, les contraintes liées à son travail, les moyens mis à sa disposition, l’équilibre entre sa vie professionnelle et sa vie privée… Cet entretien doit permettre au collaborateur d’exprimer ses difficultés et d’envisager avec son manager tout type de solutions, en fonction des moyens et marges d’actions dont ce dernier dispose.
La DRH et notamment le RRH apporte son appui tant aux managers qu’aux collaborateurs sur les questions de charge de travail individuelle ou collective. Elle examine avec la structure les différentes solutions pouvant être mises en œuvre (organisation, moyens, procédures, outils…) pour apporter des réponses aux problèmes posés.
Sur le plan collectif, la priorité doit être donnée à l’expression des salariés quant au fonctionnement de la structure, son organisation, les critères de qualité du travail, la charge de travail et ses conditions d’exercice. Ces espaces d’expression abordés au § 1.3 doivent permettre de faire émerger des propositions d’amélioration quant à l’efficacité, l’organisation et les conditions de travail. Dans ce cadre, un dialogue doit notamment pouvoir s’instaurer sur la notion de qualité du travail et sur les critères permettant de définir ce qu’est « un travail bien fait » au regard des moyens dont on dispose et des enjeux.
La question de la charge de travail nécessite par ailleurs la mise en place d’une démarche collective plus transversale. DRH a initié, en collaboration avec la division Transformation, organisation, processus et méthodes (SGN/TOP), une réflexion qui vise à proposer une méthodologie et émettre des préconisations.
Dans le cadre de ce chantier, il est prévu :
La réalisation d’un benchmark afin de comparer les approches et méthodologies en matière de gestion de la charge de travail,
Une analyse méthodique des situations de tension permettant une identification circonstanciée des facteurs de charge et de leurs impacts ;
La conception et la mise en œuvre d’un plan d’action permettant d’adresser les problématiques identifiées,
Une évaluation de l’efficacité des dispositifs.
Un point sera fait semestriellement auprès des instances de représentation du personnel compétentes sur l’avancée de ce chantier qui vise à pouvoir disposer d’une méthodologie d’analyse adaptable aux différentes activités de l’AFD et permettant de proposer une démarche de prévention pragmatique et structurée.
Actions à mettre en œuvre
Définition d’indicateurs d’auto diagnostic de la charge de travail et communication aux managers
Définition d’une méthodologie d’analyse des charges de travail et de plan d’actions pour les structures identifiées en tension
Indicateurs associés
Nombre de managers formés aux questions relatives à l’organisation du travail
Nombre de plan d’actions mis en œuvre au regard des structures identifiées comme étant en tension
Les projets de transformation
L’AFD, en raison d’une ambition renouvelée concernant l’investissement solidaire de développement, connait une forte croissance et de profondes évolutions. Les projets de transformation doivent s’inscrire dans un objectif de développement de long terme et une performance durable de l’Institution AFD. Ils impactent de façon certaine les modalités d’exercice des métiers et plus largement les conditions de travail.
Il est donc important de pouvoir anticiper les impacts de tels projets sur les conditions de travail et d’intégrer la dimension humaine dans la conduite des changements afin de faciliter leur appropriation par les salariés et contribuer tant à leur réussite qu’à l’amélioration de la qualité de vie au travail.
Les parties reconnaissent la nécessité d’analyser le plus en amont possible les conséquences des projets sur les salariés concernés pour faciliter la prise en compte de leurs effets potentiels sur les conditions de travail, percevoir les conséquences opérationnelles, identifier les éventuels ajustements à opérer et décider du dispositif d’accompagnement à mettre en œuvre. L’AFD doit aborder les changements et les transformations en adoptant des réflexes de concertation et de contribution des agents concernés.
La direction doit être en mesure, aux différentes étapes du projet, de faire un retour auprès des intéressés afin d’expliquer ce qui peut être pris en compte et ce qui ne peut pas l’être.
L’AFD s’engage à mettre à disposition et à déployer une méthodologie d’évaluation des impacts humains et d’accompagnement des changements pour les projets à fort impact organisationnel. Cette méthodologie doit alors être intégrée dans la conduite du projet lui-même.
L’AFD s’engage à sensibiliser et à former les acteurs concernés à l’utilisation de cette méthodologie afin de mieux appréhender et gérer les impacts humains des changements.
La réussite de ces projets repose enfin sur la nécessaire prise en compte du retour d’expérience émanant des salariés concernés au cours de sa mise en œuvre. L’AFD s’engage à développer les bilans et retours d’expérience (évaluation, questionnaire, focus group…), afin notamment d’identifier les éventuels écarts entre l’objectif visé par le projet et sa traduction opérationnelle.
Actions à mettre en œuvre
Définition d’une méthodologie d’analyse et d’évaluation des impacts humains des projets de transformation
Indicateurs associés
Nombre de projets de transformation ayant intégrés une analyse des impacts humains
Nombre de collaborateurs formés à la méthode d’évaluation des impacts humains et d’accompagnement des changements
Nombre de retours d’expérience réalisés et exploités suite à des projets de transformation
L’expression des salariés
Les parties conviennent de la nécessité de promouvoir l’échange et le dialogue au sein des équipes sur le travail au quotidien.
En effet, « la possibilité donnée aux salariés de s’exprimer sur leur travail, sur la qualité des biens et services qu’ils produisent, sur les conditions d’exercice du travail et sur l’efficacité du travail est l’un des éléments favorisant leur perception de la qualité de vie au travail et du sens donné au travail » (ANI 19 juin 2013).
Les parties conviennent d’instaurer des espaces d’expression sur les pratiques professionnelles, en complément des temps habituels de réunion, afin de développer les échanges entre salariés, un retour collectif sur le travail, le sens du travail, ses conditions d’exercice et la qualité du service rendu et de favoriser la cohésion des équipes. Les écarts entre l’organisation prescrite et les contraintes réelles de l’activité y seront abordés afin de faire émerger des propositions d’amélioration de l’efficacité, de l’organisation et des conditions de vie au travail. Ces espaces d’expression contribuent ainsi à la performance opérationnelle et sociale.
Les réunions pourront éventuellement être dédiées à un thème précis nécessitant un échange collectif : la mise en œuvre du télétravail, le droit à la déconnexion, etc…
Chaque structure est incitée à tenir, à un rythme semestriel, une réunion d’expression des salariés. Un kit d’animation sera proposé aux entités par la Direction des ressources humaines. L’animation sera assurée par un membre volontaire de l’équipe ou éventuellement quelqu’un d’extérieur au service, qui proposera un compte rendu synthétique en fin de réunion. Les propositions émises devront faire l’objet d’un examen et d’un suivi dans le cadre des réunions habituelles de fonctionnement du service.
Il pourra être envisagé des réunions spécifiques permettant à des salariés d’une même fonction de se réunir et d’échanger sur les conditions d’exercice de leur fonction (ex : assistantes, responsables d’équipe projet, managers, etc…).
Une communication et des moyens seront mis en œuvre autour de ces espaces d’expression rappelant le sens et l’intérêt de cette démarche ainsi que les règles essentielles de fonctionnement basées sur la libre expression, la bienveillance et l’opérationnalité.
Ces espaces d’expression seront organisés dans le respect des attributions et mandats des instances de représentation du personnel.
Actions à mettre en œuvre
Communication de la démarche liée à l’expression des salariés auprès des structures
Déploiement d’un kit d’animation de ses espaces d’expression
Indicateurs associés
Nombre de groupes/initiatives organisés visant l’expression des salariés, par thème ou par structure
1.4. La gestion des réunions
Le développement du temps consacré aux réunions, lié notamment à la nécessité de renforcer la transversalité et les modes de travail collaboratifs, implique qu’une attention particulière soit portée à leurs modalités afin notamment qu’elles ne nuisent pas à l’efficacité professionnelle et à la vie privée des salariés.
L’AFD s’engage dans ce cadre à promouvoir des bonnes pratiques de réunions, basées sur des principes communs et diffusées auprès de l’ensemble des salariés.
Il est notamment fortement recommandé, pour tenir compte des contraintes de chacun, de planifier, autant que possible, les réunions en ne débutant pas avant 9 heures et leur fin n’excédant pas 18 heures.
Ce principe est indissociable du respect d’un certain nombre de recommandations facteurs d’efficacité individuelle et collective :
Inviter les personnes véritablement concernées par l’objet de la réunion,
Opter pour le bon format : présentiel, visio-conférence, conférence téléphonique,
Organiser la réunion avec un objectif clair et un ordre du jour transmis avant aux participants,
Respecter les heures de début et de fin de réunion,
Privilégier les réunions courtes,
Se concentrer sur l’objet de la réunion : pas de mails ou d’appels téléphoniques durant la réunion,
Favoriser le dialogue et l’écoute en toute circonstance,
Rédiger systématiquement un compte rendu de réunion et définir les responsabilités de chacun pour les prochaines étapes.
Une charte rappelant l’ensemble de ces bonnes pratiques sera largement diffusée auprès de l’ensemble du personnel et affichée dans les salles de réunion. Des modules de formation sur ce thème seront également mis en œuvre.
Actions à mettre en œuvre
Définition et communication d’une charte de bonnes pratiques des réunions
Mise en œuvre d’une formation e-learning sur la conduite de réunion
Indicateurs associés
Nombre d’agents formés à la conduite de réunion
Mise en œuvre de la charte (oui/non)
CHAPITRE 2. Favoriser un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle
L’équilibre entre la sphère professionnelle et la sphère personnelle est un facteur essentiel de bien-être au travail et d’efficacité professionnelle. Ce sujet apparait comme une préoccupation constante de l’ensemble des salariés. Cet équilibre est d’autant plus essentiel à maintenir que la frontière entre les deux univers est devenue perméable du fait de l’introduction de nouveaux modes de communication. La charge de travail et la charge cognitive qui en résulte, les modes d’organisation du travail peuvent également avoir des impacts forts sur l’équilibre des temps de vie.
2.1. Le télétravail
Dans le cadre d'une démarche d'amélioration de la qualité de vie au travail et afin de prendre en compte les nouvelles technologies de l'information et de la communication qui permettent de définir de nouvelles formes d'organisation du travail, un accord sur le télétravail à titre expérimental a été conclu en décembre 2016 au niveau du Siège du Groupe AFD.
Cet accord a fait l’objet d’un bilan et d’une enquête auprès du personnel afin d’apporter les évolutions nécessaires à la pérennisation du télétravail au sein de l’AFD.
Il apparait clairement que la mise en place du télétravail contribue à l'amélioration de la qualité de vie au travail en diminuant les temps de trajet domicile-lieu de travail et en favorisant un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Le télétravail apparait également comme un facteur d’efficacité individuelle en permettant de se consacrer pleinement à un travail d’analyse ou de rédaction.
Les parties au présent accord souhaitent rendre le télétravail accessible au plus grand nombre, tout en tenant compte des nécessités opérationnelles et organisationnelles et des contraintes techniques et de sécurité des données.
Un accord pérennisant le télétravail et apportant des éléments de simplification, de souplesse et ayant vocation à être élargi à l’ensemble des établissements soumis au droit français est proposé par ailleurs.
Cet accord intègrera des indicateurs et modalités de suivi spécifiques.
2.2. Le droit à la déconnexion
Les outils numériques professionnels, qu’il s’agisse d’équipements physiques (ordinateurs, tablettes, smartphones) ou dématérialisés (logiciels, messageries, réseaux sociaux, appels téléphoniques, SMS) permettant de communiquer à distance par voie électronique, font partie intégrante de l’environnement de travail et sont nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise.
Porteurs de lien social, facilitant les échanges et l’accès à l’information, ces outils doivent toutefois être utilisés à bon escient, dans le respect des personnes et de la sphère privée. En effet, le développement des outils numériques et leur accessibilité croissante rendent plus perméables les frontières entre la vie privée et la vie professionnelle. Ils peuvent être également facteur de dispersement et de sur-sollicitation des collaborateurs.
L’AFD, en tant qu’entreprise socialement responsable, souhaite rappeler l’importance d’un bon usage de ces outils et de l’indispensable régulation de leur utilisation pour assurer le respect de l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle.
Au-delà de la nécessaire déconnexion hors du temps de travail liée à l’utilisation des outils numériques, il est par ailleurs fondamental de considérer la question plus globale de la charge de travail et de la charge cognitive induite.
Pour atteindre les objectifs du droit à la déconnexion, la prise de conscience collective et l’engagement de tous sont indispensables. En premier lieu, la Direction et la ligne managériale jouent un rôle essentiel en faisant preuve d’exemplarité et en garantissant les conditions du respect effectif du droit à la déconnexion.
2.2.1. Principes du droit à la déconnexion
Un droit à la déconnexion est reconnu à l’ensemble des salariés de l’AFD.
Le droit à la déconnexion est défini comme le droit du salarié de ne pas être connecté aux outils numériques professionnels et ne pas être contacté pour un motif professionnel en dehors de son temps de travail habituel.
Au titre de ce droit, et en dehors des situations exceptionnelles2, il est demandé aux salariés de ne pas envoyer de courriel ni passer d’appels téléphoniques professionnels pendant les périodes de repos quotidien et hebdomadaire3, de temps partiel, de congés ou d’arrêts de travail, afin de garantir le respect de la vie personnelle.
Le manager doit s’abstenir de solliciter ses collaborateurs durant leurs périodes de repos et de congés ou d’arrêts de travail.
Aucun salarié ne doit, en effet, se retrouver dans la situation de devoir faire valoir son droit à la déconnexion pour ne pas répondre à une sollicitation qu’il aurait reçue pendant son temps de repos ou de congés.
L’ensemble de ces principes s’appliquent aux salariés en télétravail, occasionnel et régulier.
2.2.2. Sensibilisation et formation
Tous les salariés, quel que soit leur niveau hiérarchique, sont concernés par le principe du droit à la déconnexion qui constitue un axe important de la qualité de vie au travail.
Des actions de formation et de sensibilisation seront organisées à destination des managers et de l’ensemble des salariés en vue de les former aux risques, enjeux et bonnes pratiques liées à l’utilisation des outils numériques :
Diffusion d’actions de communication visant à sensibiliser au droit à la déconnexion
Mise à disposition d’un module e-learning précisant les règles et bonnes pratiques pour une mise en œuvre effective du droit à la déconnexion
Mise à disposition de « modes d’emplois » des nouveaux outils numériques
2.2.3. Règles de bon usage de la messagerie électronique
Chaque salarié doit s’interroger sur la pertinence de l’utilisation de la messagerie électronique professionnelle par rapport aux autres outils de communication disponibles.
Lors de l’utilisation de la messagerie électronique, il doit veiller à :
Ne pas céder à l’instantanéité de la messagerie : gérer les priorités, se fixer des plages pour répondre, se déconnecter pour pouvoir traiter des dossiers de fond,
S’assurer que le courriel est le moyen de communication le plus adapté au message à transmettre et préférer quand cela est possible le face-à-face ou le téléphone,
S’interroger sur la pertinence des destinataires du courriel et utiliser avec modération les fonctions « répondre à tous » et « copie à »,
Indiquer avec précision l’objet du message,
Rédiger des courriels clairs, neutres et concis,
Respecter les règles de politesse,
Limiter l’envoi de pièces jointes volumineuses4,
Ne pas solliciter de réponse immédiate quand ce n’est pas nécessaire,
Utiliser le caractère « TTU », « TTI » ou « signalé » d’un message à bon escient.
Par ailleurs, pendant le temps de travail, l’utilisation des outils numériques ne doit pas constituer un frein à l’efficacité opérationnelle. Dans ce cadre, pendant les temps collectifs (réunion de service, formation, séminaire), le traitement des SMS ou mails est déconseillé afin de faciliter la concentration et l’échange.
2.2.4. Utilisation de fonctions spécifiques d’envoi des messages
Les courriels doivent en priorité être envoyés pendant les heures de travail5.
Pour les salariés qui se connectent en dehors des heures de travail, il est fortement recommandé, soit de préparer leurs messages en mode brouillon ou hors connexion, soit d’utiliser la fonction d’envoi différé. Si le salarié est amené à envoyer un message en dehors des heures habituelles de travail, il veillera à clairement indiquer que ce message n’appelle pas de réponse immédiate (sauf situation exceptionnelle).
Pour permettre l’exercice effectif du droit à la déconnexion, il est recommandé d’intégrer la mention suivante dans la signature des courriels : « Les messages reçus ou envoyés en dehors du temps de travail habituel n’appellent pas de traitement pendant cette période en respect de l’équilibre vie privée/vie professionnelle ».
Lorsqu’un salarié est amené à être absent (congés payés, JRTT/JRF, temps partiel, congés spéciaux, congés maternité, …), il est incité à mettre en place un message automatique d’absence à l’attention des interlocuteurs internes et externes à l’entreprise, leur indiquant l’interlocuteur à joindre et les coordonnées de celui-ci en son absence.
2.2.5. Utilisation des smartphones
La mise en place de container séparé sur les smartphones professionnels et personnels permet à tout moment de sortir de l’espace professionnel et de restreindre son accès en dehors des heures de travail. En fonction des horaires définis, un message s’affiche alors : « Vous travaillez en dehors des heures de travail ».
2.2.6. Echange avec le management/Evaluation
D’une manière générale, chaque salarié peut alerter ses managers (N+1 et N+2) ainsi que son responsable ressources humaines lorsqu’il rencontre des difficultés dans l’utilisation des outils numériques, lorsqu’il est confronté à des situations d’usage anormal des outils numériques ou lorsque son équilibre vie personnelle/vie professionnelle se trouve fragilisé par l’utilisation de tels outils.
Par ailleurs, lors des entretiens d’évaluation annuelle, chaque manager aborde avec son collaborateur la question de l’utilisation des outils numériques au regard de la charge de travail afin d‘anticiper d’éventuels impacts sur l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle. Le cas échéant, des mesures d’accompagnement peuvent être mises en œuvre aux fins de remédier aux difficultés ou dysfonctionnements rencontrés.
Les outils de communication numériques permettent une plus grande efficacité et réactivité dans l’environnement professionnel. Leur utilisation doit cependant être régulée afin de ne pas confondre le temps de travail et le temps de repos qui doit être impérativement respecté.
Chacun, managers comme collègues, doit veiller au respect du droit à la déconnexion en adoptant ces principes dans ses propres actions et comportements.
Un bilan annuel de la mise en œuvre du droit à la déconnexion sera réalisé auprès des élus de la Commission Santé, Sécurité et Conditions de Travail (CSSCT) à l’occasion de la présentation des données relative à l’analyse du temps de travail et de la charge de travail.
Ces éléments ont fait l’objet d’une charte relative au droit à la déconnexion, à l’intention de l’ensemble des collaborateurs.
Actions à mettre en œuvre
Communication et déploiement de la charte du droit à la déconnexion
Suivi par les RRH des situations individuelles faisant état de difficultés quant à l’équilibre vie professionnelle et vie personnelle
Indicateurs associés
Mise en œuvre de la charte (oui/non)
Nombre d’agents ayant suivi le module de sensibilisation
Nombre d’actions de communication relatives au respect du droit à la déconnexion
Exploitation des réponses aux questions du baromètre social relatives à l’équilibre vie professionnelle et vie personnelle
CHAPITRE 3. Prévenir et traiter les « risques psycho-sociaux » (RPS)
Au-delà de l’obligation légale qui incombe à l’employeur en la matière, les parties sont convaincues que la prévention et le traitement des risques psychosociaux se situent au cœur de toute démarche de qualité de vie au travail. Tout doit être mis en œuvre pour prévenir la survenance de ces risques et, en cas de survenance, de réduire au maximum les impacts sur la santé au travail et la souffrance que ces risques peuvent engendrer dans l’environnement professionnel.
3.1. Les niveaux de prévention
La prévention des risques psychosociaux est traditionnellement structurée autour de trois niveaux de prévention :
La Prévention primaire - Prévenir
Elle consiste à travailler à la source sur les organisations, les méthodes de travail, en visant à l’amélioration du bien-être des salariés par la réduction des risques potentiels et ce en travaillant sur la prévention collective.
La Prévention secondaire – Réduire, outiller
Elle permet d’aider les salariés dans la gestion des problématiques professionnelles quotidiennes à travers principalement, des actions de formation et de sensibilisation.
La Prévention tertiaire - Réparer
Elle permet de prendre en charge individuellement et sans délai les salariés en difficulté (actions curatives) afin de faire cesser la souffrance au travail.
C’est sur l’ensemble de ces niveaux qu’il convient d’agir pour travailler durablement à la prévention et à la gestion des risques psychosociaux.
3.2. Les facteurs de risques
Les facteurs de risques sont multiples et nécessitent des réponses et des plans d’actions adaptés à cette diversité.
Le Document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP) analyse les facteurs de risques et les actions recommandées pour y répondre. L’enjeu de ce document est de passer d’un outil réglementaire à un outil de pilotage des risques professionnels tant physiques que psychosociaux en y impliquant tous les acteurs concernés. Il s’agit de bien identifier les risques pour mieux cibler les mesures à prendre, en particulier en prévention primaire, pour les anticiper, les réduire, voire les éliminer.
L’analyse synthétique des facteurs de risques mis en lumière par le DUERP permet de les structurer autour de quatre principales thématiques :
La charge de travail
Le management
La mobilité/gestion de carrière
L’intégration
Un plan d’actions a été défini sur la base des recommandations formulées dans le cadre de l’examen du DUERP, autour de six objectifs :
Promouvoir la prise en compte des problématiques RH dans l’organisation du travail
Développer les compétences managériales
Optimiser les mobilités et la gestion des carrières
Optimiser l’intégration des nouveaux embauchés
Lutter contre la souffrance au travail
Optimiser l’équilibre vie professionnelle/vie privée
Ces six objectifs peuvent être déclinés en prenant en compte les trois niveaux de prévention.
| Niveau de prévention | Thématiques | Projets |
|---|---|---|
| Prévention primaire | Organisation du travail | Chantier charge de travail |
| Prise en compte de l’impact humain ex ante des transformations | ||
| Expression des salariés | ||
| Gestion de carrière | Processus de gestion de carrière : revue du personnel, entretiens annuels, entretiens professionnels | |
| Filières expertise/métiers | ||
| Equilibre vie pro/vie perso | Télétravail | |
| Droit à la déconnexion | ||
| Prévention secondaire | Management | Formation managériale |
Accompagnement : 360°, co-développement |
||
| Intégration | Onboarding/journée bilan | |
| Tutorat | ||
| Prévention tertiaire | Prise en charge de la souffrance au travail | Cartographie des acteurs de la prévention |
| Dispositif de lutte contre le harcèlement |
L’ensemble de ces projets qui concernent des domaines variés, concourent à anticiper et réduire les situations de risques psychosociaux.
Actions à mettre en œuvre
Pilotage et suivi des différents projets
Evaluation réalisée dans le cadre du diagnostic annuel du DUERP
Indicateurs associés
DUERP et plan d’actions associé présenté annuellement aux instances de représentation du personnel compétentes
Quand les agents se trouvent toutefois dans une telle situation, ils doivent être en mesure de trouver au sein de l’AFD un dispositif/interlocuteur susceptible de les écouter et gérer leurs difficultés.
3.3. Les différents acteurs
Tout salarié est susceptible de rencontrer des difficultés d’ordre professionnel ou personnel. Compte tenu de leurs conséquences éventuelles sur sa santé au travail, il est important qu’il puisse bénéficier au plus tôt d’une écoute et d’une prise en charge adaptées à sa situation. C’est la raison pour laquelle l’AFD a identifié un réseau d’intervenants aux compétences complémentaires permettant d’offrir aux salariés une palette large et efficace d’interlocuteurs dont l’information régulière sera effectuée auprès de tout le personnel. Ceci doit mettre en confiance tout agent amené à rencontrer des difficultés et favoriser son expression sur sa situation.
L’expression d’un ressenti de mal être ou de souffrance au travail n’est pas un aveu de faiblesse, et ne peut en aucun cas se retourner vers celle ou celui qui l’émet.
Les acteurs définis ci-dessous ont pour rôle de prévenir, détecter et traiter les éventuelles situations à risques. Compte tenu du caractère personnel des informations dont ils pourraient avoir connaissance dans le cadre de leurs missions, les acteurs de la qualité de vie au travail sont tenus à un devoir de discrétion et de confidentialité.
Le manager : Il est de la responsabilité de l’employeur de prendre les mesures nécessaires à assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés. Le manager est le premier interlocuteur. Il est au cœur de la démarche QVT et son action au quotidien est essentielle en ce qui concerne la qualité de vie au travail de ses collaborateurs.
Le responsable RH : Le responsable ressources humaines en charge de l’entité est l’interlocuteur privilégié pour écouter les salariés, les conseiller et mobiliser les outils et ressources propres à trouver des solutions aux problèmes rencontrés.
Le responsable Qualité de vie au travail : Il a pour mission, au sein de la DRH, de structurer et coordonner une démarche de qualité de vie au travail, visant à l’épanouissement de chacun et à l’efficacité collective. Il sensibilise et accompagne l’ensemble des acteurs concourant à la qualité de vie au travail. Il intervient dans la gestion des situations comportant un risque psychosocial en appui des Responsables Ressources Humaines.
Le service médical : Il a pour mission d’éviter toute conséquence néfaste du travail sur la santé des collaborateurs. Il est le conseiller de l’employeur, des salariés et des représentants du personnel sur toutes les questions liées à la santé des salariés.
L’assistance sociale : Son rôle est d’accompagner les salariés en difficulté sociale et si nécessaire, de les orienter vers les organismes habilités à la prise en charge de leurs besoins.
Les représentants du personnel : Ils ont une compétence légale pour alerter sur tout sujet relatif à la santé et à la sécurité au travail. Ils sont des acteurs clés de l’amélioration du bien-être des salariés au travail et de la prévention des risques psychosociaux en portant leurs attentes auprès de la direction et en alertant l’employeur sur les situations de souffrance dont ils ont connaissance.
Le psychologue : Un espace d’écoute et de conseil externe et neutre a été mis en place et offre à tout agent un soutien psychologique et émotionnel sur des problématiques professionnelles et personnelles.
La médiation : Une fonction de médiation interne peut venir en aide dans la recherche de solutions aux difficultés relationnelles interindividuelles ou collectives.
Le conseiller éthique : Il a pour mission de veiller à la bonne application de la Charte d’éthique professionnelle du Groupe. Il peut, dans ce cadre, être amené à écouter et conseiller sur les situations personnelles touchant à l’éthique. Il est par ailleurs en charge du dispositif d’alerte professionnelle.
Il a également été décidé de disposer d’une cellule d’écoute externe accessible directement par les salariés et par les personnes externes à l’AFD (candidats au recrutement) qui souhaiteraient la saisir de situations supposés de discrimination, de harcèlement ou d’agissement sexiste. Après échange avec la personne concernée, la cellule sera chargée d’apporter un éclairage juridique quant à la situation rencontrée et de faire le lien, avec son accord, avec la DRH.
Enfin il convient de rappeler l’importance des collègues dans le soutien social qu’un collaborateur en souffrance peut avoir besoin. Chacun appartient à un collectif, à une équipe de travail. Dans ce cadre, chaque salarié doit prendre soin de sa santé et être vigilant quant à celle de ses collègues. Les collègues peuvent écouter, soutenir voire alerter en cas de besoin.
Tous ces acteurs constituent un réseau de points d’entrée diversifié pour le salarié, selon les difficultés qu’il peut rencontrer.
En tout état de cause, le signalement, quand il est porté à la connaissance de la DRH, fait l’objet d’un suivi rapproché par le responsable ressources humaines concerné. Il tiendra informé les autres acteurs de prévention qui ont eu à connaître de cette situation.
L’AFD entend, par ce dispositif, favoriser l’expression, en toute confiance, des situations de souffrance.
Actions à mettre en œuvre
Communication régulière auprès des agents sur l’ensemble des acteurs et dispositifs de prévention
Coordination et mise en relation des différents acteurs
Indicateurs associés
Nombre d’actions de communication sur les acteurs et dispositifs de prévention
Suivi des dispositifs de prévention (nombre d’alertes, bilans du psychologue et de la médiatrice)
3.4. La cellule de veille
Depuis 2005, a été créée la cellule de veille sur la souffrance au travail qui est une structure pluridisciplinaire composée de représentants du personnel élus du CSE/CSSCT, de la DRH, du médecin du travail, de l’infirmière, de l’assistante sociale et de la psychologue du travail. Elle se réunit tous les trimestres préalablement à la réunion de la Commission santé, sécurité et conditions de travail (CSSCT).
Cette cellule s’est donnée pour objectif de prévenir et traiter les cas de souffrance au travail. Sont ainsi abordées, en toute confidentialité, les situations d’agents ou de structures en situation difficile.
La cellule peut être saisie par les différents participants (élus, service médical, DRH) avec l’accord de l’agent concerné. Le rôle et le fonctionnement précis de cette cellule de veille sont précisés dans son règlement intérieur.
Actions à mettre en œuvre
Organisation de la cellule de veille dans le respect du rythme de réunions convenu et du règlement intérieur de la cellule
Présentation d’un bilan annuel qualitatif de la cellule de veille devant les instances de représentation du personnel compétentes
Indicateurs associés
Nombre de réunions de la cellule de veille tenues dans l’année
3.5. La formation/sensibilisation aux RPS
L’AFD s’engage à renforcer la sensibilisation en matière de prévention des risques psychosociaux de l’ensemble du personnel et plus particulièrement de l’ensemble des acteurs concernés notamment les managers.
La cartographie des acteurs mentionnés ci-dessus donnera lieu à une large communication afin que chacun puisse savoir vers qui se tourner en cas de difficultés. L’ensemble des informations seront disponibles et régulièrement mises à jour sur l’intranet.
Un module de sensibilisation aux risques psychosociaux accessible sur la plateforme de formation à distance est déployé à destination de l’ensemble des agents.
Un module de sensibilisation spécifique dédié à l’obligation de développer des relations et comportements appropriés exempts de tous risques de souffrance et/ou harcèlement sera diffusé également auprès de l’ensemble des agents.
Ces principes seront par ailleurs intégrés au nouveau programme de formation managériale.
Actions à mettre en œuvre
Mise en œuvre de modules de formation/sensibilisation à destination des managers et de l’ensemble des agents
Indicateurs associés
Nombre de managers et d’agents formés/sensibilisés aux RPS
3.6. Le dispositif de lutte contre le harcèlement
Un dispositif spécifique de prévention et de traitement des situations de harcèlement a été mis en place. En effet, la protection et le respect de la dignité humaine et de l’intégrité physique et mentale des salariés sont essentiels et constituent la première responsabilité de l’AFD en tant qu’employeur.
Il convient de prévenir et combattre, par tous les moyens, la souffrance pouvant exister dans l’environnement de travail et en premier lieu les situations de harcèlement moral et sexuel qui peuvent survenir au sein de l’AFD.
L’AFD a établi comme principe la tolérance zéro quant à ces situations qui non seulement sont légalement condamnables mais sont gravement et durablement préjudiciables aux victimes.
Le contexte favorise aujourd’hui la libération de la parole, la prise en compte pleine et entière de ces situations et la ferme résolution de la Direction de l’AFD de les traiter de façon exemplaire. Une Institution en bonne santé est une Institution qui prend ses responsabilités dans ces situations délicates.
Ce dispositif a défini un processus clair, devant être connu de tous, facile à mobiliser et protecteur pour les salariés.
Le mode opératoire, détaillé dans une note dédiée (première diffusion datée du 1er février 2019), est structuré autour de trois étapes distinctes permettant un traitement rapide, progressif et adapté à chacune des situations rencontrées :
Une phase de recueil du signalement
Une phase d’enquête
Une phase de conclusion
L’ensemble du personnel doit savoir qu’aucune situation de ce type ne restera sans réponse. Ce dispositif fera l’objet d’une large communication auprès de l’ensemble des salariés, d’un bilan régulier et d’un processus d’amélioration continue.
Actions à mettre en œuvre
Communication sur le dispositif au sein de l’ensemble des structures
Indicateurs associés
Nombre d’actions de communication interne
3.7. Le baromètre social
L’AFD a mis en place un « baromètre social » visant à l’analyse collective et statistique des risques psychosociaux au travers des réponses apportées à un questionnaire. Cette initiative s’inscrit dans la démarche de gestion des risques psychosociaux adoptée par l’AFD et vise à pouvoir définir, à partir des éléments recueillis, des actions de prévention adaptées.
Dans le cadre de ce dispositif, il est proposé de répondre à un questionnaire validé scientifiquement qui permet d’évaluer l’ensemble de l’environnement psychosocial au sein de l’AFD, en s’intéressant tant aux facteurs de risque qu’à leur impact sur le vécu professionnel, la santé et le bien-être. En complément, il est proposé une évaluation du stress perçu, tel que défini dans l’Accord National Interprofessionnel de 2008 sur le stress au travail, ainsi qu’un questionnaire complémentaire visant à déterminer la présence de symptômes des registres anxieux et dépressif.
Les réponses peuvent être utilisées dans une approche collective et individuelle.
Dans une approche collective, les réponses sont collectées et exploitées de manière globale afin de suivre les facteurs de risques et leur impact sur les salariés et mettre ainsi en œuvre des actions de prévention adaptées.
Dans une approche individuelle, les salariés peuvent choisir de garder une trace de leurs réponses et les soumettre au médecin du travail, dans le cadre du suivi individuel de l’état de santé physique et mental.
L’outil actuellement hébergé au sein du service médical sera ponctuellement proposé, sous la forme d’une enquête, à tout ou partie du personnel afin de pouvoir disposer chaque année d’informations statistiquement exploitables.
Un bilan annuel des résultats collectifs sera présenté en Commission santé, sécurité et conditions de travail et servira à alimenter le DUERP et le plan d’actions de prévention des risques.
Actions à mettre en œuvre
Communication sur le dispositif
Déploiement séquentiel de l’outil et mise en place de questionnaires spécifiques à certaines problématiques
Indicateurs associés
Nombre d’agents ayant répondu au questionnaire du baromètre social et tendances relevées dans les différentes séquences de questionnement
CHAPITRE 4. Favoriser le bien-être au travail
4.1. Donner du sens
L’intérêt du travail, le sens que l’on y trouve et que l’on y donne au quotidien et de fait l’implication que l’on met à sa réalisation constituent des éléments essentiels et constitutifs de l’épanouissement individuel au travail. La communication interne et la qualité de l’intégration peuvent jouer un rôle central dans le développement du sens au travail.
4.1.1. Favoriser le partage d’information
Dans un environnement marqué par des transformations profondes et rapides, la bonne compréhension de l’environnement de l’Institution, de sa stratégie, de son organisation, de sa conduite du changement est essentielle pour que chaque salarié puisse situer son action dans un contexte plus global.
Disposer des informations utiles à l’exercice de sa fonction est nécessaire pour permettre à chacun d’exercer son activité dans des conditions adaptées. Les parties conviennent donc de la nécessité de renforcer l’accès et le partage de ces informations, et d’en faciliter l’appropriation par les salariés.
L’AFD s’engage en conséquence à porter une attention particulière à la fréquence et à la qualité de l’information communiquée à ses salariés sur ses enjeux, ses résultats, l’actualité de ses métiers, etc… Les interventions de la Direction générale devant le personnel et au sein des structures, informations transmises via le portail intranet, constitution de groupe d’échanges via le réseau social d’entreprise seront encouragées.
De la même manière l’AFD rappellera aux managers l’importance de diffuser de manière régulière l’information dont ils ont connaissance auprès de l’ensemble des salariés, et d’éviter tout cloisonnement de l’information au sein de leur service.
Actions à mettre en œuvre
Communication auprès des managers sur la nécessité de diffuser l’information (compte rendu Codir, copil…)
Déploiement d’un nouvel intranet
Réflexion sur la dynamisation des communautés sur La Ruche
Proposition d’animation de groupes d’expression autour des notions de sens et de qualité du travail
4.1.2. Favoriser l’intégration
Un processus « Onboarding » visant à accompagner l’intégration des nouveaux embauchés a été mis en place et sera poursuivi. Ce parcours visant à partager une culture commune et à diffuser rapidement l’essentiel des connaissances nécessaires à une bonne intégration des nouveaux embauchés continuera à être régulièrement mis à jour et adapté.
Le programme de parrainage interne continuera à être déployé avec une attention particulière portée aux jeunes embauchés.
Les managers jouent un rôle essentiel dans la qualité de l’intégration au sein des structures. Cela constitue une responsabilité managériale forte afin que les nouveaux embauchés soient accompagnés au mieux dans leur prise de fonction. Chaque nouvel embauché doit se voir proposer un référent au sein de son service afin de faciliter sa prise de poste, l’aider à appréhender règles et procédures internes.
Sa fiche de poste doit être clairement définie et partagée et son manager doit lui préciser ses premiers objectifs et suivre régulièrement sa période d’essai.
Une rencontre réunissant des collègues un an après leur embauche sera réalisée à intervalle régulier afin de faire un bilan du processus d’intégration et d’améliorer régulièrement la qualité de celui-ci.
Actions à mettre en œuvre
Maintien d’un dispositif « Onboarding » répondant aux besoins d’intégration
Communication sur la nécessité d’attribuer des référents internes à chaque nouvel embauché
Organisation de réunion bilan d’intégration à un an
Indicateurs associés
Nombre de session « Onboarding » organisées et évolutions éventuellement apportées
Pourcentage de nouveaux embauchés ayant suivi le cycle « Onboarding »
Pourcentage de nouveaux embauchés disposant d’un référent au sein de sa structure
4.2. Favoriser la cohésion sociale
4.2.1. Mieux vivre ensemble
Les parties reconnaissent l’importance de la qualité des relations interpersonnelles, qui suppose notamment le respect des personnes, la politesse, la bienveillance, dans le cadre d’échanges formels et informels, et conviennent donc de promouvoir un cadre relationnel de qualité au niveau individuel et collectif.
L’AFD s’engage en conséquence à promouvoir des relations professionnelles respectueuses d’autrui, exemptes de toute discrimination, jugement de valeur ou atteinte à l’intégrité des personnes. Les parties souhaitent porter une attention particulière au respect de la vie privée et décident de lutter contre la diffusion de rumeur pouvant atteindre la réputation des personnes.
L’écoute, l’attention aux autres et la coopération sont privilégiées dans le mode de travail au quotidien
Par ailleurs, les parties soulignent le fait que la convivialité est un facteur favorable à l’ambiance de travail et à l’engagement des salariés.
L’AFD s’engage à encourager et faciliter les moments de convivialité et les échanges formels et informels au sein et entre les équipes.
Actions à mettre en œuvre
Ateliers de travail et de réflexion autour des actions à mener pour favoriser le vivre-ensemble (charte, actions de sensibilisations…)
Indicateurs associés
Mise en œuvre de la charte (oui/non)
4.2.2. Un environnement de travail de qualité
Les parties s’accordent sur l’attention particulière qui doit être portée à l’environnement physique de travail, qu’il s’agisse des postes de travail, des espaces collectifs de travail ou des espaces de vie, cet environnement ayant un impact fort sur le niveau de satisfaction des salariés et sur leur efficacité.
L’AFD s’engage à préserver un environnement de travail de qualité, adapté à l’activité et agréable au quotidien, permettant un bon niveau de confort en prenant en compte tant les facteurs bruit, luminosité, température, que le mobilier et l’aspect esthétique des locaux.
L’AFD s’engage à ce que les évolutions des espaces de travail facilitent autant la concentration et la réflexion que la coopération et la transversalité. Elles doivent aménager dans la mesure du possible des lieux dédiés à la convivialité.
L’AFD permettra aux salariés d’être systématiquement impliqués, en amont et lors de la mise en œuvre de nouveaux aménagements des locaux. Les impacts sur les conditions de travail seront analysés en concertation avec les agents concernés. L’accompagnement du changement généré par les projets de déménagement devra progressivement s’intégrer à la gestion des projets internes.
Actions à mettre en œuvre
Mise en œuvre d’actions d’accompagnement spécifiques aux projets de déménagement, intégrant la dimension qualité de vie au travail
Actions et chantiers mis en place par le Secrétariat général (SGN) participant à la qualité des environnements de travail
Indicateurs associés
Nombre de projets de déménagement ayant intégré un volet accompagnement du changement
4.3. Promouvoir la santé et le développement personnel
L’AFD est attentive à la santé de ses collaborateurs et met en œuvre des plans d’actions pour la préserver.
Elle organise par ailleurs des actions régulières de prévention et de sensibilisation afin d’inciter les salariés à préserver leur capital santé (ex : nutrition, sommeil, addictions...).
Des mesures et des investissements sont engagés pour améliorer l’ergonomie des postes de travail an lien avec la médecine du travail.
Le plan de développement des compétences laisse par ailleurs une large place aux actions de développement personnel afin d’aider les salariés dans le quotidien de leur travail. Les actions en matière de sensibilisation à la communication non violente, à la méditation de pleine conscience, à la gestion du stress, etc… continueront à être largement proposées, même si l’offre, en ce domaine, est toujours susceptible d’évoluer.
Enfin, il convient de noter la place centrale que l’ASC tient en matière d‘épanouissement personnel et de cohésion sociale interne en proposant de nombreuses activités sportives et culturelles.
Actions à mettre en œuvre
Programme d’actions de prévention en lien avec le service médical et la CSSCT
Valorisation des actions prévues au plan de développement des compétences relatives au développement personnel et à la qualité de vie au travail
Indicateurs associés
Nombre d’actions de prévention organisées en matière de santé
Nombre d’actions de formation de type « développement personnel » proposées et nombre d’agents formés
Nombre d’adhérents à l’ASC
4.4. Promouvoir les mobilités douces
L’AFD est soucieuse de promouvoir les modes de mobilité domicile-travail ayant un impact écologique moindre. C’est ainsi qu’elle prend en charge sur la région parisienne le pass Navigo dans son intégralité.
Par ailleurs l’AFD souhaite accompagner le développement des mobilités douces par la mise en œuvre de dispositions favorisant les mobilités douces :
Un forfait mobilité durable sera mis en place : une prime annuelle non cotisable et non imposable sera versée aux agents qui utilisent leur vélo pour se rendre au travail et qui ne bénéficient pas du remboursement d’un abonnement transport.
Des ateliers réparation-vélo seront organisés régulièrement
Le nombre de places de stationnement dédiées au vélo sera augmenté à Barthes et au Mistral
Des interventions en matière de sécurité routière seront organisées
Actions à mettre en œuvre
Définition et communication sur les dispositions favorisant les mobilités douces à l’AFD
Indicateurs associés
Nombre d’agents optant pour le forfait mobilité durable
Nombre d’actions favorisant les mobilités douces organisées
4.5. Actions en matière de parentalité
L’AFD entend accompagner les salariés à l’occasion de la naissance ou de l’adoption d’un enfant mais plus largement dans la vie et la gestion quotidienne de leurs responsabilités familiales.
Un certain nombre de dispositifs existent actuellement et ont été rappelé dans le cadre de l’accord relatif à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. Ils figurent également dans le « guide de la parentalité » disponible sur l’intranet.
Par ailleurs l’AFD reconnait (cf. accord en faveur de l’emploi et de l’insertion des personnes en situation de handicap) la qualité d’aidant familial conformément aux dispositions légales et prévoit des aménagements spécifiques dans ce cadre.
Un « congé de proche aidant » est par ailleurs prévu par la loi et est en vigueur depuis le 1er janvier 2017. Il permet aux salariés justifiant d’au moins un an d’ancienneté de suspendre leur contrat de travail pour accompagner un proche en situation de handicap ou une personne âgée en perte d’autonomie. La durée maximale de ce congé est de trois mois renouvelable sans pouvoir excéder un an sur toute la carrière du salarié. La loi ne prévoit pas de maintien de rémunération pendant ce congé particulier. Afin de soutenir les agents qui souhaiteraient bénéficier de ce congé particulier, il est décidé que l’AFD prenne en charge le maintien de son salaire dans la limite d’un mois sur l’ensemble de sa carrière.
Indicateurs associés : Cf. les Accord relatif à l’égalité professionnelle entre les femmes et les homme et Accord en faveur de l’emploi et de l’insertion des personnes en situation de handicap, qui intègrent des indicateurs et modalités de suivi spécifiques.
4.6. Actions en matière de solidarité
L’engagement des salariés dans des causes solidaires ou sociétales participe du « sentiment d’implication » cité par l’accord national interprofessionnel comme élément de la qualité de vie au travail. L’AFD entend donc contribuer à ce sentiment en proposant les actions spécifiques suivantes.
4.6.1. Don de jours
Les agents bénéficient de la possibilité de céder des congés à un collègue qui assume la charge d’un enfant mineur victime d’une maladie ou d’un accident d’une particulière gravité. Ce don de jours de congés doit répondre aux conditions et modalités définies dans le cadre du protocole d’accord signé en juin 2013.
Indicateurs associés
Nombre d’agents bénéficiaire du don de jours
Nombre de jours donnés
4.6.2. Arrondi sur salaire
L’AFD souhaite proposer aux salariés qui le souhaitent de soutenir des initiatives internes et des associations reconnues d’intérêt général ou d’utilité publique. Dans ce cadre, elle s’engage à examiner la possibilité de mettre en œuvre, quand le nouveau système d’information RH sera mis en place, l’arrondi sur salaire au bénéfice de ces initiatives et associations selon les modalités qu’il conviendra de définir.
Actions à mettre en œuvre
Mise en œuvre effective du dispositif (selon la faisabilité)
Indicateurs associés
Nombre d’agents ayant opté pour l’arrondi sur salaire (lors de la mise en œuvre effective)
4.6.3. Mécénat de compétences
L’AFD s’engage à promouvoir les opérations de mécénat de compétences au bénéfice d’associations préalablement sélectionnées. Dans un cadre défini, les salariés pourront ainsi mettre leurs compétences au service de ces associations.
Indicateurs associés
Nombre d’actions de mise en relation entre associations et agents
CHAPITRE 5. Dispositions finales
5.1. Date d’entrée en vigueur et durée
Le présent accord est conclu pour une durée de trois ans. Il entrera en vigueur au 1er janvier 2020.
5.2. Gouvernance et suivi de l’accord
Les parties signataires conviennent de se rencontrer à la requête de la partie la plus diligente, dans le mois suivant la demande, pour étudier et tenter de régler tout différend d’ordre individuel ou collectif relatif à l’interprétation ou l’application du présent accord qui aurait été soulevé.
Les parties conviennent de dresser un bilan annuel de sa mise en œuvre afin d’apporter, le cas échéant, les aménagements et mesures correctives nécessaires à son renouvellement. Ce bilan consolidé sera présenté devant les instances de représentation du personnel compétentes, au moment de la présentation du DUERP.
5.3. Révision de l’accord
Chacune des parties signataires pourra demander la révision du présent accord.
La demande de révision peut intervenir à tout moment, à l’initiative de l’une des parties signataires.
Elle doit être adressée par lettre recommandée avec accusé de réception à chaque signataire.
5.4. Notification, dépôt et publicité
Le présent accord sera déposé sur la plateforme de télé-procédure du ministère du travail conformément aux dispositions de l’article D.2231-4 du code du travail.
Un exemplaire sera également adressé au Greffe du Conseil de Prud’hommes.
En outre un exemplaire sera remis à chaque partie.
Conformément à l’article L. 2231-5 du Code du travail, il sera également notifié à chacune des organisations syndicales représentatives non-signataires de celui-ci.
Enfin, en application des articles R. 2262-1, R. 2262-2 et R. 2262-3 du code du travail, il sera transmis aux représentants du personnel. Un exemplaire de cet accord sera mis sur l’intranet.
Un avis sera communiqué par tous moyens aux salariés les informant de la signature de cet accord, précisant où ce texte sera tenu à leur disposition sur leur lieu de travail ainsi que les modalités leur permettant de le consulter pendant leur temps de présence.
Fait à Paris, le en 7 exemplaires originaux.
Pour l’Agence Française de Développement :
Madame en qualité d’adjointe à la Directrice exécutive des Ressources Humaines
| Pour les organisations syndicales représentatives : |
|---|
| Le syndicat Autonome FO représenté par |
| Le syndicat CFDT représenté par et |
| Le syndicat CGT représenté par et |
Le syndicat SNB/CFE-CGC représenté par et
ANNEXE I
Cet accord fait référence aux textes et documents suivants déjà existants au sein de l’AFD :
Accord relatif à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes
Accord en faveur de l’emploi et de l’insertion des personnes en situation de handicap
Accord relatif au télétravail
Charte du Droit à la déconnexion
Cartographie des acteurs de la prévention des risques psychosociaux
Dispositif de prévention et de traitement du harcèlement au sein de l’AFD
Ces documents sont consultables par l’ensemble des collaborateurs sur l’intranet Gaïa.
ANNEXE II
| Actions à mettre en œuvre | Indicateurs | |
|---|---|---|
| Charge de travail |
|
|
| Projets de transformation |
|
|
| Espaces d’expression |
|
|
| Gestion des réunions |
|
|
| Télétravail |
|
| Droit à la déconnexion |
|
|
|---|---|---|
| Facteurs de risques |
|
|
| Acteurs de prévention |
|
|
| Cellule de veille |
|
|
| Formation RPS |
|
|
| Dispositif harcèlement |
|
|
| Baromètre social |
|
|
| Partage d’information |
|
|
| Intégration |
|
|
| Mieux vivre ensemble |
|
|
| Environnement de travail |
|
|
| Santé et développement personnel |
|
|
| Mobilités douces |
|
|
| Parentalité | Cf. Accords relatif à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et Accord en faveur de l’emploi et de l’insertion des personnes en situation de handicap | |
| Solidarité |
|
|
L. 2242-1 du Code du travail : « Dans les entreprises où sont constituées une ou plusieurs sections syndicales d'organisations représentatives, l'employeur engage au moins une fois tous les quatre ans : […] 2° Une négociation sur l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, portant notamment sur les mesures visant à supprimer les écarts de rémunération, et la qualité de vie au travail. »↩
L’usage, de manière exceptionnelle, des moyens de communication en dehors du temps de travail effectif doit être justifié par l’urgence et l’importance exceptionnelle du sujet concerné.↩
La durée légale de repos quotidien est d’au moins 11 heures consécutives. Le repos hebdomadaire est d’au moins 35 heures consécutives.↩
Il est préconisé d’utiliser WeSend, outil interne d’envoi de fichier lourd.↩
Pour les agents en forfait jours, les heures de travail (étant précisé que le temps de travail de ces agents n’est pas décompté en heures) sont celles comprises entre 8 h et 20 h hors jours de repos hebdomadaire. Pour les agents dont le temps de travail est décompté en heures, les heures de travail correspondent à l’amplitude et aux horaires de travail accomplis en temps normal sur le lieu de travail (cf. NI 06 du 15/12/2003).↩
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