Accord d'entreprise "UN ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET LA MIXITE DES METIERS (GEPPMM)" chez CATERPILLAR FRANCE SAS (Siège)

Accord relatif à la

Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels

et la Mixité des Métiers

(GEPPMM)

Entre les soussignés,

La société Caterpillar France, Société par Actions Simplifiée au capital de 125.730.000 euros, immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Grenoble sous le numéro

061 500 245, dont le siège social est situé 40 Avenue Léon Blum 38100 Grenoble, représentée par ____________, dûment habilité,

Ainsi que,

La société Caterpillar Commercial Services, Société à Responsabilité Limitée au capital de 2 256

810 euros, immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Grenoble sous le numéro

434 398 996, dont le siège social est situé 40, avenue Léon Blum 38100 Grenoble, représentée par ______________, dûment habilité,

Les deux sociétés ci-après désignées « L’Entreprise », d’une part,

Et,

Les Délégués Syndicaux ayant adopté les termes du présent accord en vertu du mandat reçu à cet effet.

Sommaire

1. Préambule 4

2. Le champ d’application 5

3. Les finalités et enjeux 5

a) Répondre aux enjeux de notre transition démographique 6

4. Le processus continu de la GEPPMM 7

a) Les différents acteurs 7

b) La commission de suivi GEPPMM 7

c) L’observatoire des métiers en mutation 8

d) Le cycle annuel de la GEPPMM 9

e) Les orientations du plan de développement des compétences à 3 ans 9

f) Les perspectives de recours aux différents contrats de travail, au temps partiel et aux stages 10

g) L’information des entreprises sous-traitantes 10

5. Les recrutements externes 10

6. La co-construction des parcours professionnels 12

a) Le bilan de compétences 12

b) Le conseil en évolution professionnelle (CEP) 12

c) La validation des acquis d’expérience (VAE) 12

d) L’entretien professionnel 13

e) Les congés d’absence longue durée 13

7. La formation et le développement des compétences 14

a) L’intégration des nouveaux embauchés 14

b) Le rôle du manager 14

c) Le tutorat et le mentorat 14

d) L’alternance 15

e) La reconversion ou promotion par l’alternance « Pro-A » 15

f) Le plan de développement des compétences 16

g) Le compte personnel formation (CPF) 16

h) Le Projet de Transition Professionnelle (PTP) 17

8. La mobilité professionnelle interne 18

a) La mobilité interne géographique 19

b) La mobilité interne fonctionnelle 19

i. Les offres d’emploi internes ou « job posting » 19

ii. La gestion active de la mobilité interne par l’entreprise 20

9. La mobilité professionnelle externe 22

a) Principe de fonctionnement du dispositif de mobilité professionnelle externe 22

b) Eligibilité au dispositif de mobilité externe 23

c) La notion de projet professionnel externe 23

d) L’accompagnement au diagnostic de projet 24

e) L’accompagnement à la construction de projet 24

i. Les différentes étapes 24

ii. La validation du projet 25

f) La réalisation du projet 26

g) L’accompagnement après le départ de l’entreprise 26

10. La gestion des fins de carrières 28

a) Favoriser le maintien dans l’emploi par l’aménagement du poste et de l’organisation du travail 28

b) La préparation du départ à la retraite 29

c) L’entretien professionnel pour préparer la fin de carrière 29

d) La retraite progressive 29

e) L’utilisation du Compte Long Terme pour aménager la fin de carrière 30

f) L’Accompagnement financier au départ à la retraite : le supplément d’IDR Caterpillar 30

g) La transformation de l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite et l’indemnité supplémentaire Caterpillar en temps 30

11. Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales 31

a) Activité professionnelle et exercice du (des) mandat(s) 31

b) Début de mandat 31

i. Cas d’accès à un premier mandat 31

ii. Cas du cumul de plusieurs mandats 32

c) En cours de mandats 32

i. Formation professionnelle 32

ii. Entretien annuel d’évaluation de la performance 32

d) Fin de mandats 33

12. Durée, révision et différend sur l’accord 33

13. Formalités de dépôt 34

1. Préambule

Le présent accord s’inscrit dans le cadre de l’article L. 2242-2 du Code du travail visant à mettre en place un dispositif de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels et la Mixité des Métiers.

L’Entreprise concourt déjà depuis de longues années au développement des compétences de ses employés comme à celle de ses activités, notamment par son investissement dans la formation professionnelle, en consacrant des sommes excédant l’obligation légale. En parallèle, elle pratique depuis longtemps la mobilité interne, qui permet de mettre en adéquation les besoins et les offres en compétences.

Actuellement, nous constatons une mutation de plus en plus rapide des emplois, dans ses dimensions quantitatives et qualitatives, dans un environnement économique mondialisé dans lequel évolue l’Entreprise, fortement concurrentiel, et caractérisé par une rapidité dans les changements qu’ils soient technologiques, numériques, économiques et sociaux ou environnementaux.

Aussi, l’Entreprise souhaite anticiper autant que possible ces changements et ainsi accompagner au mieux les évolutions d’emplois et de compétences. C’est la raison d’être de la démarche de GEPPMM décrite dans le présent accord.

L’Entreprise souhaite associer l’ensemble du personnel et de ses représentants dans cette démarche de co-construction pour que chacun devienne acteur de son parcours professionnel.

Les dispositions prises avec cet accord auront pour objectif d'aider les employés à faire face aux évolutions de l'Entreprise et de son environnement, pour qu’ils demeurent à leur meilleur niveau de compétences sur le marché du travail, tant interne qu'externe, dans des parcours plus sécurisés.

Afin d’appréhender au mieux le contexte de l’entreprise, il sera en préambule des discussions présenté :

• Un état des lieux quantitatif et qualitatif des effectifs de Caterpillar France par grande famille de métiers (population administrative, technique, production).

• Une projection de la pyramide des âges des effectifs.

• Identification des grandes familles des métiers dans lesquels la proportion des femmes et hommes est déséquilibrée.

• Un bilan des dispositions de l’accord utilisées lors de l’accord précédent.

Ces éléments chiffrés permettront d’engager des discussions sur la gestion des départs en retraite, départs qui en raison des embauches importantes dans les années 1980 vont s’accentuer dans les prochaines années et représenter pour l’entreprise un défi dans le maintien des compétences et la capacité de recruter les profils correspondants aux métiers futurs.

L’utilisation des mesures de l’accord précédent seront également étudiées afin de les adapter si besoin aux enjeux des prochaines années.

Au travers des informations dispensées régulièrement dans le cadre du Comité Social et Economique mais également au travers de nouvelles formations mises à disposition telles que la fresque du climat, il est essentiel que les organisations syndicales, les salariés, l’Entreprise soient convaincus des changements indispensables et définissent les éléments et actions nécessaires à la réussite de la transition écologique tels que nos modes de déplacement, consommation d’énergie, émission de CO2...

Les partenaires sociaux et l’Entreprise conviennent que cette transition indispensable dans le cadre de notre responsabilité sociétale fait partie des enjeux primordiaux dans l’évolution de Caterpillar France.

2. Le champ d’application

Cet accord s’applique à l’ensemble des salariés de Caterpillar France SAS et Caterpillar

Commercial Services SARL.

En outre, le présent accord ne remet pas en cause les éventuelles dispositions des autres accords collectifs en vigueur dans l’entreprise.

3. Les finalités et enjeux

La GEPPMM constitue une démarche globale qui a pour objet, au regard de la stratégie de l’entreprise, et à partir des prévisions ou hypothèses sur les mutations technologiques, numériques, économiques, commerciales, environnementales et démographiques de :

• Mettre en adéquation les ressources et compétences aux enjeux stratégiques de demain,

• Anticiper l’adaptation des compétences aux emplois,

• Répondre aux enjeux de notre transition démographique,

• Répondre aux enjeux des transitions numériques et écologiques,

• Développer les qualifications et les compétences des salariés,

• Accompagner les changements dans l’organisation,

• Développer les mobilités professionnelles des salariés,

• Donner les moyens aux partenaires sociaux de suivre les plans d’actions déclinés de la stratégie de l’Entreprise,

• De favoriser la qualité de vie au travail.

Tout en respectant les objectifs de mixité des métiers et les principes d’égalité Homme/Femme, les contraintes médicales individuelles et en luttant contre toute forme de discriminations.

4. Répondre aux enjeux de notre transition démographique

Le bilan de la pyramide des âges révèle un déséquilibre entre la population féminine et la population masculine, ainsi qu’un vieillissement de l’effectif avec une vague importante de départs à la retraite qui va s’amorcer dans les 3 années à venir. Les femmes représentent environ 12% de l’effectif total. En 2022, l’âge moyen dans l’entreprise est de 47,7 ans et 184 personnes ont plus de 58 ans : 140 OUV, 13 AT et 31 GD.

Nos enjeux démographiques consistent à embaucher en interne et en externe pour attirer plus de femmes pour rééquilibrer les genres et à anticiper la vague de départs à la retraite pour éviter la perte d’expertise et de compétences dans un contexte où les offres d’emploi se multiplient sur la région.

Compte-tenu du marché de l’emploi à l’heure actuelle qui se traduit par la « guerre des compétences », nous renforçons l’attractivité du site dans la recherche des talents, pour avoir « les bonnes compétences au bon endroit et au bon moment » tout en respectant les grands principes de diversité.

Pour cela nous travaillons sur plusieurs axes :

• Renforcer nos opérations de communication externe pour développer la notoriété de l’entreprise et faire connaître notre marque employeur.

• S’assurer que le package de rémunération reste en ligne avec le marché.

• Poursuivre les actions sur l’articulation vie privée / vie professionnelle.

Un des enjeux démographiques pour les trois années de l’accord sera donc de capitaliser sur la transmission du savoir et intégrer de nouveaux talents.

5. Le processus continu de la GEPPMM

1. Les différents acteurs

La Gestion des emplois et des Parcours Professionnels et la mixité des métiers est l'affaire de tous au sein de l’Entreprise et notamment des Organisations Syndicales et des Institutions Représentatives du personnel.

La Direction indique sa volonté de mettre en place cet accord et de considérer que la GEPPMM accompagne la stratégie de l’entreprise.

Les Ressources Humaines se positionnent comme acteur majeur dans la mise en œuvre de la GEPPMM. Elles définissent les plans d’action en adéquation avec les ajustements nécessaires à l’adaptation de l’emploi et des compétences.

La démarche doit également se traduire par l’action de chaque collaborateur qui reste acteur de son développement professionnel.

6. La commission de suivi GEPPMM

Les Organisations Syndicales représentatives et les membres du troisième collège seront conviés à suivre les modalités de mise en œuvre du présent accord afin d’en assurer la complète réussite. L’entreprise souhaitant également renforcer le rôle de la Commission formation existante celle-ci sera invitée dans le cadre de ses attributions à participer à ce suivi.

La commission sera informée des actions qui auront été mises en œuvre dans le cadre de la GEPPMM et pourra émettre des recommandations pour d’éventuels ajustements. Elle pourra notamment préconiser les modes de communications aux salariés des sujets relevant de la GEPPMM.

7. L’observatoire des métiers en mutation

Annuellement, le Comité Social et Economique est consulté sur la stratégie définie par la Direction de l’entreprise afin notamment d’anticiper et de prendre en compte les effets prévisibles sur l’emploi et les compétences.

En complément et chaque année, l’entreprise identifiera l’impact potentiel de cette stratégie à 3 ans sur les emplois et les compétences, à travers l’observatoire des métiers.

Il ne s’agit pas d’une instance mais d’une démarche initiée chaque année au sein de l’entreprise, dont la vocation est une centralisation d’information par le service RH.

L’observatoire des métiers en mutation permettra d’analyser chaque année les familles de métiers et de les classer dans les typologies suivantes :

- Métiers émergents : métiers inexistants dans l’état actuel et pour lesquels l’entreprise a des besoins de compétences totalement nouvelles. Ils représentent les nouveaux métiers.

- Métiers en tension : métiers rares sur le marché de l’emploi ou dans l’entreprise. Ce sont des emplois qui risquent de ne pas être pourvus par manque de ressources disponibles.

- Métiers en transformation : métiers qui connaissent de par le contexte économique, législatif ou technologique une forte évolution de leurs compétences.

- Métiers en structure (croissante ou décroissante) : métiers pour lesquels les perspectives d’évolution économiques, organisationnelles ou technologiques vont entraîner une évolution probable des effectifs, à la hausse ou à la baisse.

Les résultats de l’analyse de l’observatoire des métiers seront présentés annuellement à la commission GEPPMM et feront l’objet d’une information au Comité Social et Economique.

La commission de suivi GEPPMM sera donc réunie au minimum une fois par an.

8. Le cycle annuel de la GEPPMM

La stratégie de l’entreprise peut évoluer, et par conséquent, l’impact sur les emplois et les compétences peut aussi varier. C’est la raison pour laquelle l’entreprise souhaite faire vivre la GEPPMM à travers un cycle continu annuel que nous pouvons schématiser ainsi :

9. Les orientations du plan de développement des compétences à 3 ans

Les résultats de l’observatoire des métiers permettront de déterminer les orientations à 3 ans de la formation professionnelle et les objectifs du plan de développement des compétences.

Ils permettront d’identifier les axes de formation et de recrutement et seront notamment déclinés en tant que formations mises à dispositions des superviseurs pour les salariés concernés.

La consultation annuelle du Comité Social et Economique sur les orientations du plan de développement des compétences sera l’occasion de s’assurer que ces orientations sont établies en cohérence avec le dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, c’est- à-dire en lien direct avec les résultats de l’observatoire des métiers en mutation.

Ces orientations seront revues et réadaptées chaque année, en fonction des résultats de l’observatoire des métiers.

L’observatoire des métiers déterminera les catégories de métiers prioritaires en matière d’actions de formation.

10. Les perspectives de recours aux différents contrats de travail, au temps partiel et aux stages

Chaque année, l’entreprise donnera les prévisions ou tout au moins la politique engagée sur l’année à venir, ainsi qu’à trois ans sur :

- les différents types de contrat de travail

- le temps partiel

- le recours aux stagiaires et aux alternants.

De plus, l’entreprise examinera les moyens à mettre en œuvre pour éviter le recours aux emplois précaires, sous réserves des besoins liés à ses contraintes d’activités.

11. L’information des entreprises sous-traitantes

La stratégie de l’Entreprise à trois ans peut aussi influencer les emplois, les métiers et les compétences des salariés de ses sous-traitants.

Dans son rôle sociétal, Caterpillar développe sa communication auprès de ses partenaires, notamment sur ses orientations stratégiques, tout en respectant ses contraintes de confidentialité.

Caterpillar communique à ses sous-traitants sur un horizon court terme, et sur un horizon plus long terme qui demeure estimatif et évolutif en fonction de facteurs internes et externes.

Cette communication est renforcée auprès des partenaires stratégiques. Elle peut être assurée à la fois par le service Achats et aussi par les services opérationnels en lien direct avec les sous-traitants.

12. Les recrutements externes

Les recrutements externes sont également un moyen de rajeunir et d’équilibrer la pyramide des âges et de pallier le problème de la vague de départs à la retraite, en intégrant de nouveaux talents.

La recherche de talents externes et le respect du principe d’égalité de traitement dans le processus de recrutement prend en compte les seules compétences et diplômes nécessaires pour la tenue du poste et la prise en compte des objectifs du groupe en matière de diversité. Pour garantir la diversité comme la mixité des métiers, à chaque processus de recrutement externe, l’entreprise s’assure d’avoir à minima une candidate dans le panel initial de candidatures et une interlocutrice féminine lors des interviews de pré-sélection pour éviter les biais inconscients.

Le recrutement des alternants permet également de préparer les jeunes talents en créant un vivier de candidats compétents et prêts pour nos futurs besoins de recrutement, particulièrement les départs à a retraite ou les métiers en tension. Le processus de l’alternance est détaillé dans le paragraphe 7-d de cet accord.

Afin de répondre à l’enjeu de la mixité des métiers, et de répondre aux législations relatives à l’égalité entre les femmes et les hommes, l’entreprise doit augmenter la représentativité des femmes dans l’entreprise, notamment dans l’atelier et dans les instances dirigeantes.

Pour ce faire, l’entreprise va :

• continuer sa politique de valoriser des métiers de l’entreprise auprès des candidates féminines (sensibilisation dans les écoles et les forums par exemple, campagne communication inclusive) afin d’augmenter la représentativité des femmes dans les métiers de production.

• poursuivre sa politique d’amélioration de l’ergonomie des postes de travail et de cartographie des postes par niveau d’efforts physiques requis.

• mettre en place des entretiens d’intégration pour les femmes nouvellement embauchées dans la catégorie « ouvrier » afin de travailler sur leur rétention.

• Poursuivre l’initiative WIN (Women’s Initiative Network) démarrée en 2021, qui permet d’aider au maintien et au développement des femmes dans l’entreprise.

  WIN est une démarche en faveur de l’égalité femmes-hommes qui existe depuis 2006 dans le Groupe Caterpillar. A ce jour, il y a 79 groupes WIN repartis dans les différents sites du Groupe et Caterpillar France a récemment créé le 80ème réseau Win à Grenoble. Les équipes WIN ont pour objectif de favoriser l'égalité des chances, de promouvoir la diversité et l'inclusion et de travailler sur un meilleur équilibre femmes-hommes dans l’entreprise. WIN Grenoble va mettre en place toute une série d'actions, pour développer une culture de l'égalité femmes-hommes et du respect mutuel, pour lutter contre le sexisme, pour que chaque salarié, femmes-hommes, puisse prendre conscience des préjugés et des idées préconçues.

• Mener un recrutement intentionnel y compris lorsqu’un poste parmi les plus hautes qualifications se libère, en :

  • encourageant les candidatures internes féminines

  • différant le processus de recrutement à partir du moment où des candidats des deux sexes ne sont pas représentés, ou alors en justifier les raisons.

  • ayant des interviewers des deux sexes représentés afin d’éviter les biais inconscients, pour chaque recrutement,

  • favorisant les candidatures féminines pour ces positions à compétences égales.

13. La co-construction des parcours professionnels

La réflexion sur le parcours professionnel se fait tout au long de la carrière des salariés. Des dispositifs, au sein ou en dehors de l’entreprise, et des étapes professionnelles permettent d’accompagner les salariés dans cette démarche.

1. Le bilan de compétences

Le bilan de compétences est désormais rattaché aux actions de formation prévues à l’article L.6313-1 du code du travail dans les actions concourant au développement des compétences. Il permet à un salarié de faire le point sur ses compétences globales : compétences acquises dans le cadre professionnel et personnel, aptitudes et motivations, et d’élaborer ou de confirmer un projet professionnel ou de formation.

A l’initiative d’une demande d’un salarié, il est éligible au titre du CPF.

A l’initiative d’une proposition de l’entreprise à un salarié, il peut être proposé dans le cadre du plan de développement des compétences. Le salarié est le seul décisionnaire de s’engager ou non dans la démarche.

2. Le conseil en évolution professionnelle (CEP)

La loi du 5 Mars 2014 sur la réforme de la formation professionnelle, applicable depuis le 1er janvier 2015, crée un nouveau dispositif : le conseil en évolution professionnelle ou CEP, dont l’objectif est de favoriser l’évolution et la sécurisation des parcours professionnels individuels.

Tout salarié de l’entreprise peut bénéficier à titre gratuit d’un conseil en évolution professionnelle dès son entrée sur le marché du travail et jusqu’à son départ en retraite, auprès des organismes habilités.

Il s’agit d’un accompagnement pour évaluer ses compétences, se positionner au regard des emplois existants dans ou en dehors de l’entreprise, mettre en adéquation les projets d’évolution professionnelle avec les besoins du territoire, les formations existantes et les financements possibles.

3. La validation des acquis d’expérience (VAE)

La validation des acquis d’expérience ou VAE permet de faire reconnaître son expérience professionnelle afin d’obtenir un diplôme (ou titre ou certificat), en lien avec les compétences acquises.

La durée d’activité requise pour valider la recevabilité de la demande est de 1 an minimum en rapport direct avec le diplôme, titre ou la certification professionnelle visé(e), suivant les règles actuellement en vigueur.

Le service Développement des Compétences conseillera et accompagnera les salariés dans leur démarche administrative.

La VAE est éligible au CPF depuis 2015.

4. L’entretien professionnel

La loi du 5 Mars 2014 sur la réforme de la formation professionnelle a mis en place un nouvel entretien professionnel, prévu à l’article L 6315-1 du code du travail, en remplacement de certains entretiens préexistants.

Cet entretien est dédié aux perspectives d’évolution professionnelles. Il permet d’avoir à la fois une analyse sur l’emploi (évolution de la fonction, développement de compétences) et une analyse sur le salarié (bilan en matière d’emplois occupés et de formations réalisées, perspectives de carrière). Enfin, il est l’occasion d’envisager les moyens d’accompagnement à mettre en œuvre (dispositifs de formation, conseil en évolution professionnelle …).

Il doit être proposé tous les 2 ans a minima, et après certaines périodes d’absence prévues à l’article précité. Un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié sera effectué tous les 6 ans.

5. Les congés d’absence longue durée

Des congés d’absence longue durée peuvent être utilisés par les salariés pour suspendre leur contrat de travail, afin de réaliser un projet professionnel notamment. Au terme du congé, le salarié peut s’il le souhaite réintégrer l’entreprise et occuper soit son emploi précédent, soit un emploi similaire.

En fonction du projet envisagé et des conditions légales d’éligibilité, les différents types de congés à la disposition des salariés sont :

- Le congé pour création ou reprise d’entreprise ou participation à la direction d’une « Jeune entreprise »,

- Le congé de solidarité internationale,

- Le congé d’enseignement ou de recherche,

- Le congé sabbatique.

L’acceptation du congé par l’entreprise est assujettie aux règles légales.

14. La formation et le développement des compétences

1. L’intégration des nouveaux embauchés

Afin de faciliter l’intégration et l’accueil des nouveaux embauchés dans l’entreprise, une journée d’intégration leur est organisée. Les thèmes abordés au cours de cette action de formation/information, et qui pourraient évoluer, sont les suivants :

- Présentation de l’Entreprise

- Règles de santé / sécurité

- Connaissances 6 sigma

- Bonnes pratiques qualité et logistiques

- Règles de douanes

- Sécurité informatique

- Lean

- Bruit et risques chimiques

Pour les personnes affectées à des postes de production, des cycles de formation complémentaires sont dispensés, pour notamment les métiers d’assembleurs, d’usineurs et de peintres. De façon à suivre leur intégration au cours des 6 premiers mois, ils bénéficient de 4 entretiens pendant les horaires de travail. A l’exception du premier, les entretiens peuvent être effectués en présence du responsable hiérarchique, du formateur, du tuteur et du salarié. Un support spécifique à chaque entretien, inclus dans le livret d’intégration sert de base à la discussion.

2. Le rôle du manager

En tant que membre de l’encadrement, le manager veille à la mise en place d’un parcours d’intégration pour chaque nouvel embauché en lui faisant rencontrer le reste de l’équipe et/ou ses principaux interlocuteurs internes. Il organise un entretien avec son nouveau collaborateur quelques semaines après son arrivée dans l’entreprise pour faire le point.

3. Le tutorat et le mentorat

Le tutorat est un dispositif permettant l’accompagnement de la formation des salariés dans un métier de l’entreprise (nouvel arrivant ou reconversion interne). Il est mis en place pour les métiers de production uniquement.

Le tuteur transmet son savoir et ses compétences, afin de faciliter la formation au poste de travail et aux procédures applicables dans son secteur. Il facilite aussi la connaissance du fonctionnement de l’environnement proche du salarié et le contact avec ses interlocuteurs les plus importants.

Le mentorat est principalement mis en œuvre pour s’assurer de la bonne intégration d’un nouvel embauché dans l’entreprise ne bénéficiant pas du dispositif de tutorat (notamment le personnel d’encadrement). Le mentor organise des discussions dont la fréquence est définie par le binôme. Ces discussions permettent au mentoré d’exposer la manière dont il vit son intégration et de solliciter son mentor sur des sujets divers, de manière libre et sans rapport hiérarchique. Le mentorat est réalisé sur la base du volontariat et dure le temps que le binôme estime nécessaire.

4. L’alternance

L’entreprise contribue pleinement au développement de l’alternance, à travers les contrats d’apprentissage et de professionnalisation. En effet, ce mode de formation permet de développer des compétences et d’acquérir une expérience professionnelle en lien avec le diplôme visé.

C’est aussi un moyen de créer un vivier de candidats compétents et prêts pour nos futurs besoins futurs de recrutement, particulièrement les départs à a retraite ou les métiers en tension.

L’intégration des alternants se fait à travers la journée d’intégration d’une part puis de l’accueil dans le service d’affectation d’autre part.

Le suivi en cours de contrat est assuré par :

- Le maître d’apprentissage pour les titulaires d’un contrat d’apprentissage

- Le tuteur pour les titulaires d’un contrat de professionnalisation.

5. La reconversion ou promotion par l’alternance « Pro-A »

La loi du 5 septembre 2018 crée un nouveau dispositif de formation : la reconversion ou la promotion par alternance (Pro-A).

Ce dispositif a pour objectif de permettre un changement de métier ou de profession, ou de bénéficier d’une promotion sociale ou professionnelle, par des actions de formation visant une qualification ou une certification des salariés en contrat à durée indéterminée, en Contrat Unique d’Insertion (CUI) à durée indéterminée et des sportifs et entraîneurs professionnels en contrat à durée déterminée.

Sont visés les salariés dont la qualification est inférieure au grade de licence (BAC +3).

La reconversion ou la promotion doit permettre aux salariés d’atteindre un niveau de qualification supérieur ou identique à celui qu’ils détiennent au moment de la demande.

Les formations pouvant être suivies dans le cadre de la reconversion ou la promotion par alternance sont les suivantes : Diplôme ou titre à finalité professionnelle enregistré au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP), Certificat de Qualification Professionnelle (CQP), Qualification reconnue dans les classifications d'une convention collective nationale de branche.

La reconversion ou promotion par l’alternance devra faire l’objet d’un avenant au contrat de travail du salarié qui sera conclu et déposé auprès de l’opérateur de compétences (OPCO).

Les actions de formation mises en œuvre dans le cadre de ce dispositif pendant le temps de travail donnent lieu au maintien de la rémunération du salarié.

6. Le plan de développement des compétences

Annuellement, l’entreprise définit les orientations du plan de développement des compétences au travers de l’Observatoire des métiers et met en œuvre les actions de formations associées.

L’expression des besoins en formation provient à la fois des orientations stratégiques de l’entreprise, et à la fois des besoins individuels identifiés par le salarié et / ou son superviseur.

Un arbitrage peut être possible en fonction de la situation économique de l’entreprise.

Les métiers sensibles en décroissance font l’objet de priorités en matière de formation lors d’une action de reconversion professionnelle interne.

7. Le compte personnel formation (CPF)

Le compte personnel formation est un dispositif créé par la loi relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale, applicable depuis le 1er janvier 2015. Il fait partie du compte personnel d’activité (CPA).

Le dispositif du CPF a été modifié par la loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel du 5 septembre 2018, avec notamment sa monétisation.

C’est le salarié qui prend l’initiative d’utiliser son compte personnel de formation afin de concrétiser son projet de formation.

Pour être éligible au CPF, les actions de formations doivent permettre :

• D’acquérir une qualification (diplôme, certification, certificat de qualification professionnelle, titre professionnel, habilitation).

• D’acquérir le socle de connaissances et de compétences.

• D’être accompagné pour la validation des acquis de l’expérience (VAE).

• De faire un bilan de compétences.

• D’effectuer une formation d'aide à la création et à la reprise d'entreprise.

• De préparer l’épreuve théorique du code de la route et l’épreuve pratique du permis de conduire.

• Pour les bénévoles et volontaires en service civique, d’acquérir les compétences nécessaires à l’exercice de leurs missions.

Ces formations figurent sur une liste unique et universelle de formations éligibles au CPF.

Le Compte Personnel de Formation est monétisé depuis le 1er janvier 2019 et alimenté automatiquement à la fin de chaque année proportionnellement au temps de travail réalisé au cours de l’année par le salarié, à raison de 500 €/an dans la limite d’un plafond de 5 000€. Pour un salarié dont la durée de travail a été inférieure à la moitié de la durée légale ou conventionnelle de travail, l’alimentation du compte est calculée proportionnellement au temps de travail effectué.

Un salarié dont le niveau de formation est inférieur au niveau 4 (BEP CAP) est alimenté de 800 €/an dans la limite d’un plafond de 8000 €.

Le CPF peut être réalisé sur temps de travail sous réserve de l’obtention d’une autorisation d’absence de l’employeur, après validation des aspects budgétaires et si la formation a un lien avec le poste occupé par le demandeur.

Abondement de l’entreprise

Caterpillar souhaite accompagner les salariés ayant une qualification inférieure au niveau 4 de l’éducation nationale (CAP, BEP) et qui seraient sur une fonction classée en structure décroissance par l’attribution d’un abondement au CPF dans les cas suivants :

• L’abondement sera de 20% des droits acquis par le salarié pour suivre une formation qui n’est pas dans son cœur de métier mais en lien avec l’activité de l’entreprise.

• Cet abondement sera porté à 50% des droits acquis par le salarié pour suivre un projet de reconversion professionnelle, ou dans le cadre d’une volonté de travailler son employabilité.

Les abondements tels que définis seront versés sous réserve d’une validation par le service développement des compétences et à la condition que le salarié utilise son CPF et qu’une partie des formations se déroulent en dehors de son temps de travail.

8. Le Projet de Transition Professionnelle (PTP)

Tout salarié, qui en remplit les conditions, peut prétendre au Projet de transition professionnelle, quel que soit l’effectif de l’entreprise.

Le Projet de Transition Professionnelle (PTP) se substitue à l’ancien dispositif du CIF, supprimé depuis le 1er janvier 2019. Ce nouveau dispositif permet de financer des formations longues de reconversion avec congé associé. Il constitue une modalité particulière de mobilisation du Compte Personnel de Formation (CPF).

La formation suivie dans le cadre du CPF de transition doit permettre :

• D’accéder à un niveau de qualification supérieure,

• De changer de profession ou de secteur d'activité,

• D’enrichir ses connaissances dans le domaine culturel et social, ou se préparer à l'exercice de responsabilités associatives bénévoles,

• Ou de préparer un examen pour l’obtention d'un titre ou diplôme à finalité professionnelle enregistré dans le répertoire national des certifications professionnelles.

Pour bénéficier du congé, le salarié doit remplir certaines conditions et présenter sa demande à l’employeur, selon une procédure déterminée.

La demande de PTP implique que le salarié sollicite :

• Un congé spécifique auprès de son employeur si la formation se réalise en tout ou partie pendant le temps de travail,

• Une prise en charge financière de ce congé auprès de la Commission Paritaire

  Interprofessionnelle Régionale (CPIR) de son lieu de résidence ou de son lieu de travail.

Le salarié peut bénéficier, sous certaines conditions, d’une prise en charge de tout ou partie de sa rémunération, des coûts de formation, des frais de transport et des frais d’hébergement de la part de l’organisme paritaire collecteur agréé au titre du PTP.

Si le salarié remplit les conditions d’ouverture du droit au PTP (ancienneté, délai de franchise) et respecte la procédure de demande d’autorisation d’absence, l’employeur ne peut pas s’opposer au départ en formation du salarié. Il peut cependant en reporter la date (motif de service et effectifs simultanément absents).

15. La mobilité professionnelle interne

Contrainte par un environnement économique en mutation de plus en plus rapide, l’entreprise doit trouver des souplesses de fonctionnement dans la gestion de ses ressources humaines, en particulier au niveau des mobilités internes. Les parties décident ainsi de mettre en œuvre les mesures suivantes.

1. La mobilité interne géographique

Il est rappelé que les salariés de l’entreprise peuvent être amenés à avoir une mobilité au sein des deux sites géographiques grenoblois (Grenoble, Echirolles) qui, compte-tenu de leur proximité, constitue un simple changement de leurs conditions de travail. Cette mobilité est donc déjà établie et répond à l’essentiel des besoins de l’entreprise à ce jour.

Bien que le Groupe dispose puisse solliciter ponctuellement certaines mobilités nationales ou internationales, les parties ont convenu qu’il n’était pas nécessaire en l’état de mettre en place un dispositif de mobilité géographique interne correspondant au régime de la Loi de Sécurisation de l’Emploi en date du 14 juin 2013.

Toutefois les parties pourraient se réunir à nouveau à tout moment, sur l’initiative de l’une d’entre elles, pour traiter de ce sujet si un nouveau besoin le réclamait.

Les parties ont cependant décidé de mettre en place des dispositifs de mobilité interne fonctionnelle, comme suit.

2. La mobilité interne fonctionnelle

Les besoins de l’entreprise évoluent rapidement : le nombre de personnes par fonction peut varier, de nouvelles compétences et de nouveaux métiers peuvent apparaître, d’autres peuvent se réduire. Ces évolutions nécessitent une capacité d’adaptation et de changement pour l’entreprise et pour ses salariés. Elles peuvent aussi constituer une opportunité de parcours de carrière.

La mobilité interne fonctionnelle constitue l’un des facteurs favorisant l’adéquation entre les besoins en compétences et les ressources disponibles.

On distingue deux types de mobilité interne au sein de l’entreprise :

• Une mobilité interne initiée par le salarié, libre de candidater ou non sur les offres d’emploi interne.

• Une mobilité interne initiée par l’employeur, lorsque par exemple des emplois sont en décroissance.

16. Les offres d’emploi internes ou « job posting »

La mobilité interne est également un excellent moyen d’anticiper et de pallier les départs des compétences tout en favorisant les évolutions de carrières. Depuis la mise en place du SIRH Workday, le job posting interne est le standard. Pour chaque opportunité, une offre doit être postée, ce qui garantit l’égalité des chances pour tou(te)s.

Les postes disponibles dans l’entreprise font l’objet d’une information à l’ensemble des salariés par courrier électronique et voie d’affichage (« job posting »).

La description des postes disponibles « job posting » peut mentionner les informations suivantes : description de la mission, département ou service, lieu, horaire, compétences et connaissances requises, niveau de classification…

Si un salarié souhaite postuler, il doit remplir le formulaire de candidature interne via le SIRH Workday.

La hiérarchie du poste à pourvoir effectue une pré-sélection et conduit les entretiens associés.

Lors d’une ouverture de poste, les candidatures internes sont privilégiées lorsque les compétences, le savoir-faire voire l’expertise sont détenues en interne.

Le candidat retenu en est informé, ainsi que son superviseur direct.

Les candidats non retenus reçoivent quant à eux une réponse négative. Ils ont la possibilité de demander un entretien d’explication de la décision.

17. La gestion active de la mobilité interne par l’entreprise

Des mesures d’organisation peuvent conduire l’entreprise à proposer aux salariés dont l’emploi est en catégorie « structure décroissante » une mobilité fonctionnelle au titre de la GEPPMM. Cette mobilité fonctionnelle est une solution parmi d’autres de gestion prévisionnelle des emplois, qui pourrait notamment s’inscrire dans des phases de décroissance de certaines catégories d’emploi.

Lorsqu’une situation de mobilité fonctionnelle nécessitera le repositionnement d’un salarié, ce dernier bénéficiera en premier lieu, d’une attention particulière lors du traitement de sa candidature sur les offres d’emploi internes « job posting », dès lors qu’il dispose des compétences et des aptitudes requises. Le « job posting » peut s’avérer être une opportunité amenant éventuellement une amélioration de qualification professionnelle.

Si aucune solution ne peut toutefois être retenue sur une offre d’emploi interne « job posting » ou si aucun « job posting » n’est ouvert, l’entreprise cherchera des solutions de mobilité fonctionnelle au sein de l’ensemble des services pouvant accueillir du personnel. La recherche de postes disponibles sera coordonnée par les Ressources Humaines.

Avant de faire des propositions de poste aux salariés concernés, des entretiens individuels seront réalisés à titre de concertation préalable. Ils ont pour but de recueillir :

• Les contraintes individuelles (horaires, aménagement de poste…) de façon à essayer au mieux de concilier vie professionnelle et vie personnelle et familiale, en prenant également en compte le cas échéant les situations liées aux contraintes de handicap et de santé,

• Les compétences acquises pendant les parcours professionnels, voire personnels, et les aptitudes individuelles,

• Les aspirations de mobilité fonctionnelle.

A la suite de cet entretien, l’entreprise proposera un ou plusieurs postes au salarié concerné, postes se situant à un niveau de qualification prioritairement identique à celui précédemment occupé et en tenant compte au mieux des éléments précités.

La proposition de mobilité sera effectuée conformément aux modalités de modification du contrat de travail prévues à l’article L 1222-6 du code du travail (modification du contrat de travail pour motif économique).

En accord avec les salariés concernés des postes de qualification inférieure pourront également être proposés afin de permettre des opportunités de reclassement supplémentaires.

Dans le cas d’une proposition de poste de qualification inférieure à la qualification existante (maximum deux niveaux de classe d’emploi) et avec l’objectif de favoriser le reclassement des salariés concernés, une prime incitative de reclassement sera proposée à hauteur de 2 mois de salaire de base.

Cette prime sera versée en une fois après les 3 premiers mois effectifs sur le poste et après validation de la hiérarchie.

Le salarié qui accepterait une proposition de poste à un coefficient inférieur dans le cadre d’un reclassement se verra appliquer la prime d’ancienneté correspondante à son nouveau coefficient.

Le changement de poste devra faire l’objet d’une validation par le médecin du travail.

Un délai de réflexion de 30 jours maximum sera laissé au salarié pour exprimer sa décision.

Un contrat de travail ou un avenant au contrat de travail sera adressé au salarié par le service RH concerné conformément aux dispositions légales. Le salarié disposera alors d’un délai de 5 jours calendaires maximum à compter de la réception du contrat ou de l’avenant pour l’accepter ou le refuser. Le défaut de réponse dans ce délai équivaudra à un refus et le poste pourra être proposé à un autre salarié.

La mobilité du salarié sera effective dès la signature par le salarié d’un nouveau contrat de travail ou d’un avenant à son contrat de travail formalisant l’acceptation du poste proposé. La prise des nouvelles fonctions pourra toutefois être différée en fonction des nécessités du service.

La mobilité interne fonctionnelle sera accompagnée si nécessaire d’une ou plusieurs actions de formation, permettant ainsi une meilleure intégration dans le poste. Il pourra s’agir, en fonction des métiers concernés :

• De formations internes, dont le suivi post-formatif sera assuré par le service Formation ou un tuteur,

• De formations externes, dont le suivi post-formatif sera assuré par un tuteur ou le superviseur.

La durée des parcours de formation sera elle aussi liée au type de métier.

Si le salarié refuse un premier poste, l’entreprise mettra tout en œuvre pour proposer, une seconde voire une troisième solution de mobilité fonctionnelle, si cela s’avère possible.

Les modalités applicables au licenciement individuel pour motif économique peuvent légalement être mises en œuvre dans le cas de refus par un salarié de l’ensemble des propositions de mobilité fonctionnelle interne. C’est pourquoi l’ensemble du dispositif de mobilité interne élaboré par les différentes parties signataires de l’accord a pour objectif essentiel le maintien dans l’emploi des salariés concernés.

18. La mobilité professionnelle externe

Les dispositifs précités accompagnent les parcours professionnels internes.

Toutefois, certains salariés peuvent souhaiter réorienter leur vie professionnelle dans un projet en-dehors de l’entreprise.

A ce titre, un dispositif d’accompagnement à la mobilité externe est mis en place par le présent accord.

Il s’agit d’accompagner de manière plus sécurisée et continue des projets personnels que certains salariés, éligibles au dispositif et volontaires, pourraient développer à leur initiative au- delà de leur employabilité interne.

1. Principe de fonctionnement du dispositif de mobilité professionnelle externe

L’entreprise souhaite mettre en place un dispositif de mobilité externe afin de :

• Permettre une réflexion de mobilité externe à des salariés qui ne l’avaient pas envisagée et qui souhaitent accéder à ce type de dispositif,

• Accompagner des salariés qui envisageraient de continuer leur carrière en-dehors de l’Entreprise avec des projets plus avancés dans leur maturité, tout en respectant la confidentialité du projet pendant une partie de sa construction.

Afin de garantir cette confidentialité et de donner une liberté de consultation, l’entreprise a choisi de faire accompagner la sécurisation de ces projets par un cabinet externe, spécialiste de ce type de service, en dehors de ses locaux propres.

C’est au sein de cette structure externe à l’entreprise que les collaborateurs volontaires seront accompagnés, soutenus et suivis.

2. Eligibilité au dispositif de mobilité externe

Afin de ne pas créer de dysfonctionnement au sein de l’entreprise, seuls certains métiers pourront bénéficier de ce dispositif.

Cet accompagnement sera réservé aux personnes dont le métier aura été identifié en catégorie « structure décroissante » lors des analyses de l’observatoire des métiers en mutation. Lors de la prise de premier rendez-vous, les consultants externes définiront la possibilité de donner suite ou non à la demande du salarié en fonction de ce critère qui constitue une condition préalable et déterminante.

En complément et de manière temporaire, l’entreprise pourra décider d’ouvrir le dispositif à d’autres fonctions, sous réserve qu’une passerelle puisse être faite avec un métier qualifié en structure décroissante. Seule l’entreprise pourra juger de la faisabilité de la passerelle. Et dans ce cas précis, une levée de confidentialité sera faite à cette étape. Cette source secondaire sera ouverte ou non, en fonction du choix de l’entreprise.

En outre le présent dispositif s’adresse aux salariés volontaires employés en contrat à durée indéterminée (CDI), ayant au moins 6 mois d’ancienneté, dont le contrat de travail n’est pas suspendu.

L’entreprise pourra à tout moment unilatéralement stopper les départs sur une catégorie de métier « en structure décroissante », pour répondre au besoin de maintenir un niveau de compétence au sein de l’entreprise. Une information sera alors communément faite aux salariés, à la commission de suivi GEPPMM et aux consultants.

3. La notion de projet professionnel externe

La notion de projet professionnel désigne tout projet de développement professionnel qui excède ou s’écarte des possibilités offertes en interne par l’entreprise au moment où ce projet est conçu par le salarié.

Il peut donc s’agir :

• D’un projet de mobilité vers un emploi CDI ou CDD de plus de 6 mois dans une autre entreprise,

• D’un projet de reconversion professionnelle dans un domaine sortant du cadre de l’activité de l’entreprise ou passant par une formation de longue durée.

• D’un projet de création ou de reprise d’entreprise.

Le projet professionnel suppose donc une démarche destinée à impacter directement et effectivement, d’une manière principale, la carrière professionnelle de la personne concernée, ce qui exclut donc tout projet uniquement destiné à un développement personnel et familial.

4. L’accompagnement au diagnostic de projet

A travers un entretien de découverte, un consultant externe évaluera les motivations du salarié dans sa démarche de changement et de gestion de carrière.

Cette première étape de prise de contact va permettre de définir notamment les attentes du salarié et de planifier dans le temps le déroulement de la démarche.

Cela peut être aussi une étape de conseil par rapport à une démarche future qu’un salarié ne souhaiterait pas mettre en œuvre à court terme, ou au contraire, de débuter les étapes de validation d’un projet déjà clairement identifié par le salarié.

5. L’accompagnement à la construction de projet

1. Les différentes étapes

Le projet professionnel étant personnel au salarié, il en est l’acteur principal. Il reçoit le support du consultant et du cabinet externe afin de déterminer la faisabilité et la sécurisation d’un projet professionnel défini, ou à déterminer.

Analyse du parcours personnel et professionnel du salarié

Cette étape vise à préciser la situation actuelle du salarié et analyser ses besoins, appréhender son historique professionnel et personnel, ses aspirations, sa situation familiale et son métier, analyser les points clés de son parcours, identifier ses compétences et ses savoir- faire, pour au final élaborer les premières hypothèses de mobilité.

Démarche personnelle accompagnée

Lors de cette étape, il s’agit d’appréhender les valeurs, les intérêts et les aspirations. Elle doit définir les facteurs déterminants de la motivation du salarié, repérer les capacités d’évolution, identifier les éléments déclencheurs du changement, valider des choix de pistes professionnelles, évaluer la faisabilité du projet (délais, freins …). Elle s’inscrit surtout dans une démarche opérationnelle, propre à chaque type de projet : recherche d’emploi, formation- reconversion, démarches de création ou de reprise d’entreprise.

Synthèse et définition du projet professionnel

Cette étape sert à repérer les points forts et les points faibles, dresser un bilan, construire un projet réaliste, réalisable et conforme aux aspirations personnelles du salarié.

Ces étapes « préparatoires » seront effectuées avec les consultants externes, sans information de l’entreprise, par conséquent sous couvert de confidentialité.

2. La validation du projet

Une fois le projet sécurisé construit, et si le salarié souhaite mettre en œuvre son projet, il présente alors officiellement sa candidature à l’entreprise. La confidentialité est alors levée.

Le salarié devra adresser une demande formelle de validation du projet de mobilité externe au service Développement des compétences de l’entreprise. Cette demande doit comprendre un formulaire préalablement rempli accompagné du dossier exhaustif de faisabilité rendu par le consultant (détaillant notamment l’identification du salarié et l’emploi, le contenu du projet, la faisabilité, l’avis du consultant).

Le dossier du projet devra contenir des pièces justificatives telles que :

• Pour un projet de mobilité vers un emploi dans une autre entreprise :

• Une promesse d’embauche ou tout autre pièce justificative correspondant à un CDI ou un CDD de plus de 6 mois.

• Pour un projet de reconversion professionnelle :

• Un projet d’emploi salarié réaliste et réalisable : cohérent avec la formation, les compétences, l’expérience, les qualités personnelles, la situation familiale et en tenant compte des qualités du marché de l’emploi, de l’activité et de la zone géographique visée.

• Un programme, un organisme de formation, un calendrier de mise en œuvre et de cours, un budget pour une formation qualifiante ou diplômante d’au moins 300h dont l’objectif est de permettre au salarié une réorientation professionnelle vers un nouveau métier porteur en termes d’emploi,

• Pour un projet de création ou de reprise d’entreprise :

• Un projet de création ou reprise d’entreprise réaliste et réalisable : cohérent avec la formation, les compétences, l’expérience, les qualités personnelles, la situation familiale et tenant compte des caractéristiques du marché du secteur économique concerné, de l’activité et de la zone géographique visée

• Une aptitude démontrée à l’entreprenariat

• Une étude de faisabilité du projet : technique, commerciale, économique et financière.

Un salarié sera libre de s’informer sur les différentes possibilités de départ. En revanche, il appartient au salarié de choisir le type de projet le plus adapté à sa situation personnelle et la commission de validation n’acceptera pas les candidatures simultanées d’un même salarié à différents projets de départ externe.

La date de départ souhaitée sera aussi mentionnée. Elle pourra être modifiée par l’entreprise en fonction des contraintes de bonne marche de l’organisation (nécessité de terminer une mission/projet, risque de désorganiser un secteur, délai de formation d’un remplaçant, pluralité de demandes dans un même service, etc…).

Le projet sera alors présenté à une Commission paritaire de validation interne à l’entreprise. La commission sera composée de :

• Un représentant de chaque Organisation Syndicale représentative dans l’entreprise,

• Un représentant du 3ème collège élu au CSE,

• Le Directeur des Ressources Humaines, Et/ou

• Le Responsable des Relations Sociales, Et/ou le Responsable du Développement des Compétences.

La présidence sera assurée par le DRH, ou une personne représentée par lui.

La commission donnera son avis sur la validation du dossier, la décision finale étant prise par le président de la commission ou son représentant.

La validation du projet sera accordée au regard de la faisabilité du projet présenté, après vérification de l’éligibilité du salarié.

Une fois le nombre de départs ciblé par l’observatoire des métiers atteint, le président de la commission fermera les départs sur la ou les catégories de métiers en décroissance intéressées.

La validation du projet de mobilité externe sera exprimée ainsi :

- acceptation du projet de mobilité externe

- émission de réserves : l’étude de la candidature peut nécessiter un complément d’information en vue d’une soumission complète. Le salarié est alors libre de donner suite ou non.

- refus du projet de mobilité externe.

Les projets de mobilité externe visant à la création d’une entreprise dont l’activité à terme est concurrente à celle de Caterpillar, ou visant à se trouver employé dans une entreprise concurrente ou visant une reconversion ayant pour objet final d’exercer une activité concurrente, ne sont pas éligibles.

6. La réalisation du projet

La réalisation du projet passe nécessairement par une rupture du contrat de travail du salarié volontaire.

Comme vu précédemment, la date de rupture du contrat de travail devra être définie en accord avec l’entreprise.

7. L’accompagnement après le départ de l’entreprise

En fonction du type de projet externe envisagé par le salarié, l’entreprise accompagnera en complément de la manière suivante :

• Projet d’emploi CDI ou CDD de plus de 6 mois

Dans le cadre d’un projet d’emploi CDI ou CDD de plus de 6 mois, le contrat de travail du salarié est rompu par démission.

En vue de sécuriser au mieux les parcours, il sera proposé que le consultant externe continue à accompagner temporairement le salarié si le contrat de travail était rompu pendant la période d’essai, en vue de rechercher un autre emploi.

Dans le cas où une formation spécifique serait une condition garantissant l’obtention d’un CDI ou CDD de plus de 6 mois, l’entreprise étudiera la possibilité d’accorder la formation demandée dans un budget maximum de 2000 euros HT sur justificatifs, la somme étant versée directement à l’organisme formateur.

• Projet de création ou de reprise d’entreprise

Dans le cadre d’une création ou d’une reprise d’entreprise, le contrat de travail du salarié est rompu à son initiative.

De plus, l’entreprise versera une aide forfaitaire de 5000€ bruts, versée sur justificatifs :

• Inscription au RCS (registre du commerce et des sociétés).

• Participation du salarié dans la société d’au moins 50% du capital social ou direction de l’entreprise avec 1/3 du capital social

• Somme directement affectée aux investissements utiles au lancement de l’activité.

En cas de besoin de formations en lien avec la création ou la reprise d’activité, l’entreprise prendra en charge les coûts pédagogiques identifiés et validés par le consultant externe, à concurrence de 2000€ HT maximum (versé directement à l’organisme de formation).

En complément, il sera proposé que le consultant externe continue à accompagner le projet du salarié pendant les premiers mois suivant la rupture de contrat.

• Projet de reconversion professionnelle nécessitant une formation longue

Dans le cadre d’une reconversion professionnelle nécessitant une formation longue qualifiante ou diplômante (au minimum 300h), le contrat de travail du salarié est rompu à son initiative.

De plus, l’entreprise prendra en charge les coûts pédagogiques des formations identifiées et validées par le consultant externe à concurrence de 4 000€ HT (paiement direct à l’organisme de formation lors de l’inscription).

Récapitulatif du processus de mobilité externe

Les étapes de la mobilité externe

19. La gestion des fins de carrières

Le départ à la retraite de chaque collaborateur doit être anticipé afin qu’il se passe au mieux pour ce dernier et qu’il permette à l’entreprise d’anticiper et d’organiser les modalités de transfert de compétences et de continuité de l’activité après le départ.

1. Favoriser le maintien dans l’emploi par l’aménagement du poste et de l’organisation du travail 

Les parties conviennent que l’allongement de la durée d’activité doit s’accompagner de la mise en place de dispositifs permettant aux seniors de poursuivre leur parcours professionnel dans des conditions adaptées aux contraintes liées à leur âge.

A ce titre, les parties rappellent, conformément aux dispositions réglementaires, que l’entreprise s’engage à étudier individuellement en priorité et en lien avec la médecine du travail toute demande d’un salarié âgé de 55 ans et plus quant à l’adaptation de son poste de travail, notamment en matière d’ergonomie du poste.

Les acteurs dédiés à cette vigilance particulière sont le service de Médecine du Travail, le service HSE, le manager en lien avec les Ressources Humaines et la CSSCT.

2. La préparation du départ à la retraite

   Les salariés peuvent retrouver leurs droits et identifier les différentes démarches sur le site www.lassuranceretraite.fr

Afin d’aider les collaborateurs qui le souhaitent à préparer leur départ à la retraite, l’entreprise s’engage à organiser une réunion d’information collective avec l’organisme de retraite tous les deux ans, accessible à toutes les fonctions.

Les salariés âgés d’au moins 55 ans, intéressés par ce dispositif personnalisé devront s’inscrire selon les modalités pratiques communiquées par le service ressources humaines. Ces entretiens personnalisés pourront se dérouler sur le temps de travail du salarié, y compris le temps de déplacement pour s’y rendre.

Les salariés qui le souhaitent, peuvent également bénéficier d’un entretien individuel téléphonique avec l’organisme de retraite. Pour en bénéficier, il faut s’inscrire en suivant la procédure décrire dans le Sharepoint C7 Caterpillar France Group > Documents > Procédures et Formulaires RH > Retraite.

Par ailleurs, des formations permettant de se préparer à la retraite ont été ajoutées au catalogue de formation. Ce stage est organisé dans le cadre du plan de formation sur le temps de travail. Par ailleurs, les salariés qui le souhaitent pourront bénéficier d’une formation certifiante afin de développer des compétences dans le cadre de leur projet de retraite, notamment au travers de la mobilisation du Compte Personnel de Formation (ex : formation anglais).

3. L’entretien professionnel pour préparer la fin de carrière

Dès 55 ans et en tout état de cause à partir de cinq ans avant la date de départ à la retraite, le collaborateur pourra profiter de son entretien professionnel afin de l’aider à préparer sa retraite notamment en échangeant sur ses aspirations, les dispositifs d’informations disponibles dans l’entreprise, les potentielles expertises acquises et la manière d’organiser leur transmission.

4. La retraite progressive

La retraite progressive est un dispositif permettant, en fin de carrière, de réduire son activité professionnelle. Le salarié perçoit ainsi un pourcentage de sa pension de retraite tout en continuant à travailler à temps partiel.

Ce dispositif permet de valider des trimestres supplémentaires, puisque pendant son temps partiel, le salarié continue de cotiser pour sa retraite. Il perçoit ensuite l'intégralité de sa pension lorsqu'il cesse de travailler.

L’entrée dans le régime de la retraite progressive est subordonnée, en cas de réduction de la durée du travail, à l'accord du manager au regard des nécessités de fonctionnement du service et des activités.

5. L’utilisation du Compte Long Terme pour aménager la fin de carrière

Les salariés peuvent recourir sous forme de congé aux jours épargnés dans leur CLT (Compte Long Terme) pour aménager leur fin de carrière ou anticiper leur cessation d’activité avant la date de leur départ à la retraite.

6. L’Accompagnement financier au départ à la retraite : le supplément d’IDR Caterpillar

Afin d’accompagner financièrement les salariés au moment du départ à la retraite, Caterpillar vient majorer le montant de l’indemnité légale ou conventionnelle de départ à la retraite selon le barème ci-dessous :

• 1/3 de mois de salaire de référence supplémentaire pour les salariés ayant une ancienneté comprise entre 2 et 5 ans ;

• 2/3 de mois de salaire de référence supplémentaire pour les salariés ayant une ancienneté supérieure à 5 et jusqu’à 15 ans ;

• 1 mois de salaire de référence supplémentaire pour les salariés ayant une ancienneté supérieure à 15 et jusqu’à 25 ans ;

• 1.5 mois de salaire de référence supplémentaire pour les salariés ayant une ancienneté supérieure à 25 et jusqu’à 35 ans ;

• 2 mois de salaire de référence supplémentaire pour les salariés ayant une ancienneté supérieure à 35 ans.

7. La transformation de l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite et l’indemnité supplémentaire Caterpillar en temps

L’entreprise permet aux salariés volontaires qui liquideront leur retraite à compter du 1er novembre 2023 de bénéficier de la possibilité de convertir le montant au-delà de l’indemnité légale (indemnité conventionnelle de départ à la retraite et supplément d’indemnité de départ à la retraite Caterpillar) en mois de dispense d’activité.

Les salariés devront adresser leur demande au service paie au moins deux mois avant le début de la période de dispense d’activité. Le manager ou le service des ressources humaines auront la possibilité de refuser une demande « dès lors que le refus serait justifié par des motifs objectifs tenant notamment à l’organisation du service auquel appartient l’intéressé ».

20. Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales

L’exercice d’une activité syndicale fait partie de la vie de l’entreprise. Tout salarié peut adhérer librement au syndicat professionnel de son choix. L’appartenance à un syndicat ou l’exercice d’une activité syndicale ne peut être pris en compte pour arrêter des décisions en matière notamment d’embauche, de formation, de rémunération et d’évolution de carrière.

Les salariés élus ou désignés ont accès, dans les mêmes conditions que les autres salariés, aux actions de construction des parcours professionnels, de formation et de développement des compétences, de mobilité professionnelle interne ou externe.

1. Activité professionnelle et exercice du (des) mandat(s)

La gestion des carrières des salariés titulaires d’un mandat ne saurait prendre en compte leur appartenance syndicale.

L’appréciation ne peut prendre en compte que les critères retenus pour tout salarié, critères permettant d’apprécier la performance dans le poste ainsi que les capacités d’adaptation et d’investissement professionnel dans une évolution de carrière et ce, indépendamment d’une éventuelle moindre disponibilité, compte tenu de l’exercice d’un ou plusieurs mandats.

Un effort doit être consenti par les deux parties, Syndicats et Direction, sur les conditions de passage de l’activité professionnelle seule, à une activité partagée entre activités syndicales et vie professionnelle.

2. Début de mandat

1. Cas d’accès à un premier mandat

Un entretien individuel pourra être effectué à la demande en début de premier mandat entre le mandaté et ses responsables hiérarchiques assistés par le service des relations sociales. Il pourra s’il le souhaite, se faire assister par une personne de son choix appartenant au personnel de l’entreprise.

Au cours de cet entretien seront abordés :

• Les droits et devoirs réciproques des partenaires sociaux et de la hiérarchie quant à l’exercice des mandats.

• Les modalités pratiques d’exercice du mandat au sein de l’entreprise au regard de l’emploi occupé : équilibre entre l’exercice du mandat et le fonctionnement du secteur, possibilités d’ajuster la charge de travail.

  Cette mesure pourra être reconduite en cours de mandat si des modifications notoires intervenaient au cours du dit mandat.

2. Cas du cumul de plusieurs mandats

Le cumul de plusieurs mandats peut s’avérer difficiles à gérer si un certain nombre de dispositions ne sont pas prises dès le début et d’un commun accord.

Afin de mieux prendre en compte cette spécificité, les partenaires sociaux conviennent de ce qui suit :

A la prise d’un ou plusieurs nouveaux mandats qui viennent se cumuler à un ou plusieurs mandats déjà existants, il sera, sur demande de l’élu ou du superviseur, procédé à un entretien spécifique entre le mandaté et son superviseur qui pourront si au moins un des deux le souhaite, se faire assister d’une personne du service des relations sociales et d’une personne appartenant au personnel de l’entreprise.

Cet entretien aura pour objectif :

• D’examiner les nouvelles contraintes liées à l’exercice de ce ou ces nouveaux mandats et étudier la manière de les prendre en compte. Il sera étudié les possibilités d’adapter le poste de travail, voire d’en changer.

• De formaliser par écrit les engagements réciproques des parties présentes à l’entretien.

Les remarques et propositions faites au cours de ces entretiens, propres à faciliter l’intégration du salarié détenteur de mandats dans la vie de l’entreprise en préservant son développement de carrière, comme pour tout autre salarié, feront l’objet d’une fiche de suivi individuelle et spécifique. Cette fiche pourra être jointe à l’évaluation annuelle de l’année en cours. Un double sera remis à l’intéressé.

En cas de changement de hiérarchie pendant la durée du ou des mandats, les informations portées sur la fiche serviront de référence.

3. En cours de mandats

Un nouvel entretien sera formalisé, sur demande l’élu ou du superviseur, tous les trois ans pour le personnel qui se verra reconduit dans ses mandats et qui totalisera au moins 25% de son temps dans le cadre de l’exercice cumulé de ses mandats.

1. Formation professionnelle

Les salariés qui relèvent de l’application du présent accord se voient proposer, comme à tout autre salarié, la formation nécessaire à leur adaptation et à leur évolution professionnelle. Ils disposent dans les mêmes conditions que l’ensemble du personnel, de la possibilité d’accéder aux divers modules de formation proposés par l’entreprise.

2. Entretien annuel d’évaluation de la performance

Les représentants du personnel, comme tous les salariés de l’entreprise, bénéficient d’un entretien annuel d’évaluation de la performance.

L’entretien annuel d’évaluation de la performance, réalisé par la hiérarchie, porte uniquement sur l’évaluation des résultats professionnels.

Un droit de recours existe pour le salarié mandaté au même titre qu’il existe pour les autres salariés. En cas de désaccord sur l’appréciation portée sur l’activité professionnelle, un mandaté pourra, s’il le souhaite, demander un entretien avec le niveau hiérarchique supérieur et éventuellement le service des relations sociales.

4. Fin de mandats

• Entretien professionnel renforcé à l’issue du mandat

Les délégués syndicaux, le secrétaire du Comité Social et Economique, les représentants du personnel élus ou désignés, se verront systématiquement proposer un entretien professionnel renforcé au plus tard dans les quatre mois qui suivent la fin de leur(s) mandat(s).

Cet entretien permettra :

• De faire le point sur l’évolution salariale au cours du mandat,

• De faire le point sur les nouvelles compétences acquises dans l’exercice du mandat, et sur les moyens de les valoriser dans le cadre du développement de la carrière de l’intéressé,

• D’examiner l’opportunité de mettre en œuvre une action de formation professionnelle, de bilan de compétence, ou de VAE, pour permettre à l’intéressé de retrouver une activité professionnelle normale au sein de l’entreprise.

21. Durée, révision et différend sur l’accord

Les parties ont entendu conclure dès maintenant le présent accord en l'état des mesures légales et réglementaires actuellement en vigueur. Elles souhaitent que le présent accord puisse s'appliquer dans ses dispositions et modalités actuelles jusqu'à son terme, comme étant le fruit de leur négociation actée sur ces bases, sauf à devoir répondre à de nouvelles dispositions d'ordre public ou présentant un caractère légal.

Dans la mesure où de telles dispositions ne nécessiteraient pas une modification de l'accord et ne remettraient pas en cause leurs engagements, elles pourront procéder à leur application directe, sous réserve de leur compatibilité avec les mesures du présent accord. A défaut, les parties examineront l’opportunité d’adapter l’accord, voire procèderont à une éventuelle mise en conformité rendue nécessaire.

Le présent accord est valable pour une durée de 3 ans à compter de son homologation par les services de l’état et prendra donc automatiquement fin à l’issue des 3 années sans possibilité de tacite reconduction.

Il pourra toutefois être modifié par avenant si les parties le souhaitent.

Les parties conviennent toutefois de se réunir 3 mois avant son terme pour négocier à nouveau sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels et la Mixité des Métiers.

Tout différend qui pourrait surgir dans l’application du présent accord ou de ses avenants, sera examiné par les parties aux fins de trouver un règlement à ce différend. Pendant toute la durée du différend, l’application de l’accord se poursuivra conformément aux règles qu’il a énoncées. A défaut d’accord, le différend sera soumis à la juridiction compétente par la partie la plus diligente.

Cet accord pourra conformément aux textes et modalités en vigueur faire l’objet d’une dénonciation par une des parties signataires au cours de sa période de validité.

22. Formalités de dépôt

Dès sa conclusion, le présent accord sera notifié aux organisations syndicales représentatives dans l’entreprise puis, en l’absence d’opposition, déposé auprès des autorités compétentes suivant les règles en vigueur.

Fait à Grenoble, le 21/04/2023

Pour la Direction de

Caterpillar France SAS &

Caterpillar Commercial Services SARL

Pour l’organisation CFDT

Pour l’organisation CFTC

Pour l’organisation FO

Pour l’organisation Sud-Solidaire