ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS

Sommaire

1. Définition et objectifs de l’accord GEPP pour l’ensemble des établissements de l’U.E.S LFB 3

2. Champ d’application 4

3. La démarche de gestion des emplois et des parcours professionnels 4

3.1. Les acteurs de la GEPP dans l’entreprise et leur rôle 4

3.2. Le diagnostic de l’emploi 5

3.2.1. Des définitions de fonction formalisées 5

3.2.2. Des passerelles métiers 5

3.2.3. Un diagnostic de l’emploi et des compétences 6

3.2.4. Plans d’actions pour chaque typologie de métier 7

4. Accompagnement des collaborateurs dans leur parcours professionnel 7

4.1. Dispositif d’accompagnement des collaborateurs entrants dans l’entreprise 7

4.1.1. La politique en vigueur pour les stages et l’alternance 7

4.1.2. Relations écoles et marque employeur 8

4.1.3. Accueil et intégration des nouveaux arrivants 8

4.2. Les dispositifs de développement des compétences et d’accompagnement des salariés 8

4.2.1. Le plan de Développement Individuel (PDI) 8

Des actions de communication, formation et/ou information sur le process et les objectifs du PDI seront réalisées ou proposées annuellement par le service RH auprès de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. 9

4.2.2. La politique de mobilité interne 9

4.2.3. Le comité carrière 11

4.3. Les dispositifs de formation et de maintien de l’employabilité pendant le parcours professionnel 11

4.3.1. La formation professionnelle 11

4.3.2. Le Bilan de compétence 12

4.3.3. Le compte personnel de formation 12

4.3.4. La validation des acquis par l'expérience (VAE) 13

4.4. Les dispositifs d’accompagnement des dernières années du parcours professionnel 14

4.4.1. Le transfert des connaissances et compétences et la coopération entre les générations 14

4.4.2. La prévention des problématiques de santé au travail 14

4.4.3. Gestion de fin de carrière 15

4.5. Processus de management des talents 15

5. Accompagnement spécifique des collaborateurs positionnés sur un métier menacé (sensible) 16

6. L’impact environnemental et les enjeux associés en termes d’emploi et de compétences pour les collaborateurs de l’U.E.S LFB 17

7. L’impact à trois ans des orientations stratégiques de l’entreprise sur l’emploi 18

7.1. Axes prioritaires de formation pour la durée de validation du présent accord 18

7.2. Axes spécifiques de formation répondant à un besoin du collaborateur 19

7.3. Axes spécifiques de formation répondant aux besoins de l’entreprise 19

8. Commission de suivi de l’accord 20

8.1. Rôle et modalités de pilotage de la commission de suivi 20

8.2. Composition de la commission de suivi 20

8.3. Fonctionnement de la commission de suivi 20

8.4. Moyens de la commission de suivi 20

8.5. Confidentialité de la commission de suivi 21

9. Clauses générales 21

9.1. Cadre juridique et champ d’application de l’accord 21

9.2. Durée de l’accord et date d’entrée en vigueur 21

9.3. Dépôt de l’accord 21

9.4. Révision de l’accord 22

9.5. Règlement des litiges éventuels 22

Contexte

Dans la continuité du plan stratégique défini en 2018, le LFB confirme son ambition d’assurer le redressement du Groupe et de renouer avec la croissance et les bénéfices, pour soutenir sa pérennité et devenir un acteur majeur de l’industrie pharmaceutique dans le domaine de produits dérivés du plasma, créant ainsi de la valeur pour les patients, les collaborateurs et l’actionnariat de l’entreprise, dans le respect de ses valeurs.

Les grands enjeux associés à cette stratégie pour les 3 années à venir sont :

• La collecte de plasma et le démarrage de l’usine d’Arras ;

• La poursuite de la fiabilisation de l’outil industriel et des procédés sur Les Ulis et Lille ;

• Le dépôt et l’enregistrement de nouveaux produits, le lancement de Sevenfact en Europe ;

• La culture de l’exigence et de la performance.

Les initiatives déjà lancées au cours des dernières années ont d’ores et déjà permis de mettre le Groupe sur la voie du redressement.

En parallèle, le LFB doit s’adapter aux évolutions de marché et à des aléas du contexte macroéconomique, qui s’accompagnent de nombreuses pressions externes.

La démarche de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) des années 2023, 2024 et 2025 s’inscrit ainsi dans ce contexte économique et stratégique. Elle doit notamment permettre de soutenir deux démarches structurantes : 

• D’une part, la poursuite et le renforcement des initiatives au sein de l’ensemble de l’entreprise visant à renouer avec la croissance durable ;

• D’autre part, le déploiement du projet de démarrage du site d’Arras, projet multi-annuel clé pour soutenir la croissance future en se dotant de capacités de production supplémentaires et compétitives.

Par ailleurs, le LFB réaffirme sa volonté d’offrir un environnement de travail propice au développement de chacun, ceci dans l’objectif de répondre aux enjeux sociétaux apparus ces dernières années, nécessitant un renforcement des réflexions autour de la conservation des expertises et talents dans l’entreprise.

Le LFB souhaite donc mener ces démarches clés avec les équipes, en apportant aux collaborateurs et aux managers :

• un accompagnement individuel et collectif dans l’adaptation de leurs compétences, afin de permettre le maintien de leur engagement et leur employabilité ;

• la meilleure visibilité possible sur les évolutions à venir tant au niveau des métiers que des compétences, et ce le plus en amont possible ;

• un processus de recrutement privilégiant la mobilité interne à l’embauche externe à compétences égales ;

• la mise en œuvre des démarches spécifiques et renforcées pour les métiers selon leur cartographie.

La Direction réaffirme enfin son attachement au dialogue social et à la négociation. Elle considère qu'en matière de GEPP, les collaborateurs et les représentants du personnel doivent tenir un rôle de premier plan.

Définition et objectifs de l’accord GEPP pour l’ensemble des établissements de l’U.E.S LFB

Les parties signataires considèrent que la GEPP est une composante essentielle dans l'accompagnement des grandes orientations stratégiques du LFB dans la conduite des politiques de ressources humaines. Elle vise une démarche :

• de sécurisation des parcours professionnels,

• de maintien et de renforcement de l'employabilité,

• d’anticipation des besoins en compétence et ressources à terme pour l’entreprise.

Le présent accord a pour finalité de poser les principes de la GEPP permettant de concevoir un plan d’action pour la gestion prévisionnelle des carrières des collaborateurs, afin de répondre aux besoins en ressources humaines de l’entreprise à terme.

Ce plan d’action doit permettre :

• D’anticiper et d'accompagner l'évolution des métiers et emplois et des effectifs sur les plans quantitatif et qualitatif ;

• D’engager à partir d'éléments tangibles les politiques de formation, de développement des compétences/connaissances, de mobilité professionnelle, et géographique ;

• De promouvoir la mobilité interne comme un facteur clé de l'évolution professionnelle et de l’employabilité ;

• De faciliter la mobilité et la promotion professionnelle pour donner à chaque collaborateur les moyens de construire un parcours professionnel adapté à ses capacités ;De valoriser le capital humain et le développement professionnel au LFB ;

• D’accompagner le maintien dans l’emploi et l’employabilité de tous, notamment pour les postes à pénibilité ;

• D’accompagner le maintien dans l’emploi et l’employabilité des séniors, considérant comme « séniors » les collaborateurs de plus de 50 ans ;

• D’éviter les risques psycho-sociaux, et limiter l’absentéisme et le turn-over en sécurisant les parcours professionnels.

Ces finalités doivent tenir compte des aléas très importants existant aussi bien au niveau de l'évolution des marchés et de la compétition internationale que de la situation macroéconomique.

Champ d’application

Le présent accord s’applique à l’U.E.S LFB, incluant l’ensemble des collaborateurs des sites et établissements qui la composent : Les Ulis, Alès, Lille-Carvin, Arras.

La démarche de gestion des emplois et des parcours professionnels

Les acteurs de la GEPP dans l’entreprise et leur rôle

• La Direction du Groupe : définit une stratégie pertinente pour le groupe afin de garantir sa croissance, en adaptant les moyens nécessaires pour y parvenir, et communique régulièrement sur cette stratégie et sa mise en œuvre.

• Les Managers : s’approprient et déclinent les objectifs de la Direction, les transforment en plans d’action, et sont responsables de l'adéquation des compétences / connaissances de leurs collaborateurs avec les requis de l'emploi et son évolution dans le temps ; assurent le développement de leurs collaborateurs et accompagnent leurs aspirations professionnelles, plus particulièrement pour les collaborateurs étant sur des métiers sensibles ou en tension.

• Les collaborateurs : chaque collaborateur est acteur de son adaptation aux mutations de l'entreprise et du Groupe, et plus largement de son parcours professionnel et de son développement, au moyen des informations, outils et formations mis à sa disposition.

• Les partenaires sociaux : participent activement à la démarche de la GEPP, sont tenus informés et suivent la mise en œuvre.

• La Direction des Ressources Humaines : sur la base de la stratégie du Groupe et des besoins exprimés par les opérationnels, elle met en œuvre les plans d'actions destinés à répondre à ces besoins, tant sur le plan qualitatif (compétences) que quantitatif (effectifs). Elle met également en œuvre les plans d'actions destinés à répondre aux besoins définis dans la stratégie, tant sur le plan qualitatif (connaissances et compétences) que quantitatif (effectifs) en prenant en considération les besoins exprimés par les opérationnels. Enfin elle met à disposition des collaborateurs les informations de mutation de l’entreprise afin de leur permettre d’évoluer au sein du groupe.

Elle aide les collaborateurs à exprimer leur souhait ou besoin, notamment ceux qui occupent les postes à pénibilité et les séniors.

Le diagnostic de l’emploi

La politique et les moyens définis pour la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels découle des orientations stratégiques de l’entreprise. L’entreprise s’engage à mettre en œuvre une véritable démarche d’anticipation qui se traduira par :

Des définitions de fonction formalisées

L’entreprise s’engage à finaliser la rédaction de l’ensemble des définitions de fonction de l’entreprise au plus tard dans l’année suivant la signature du présent accord. Cette revue prendra en compte les priorités de l’entreprise, avec dans un premier temps, sur l’année 2023, un focus sur les définitions de fonction des activités pharmaceutiques ; les autres fonctions seront quant à elles revues en 2024. L’avancement de cette action sera présenté régulièrement en CSEC. Une présentation globale de l’architecture d’ensemble décrivant la hiérarchie des fonctions sera faite en CSEC à l’issue de l’exercice soit avant fin 2024.

Ce panel de définitions de fonction servira de socle aux différents process de la GEPP, notamment la mobilité interne et les passerelles métiers.

Afin d’en faciliter l’utilisation dans le cadre de ces différents process, les définitions de fonction seront publiées sur l’intranet au fur et à mesure de leur validation, étant ainsi accessibles à l’ensemble des collaborateurs.

Des passerelles métiers

Sur la base des définitions de fonction établies et validées tel que précédemment indiqué, le service RH s’engage à établir des passerelles métiers permettant à chaque collaborateur de visualiser concrètement quelle pourrait être son évolution professionnelle au sein de l’entreprise, que ce soit dans sa filière actuelle ou dans une autre filière. Ces passerelles identifieront les compétences nécessaires à la tenue des postes, permettant ainsi de définir le plan de formation adéquat.

Ces passerelles seront communiquées et mises à disposition de tous sur l’intranet. Elles seront remises à jour régulièrement tous les ans si nécessaire et serviront de support aux entretiens PDI.

Un diagnostic de l’emploi et des compétences

Ce diagnostic sera établi chaque année en fonction des orientations stratégiques de l’entreprise ; il comprendra :

• La vision globale des métiers de l’entreprise, comprenant :

  • Des données qualitatives :

    • Un référentiel métiers constitué de la liste des métiers de l’entreprise et leur typologie tel que définie ci-dessous ;

    • A la fin de la période couverte par l’accord, les compétences et les passerelles possibles entre les métiers, avec une priorité sur les métiers menacés et en tension ;

  • Des données quantitatives de l’année précédente :

    • Le nombre de collaborateurs par métier ;

    • La pyramide des âges par typologie de métier ;

    • L’écart entre les ressources existantes et les besoins de l’entreprise ;

• L’anticipation des besoins d’évolutions quantitatives et qualitatives des métiers prévisibles dans les 3 ans.

Différentes typologies de métiers :

• Métier stable : métier qui évolue peu sur un long terme.

L’objectif sur ces métiers est de maintenir une excellence opérationnelle, en continuant à développer les compétences des salariés, dans le cadre d’une transformation « naturelle » de leurs compétences.

• Métier émergent : métier qui n’existe pas encore ou qui est voué à être crée en fonction de l’évolution du contexte du marché et des technologies.

L’objectif sur ces métiers est d’anticiper le développement de salariés en interne et de planifier des stratégies de recrutement adaptées ce sont des métiers pour lesquels les compétences requises sont nouvelles.

• Métier en tension : métier pour lequel les entreprises ne parviennent pas à pourvoir leurs offres d'emplois par manque de candidats.

L’objectif sur ces métiers est d’anticiper le développement de salariés en interne et de planifier des stratégies de recrutements innovantes car ce sont des métiers pour lesquels les compétences requises sont rares sur le marché du travail. Une refonte de l'organisation de ces postes peut également s’avérer nécessaire le cas échéant, pour en augmenter l’attractivité.

• Métier menacé (sensible) : métier pour lequel les perspectives d’évolution peuvent entraîner à terme une forte baisse des besoins et des effectifs, ou dont le contenu peut évoluer de façon très significative, exigeant du salarié titulaire à terme un nouveau profil de compétences.

L’objectif sur ces métiers est de considérer la mise en place d’une passerelle d’évolution vers un autre métier interne à l’entreprise.

Cette typologie sera établie à l’échelle de l’entreprise, toutefois un focus particulier sera mis sur certains métiers présentant une typologie locale à l’échelle d’un site, différente de la typologie globale, et ce notamment dans le cadre du projet de démarrage d’Arras.

Une fois par an, la commission GEPP (cf §7) sera informée de l’évolution potentielle de cette cartographie et définira les actions et planning en découlant ; ces derniers seront ensuite présentés en CSEC.

Le diagnostic présenté comprendra les données qualitatives (référentiel métier et leur typologie), les passerelles possibles entre les métiers, les données quantitatives de l’année précédente (nombre de collaborateurs par métier, pyramides des âges par typologie de métiers), l’écart entre les ressources existantes et les besoins de l'entreprise, et l'anticipation des évolutions des métiers prévisibles dans les 3 ans, en termes quantitatif et qualitatif.

Plans d’actions pour chaque typologie de métier

Les plans d’action ont pour but de réduire les écarts entre les ressources existantes et les nouveaux besoins. Ils pourront évoluer en fonction de l’avancement du diagnostic. Selon les typologies de métiers, les objectifs et les actions seront différents. A titre d’exemples (liste non exhaustive), un focus particulier sera mis sur :

- Métiers menacés (sensibles) : Définition de passerelles vers d’autres métiers de l’entreprise ;

- Métiers en tension et émergents : revue des opportunités de mobilité interne et accompagnement RH pour les salariés évoluer professionnellement et en ayant les compétences ou le potentiel.

Les collaborateurs positionnés quant à eux sur des métiers stables entrent dans le process en vigueur de mobilité interne et de développement.

Cette cartographie, le diagnostic et les plans d’actions seront réactualisés dès que cela le nécessitera, en fonction de l’évolution de la stratégie ainsi que du PLT de l’entreprise et en concertation avec la commission GEPP.

Accompagnement des collaborateurs dans leur parcours professionnel

Dispositif d’accompagnement des collaborateurs entrants dans l’entreprise

La politique en vigueur pour les stages et l’alternance

Le LFB mène une politique active en faveur des stages et de l’alternance.

Au-delà du rôle clé joué par l’entreprise en termes de transmission des savoirs et d’enrichissement du cursus scolaire par une expérience terrain, l’alternance entre périodes de formation et périodes d’activité professionnelle permet le développement de l’employabilité des jeunes, favorisant ainsi leur insertion dans la vie active. C’est également une opportunité pour le LFB de recruter et former un vivier potentiel de talents pouvant le cas échant intégrer l’entreprise à l’issue de leur période d’alternance.

Le LFB réaffirme par le présent accord sa volonté de poursuivre une politique proactive et volontariste en termes d’intégration et accompagnement d’alternants et de stagiaires, en garantissant la diversité des niveaux et diplômes préparés tout en ajustant les profils aux besoins réels et identifiés au sein des départements demandeurs.

Relations écoles et marque employeur

Le LFB s’engage à maintenir et renforcer les diverses actions d’ores et déjà engagées auprès des écoles, universités et plus généralement le monde de l’enseignement portant sur des domaines critiques pour nos activités, tels que la pharmacie, la qualité ou les métiers industriels. L’objectif est de développer la visibilité et l’attractivité du LFB auprès des enseignants et des jeunes, afin d’optimiser les opportunités de recrutement.

Différents leviers sont mis en œuvre dans ce cadre, tels que la participation à des forums et autres salons, mais aussi l’amélioration de l’expérience candidat via la modernisation de nos canaux de communication : utilisation des réseaux sociaux, nouveaux modes de rencontre avec les candidats, renforcement de l’attractivité de nos offres.

Accueil et intégration des nouveaux arrivants

L’intégration des nouveaux collaborateurs est clé dans la mesure où elle renforce le sentiment d’appartenance, l’engagement et la fidélisation des nouvelles recrues. Une attention toute particulière est donc mise sur cette étape cruciale, de par un parcours riche et complet comprenant :

• Des informations sur le LFB et nos produits ;

• Diverses formations permettant d’acquérir les bases à connaître pour travailler dans le milieu pharmaceutique et plus particulièrement au LFB ;

• Un focus sur les valeurs de l’entreprise et leur mise en application concrète ;

• Un focus sur la sécurité, qui reste la priorité de tous ;

• La mise à disposition en amont des outils nécessaires à la prise de poste.

Un guide manager est également à disposition sur intranet au niveau de l’espace Manager, dans la section Ressources Humaines, permettant aux encadrants accueillant de nouvelles recrues de préparer au mieux leur arrivée et leur accueil : demande d’outils et d’accès, choix du tuteur si besoin, communication de l’arrivée, planning des premiers jours, etc...

Pour certains métiers bien identifiés, le nouvel arrivant pourra être pris en charge par un tuteur, ayant pour rôle de le former et lui transmettre son savoir faire, selon le process en vigueur et dans le respect de la réglementation et des valeurs du LFB (cf accord en vigueur).

Les dispositifs de développement des compétences et d’accompagnement des salariés

Le plan de Développement Individuel (PDI)

Le plan de développement individuel (PDI) est le process privilégié permettant au collaborateur d’élaborer, de construire et de mettre à jour son projet professionnel pour le futur et plus particulièrement pour l’année à venir. Il en résulte des demandes de formations et d’accompagnement pour le développement des compétences nécessaires à la tenue du poste et éventuellement en perspective d’une évolution professionnelle.

Le référentiel emploi et les passerelles métiers permettront à chacun de faciliter les projections et étayer les actions de développement.

Le PDI poursuit les objectifs suivants :

• Favoriser des perspectives et parcours de carrières motivant pour les collaborateurs ;

• Développer l’employabilité des collaborateurs ;

• Permettre au LFB de disposer des compétences dont il a besoin pour soutenir sa stratégie ;

• Responsabiliser et engager les collaborateurs autour du développement continu de leurs compétences.

Le contenu du PDI varie en fonction des orientations souhaitées par le collaborateur qui peuvent être de l’ordre de :

• La continuité sur le poste occupé, engendrant la poursuite des missions actuelles ;

• L’enrichissement des missions sur le poste occupé, engendrant le développement des missions actuelles ;

• L’évolution transversale, engendrant un changement de poste à un niveau de responsabilité équivalent ;

• L’évolution verticale, engendrant un changement de poste à un niveau de responsabilité supérieur.

Chaque collaborateur ayant formalisé dans Workday un souhait d’évolution vers un autre poste fera l’objet d’un retour sur la pertinence de ce souhait, soit par son manager soit par le service RH.

La commission GEPP est informée annuellement des statistiques de réalisation de ces entretiens.

Des actions de communication, formation et/ou information sur le process et les objectifs du PDI seront réalisées ou proposées annuellement par le service RH auprès de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise.

La politique de mobilité interne

La mobilité interne est un processus continu qui doit permettre au collaborateur qui le souhaite d’étoffer ses compétences, améliorer son employabilité et d’évoluer tout au long de son parcours au LFB. Le collaborateur est acteur de son développement et est accompagné pour ce faire par son manager et par le service RH.

1. Principes fondamentaux

• A compétences égales, toute candidature en CDI interne au Groupe doit être examinée en priorité dans un processus de recrutement ; l’entreprise se chargera en outre d’assurer un juste équilibre entre le recours à de la prestation externe et des opportunités en interne ;

• Toute recherche de candidat doit faire l’objet d’une publication interne, exception faite des postes COMEX et de certains postes de Direction en groupe 9 ;

• Devoir de réponse du recruteur interne et « feed back » ;

• Transparence sur les conditions d’accompagnement de la mobilité ;

• Pas de discrimination dans l’accès à la mobilité.

Les outils d’accompagnement de cette politique de mobilité interne sont notamment :

• Un outil interne de publication des offres d’emplois accessible à tous les salariés ;

• Des dispositifs d’aide à la construction du projet professionnel et au processus mobilité ;

• Des passerelles métiers permettant de connaître les compétences à avoir pour tenir certains métiers.

  2. Modalités et type de mobilité interne

La politique d’accompagnement de la mobilité interne envisage différents types de mobilité :

• La mobilité horizontale ou fonctionnelle, engendrant un changement de poste à un niveau de responsabilité identique (dont évolution en termes de rythme de travail) ;

• La mobilité verticale ou promotionnelle, engendrant une mobilité vers un poste avec des responsabilités plus larges que le poste précédent (avec ou sans management).

Ces mobilités peuvent engendrer le cas échéant une mobilité géographique, qui implique un changement de lieu de travail (en France ou à l’international).

En cas de mobilité interne, l’entreprise s’engage à mettre en œuvre auprès du collaborateur concerné un programme de formation permettant à ce dernier d’acquérir les compétences nécessaires à la tenue de cette nouvelle fonction. Ce programme sera adapté aux besoins spécifiques du collaborateur en fonction de ses compétences démontrées et de son expérience.

3. Les dispositifs d’accompagnement à la mobilité

   1. Dans le cadre d’une mobilité horizontale ou fonctionnelle

En cas de changement de fonction impliquant la perte des éléments variables de paie liés à des contraintes de poste (majoration de nuit, prime d’équipe, prime ZAC et prime d’astreinte), et afin d’amortir la baisse de rémunération inhérente au changement de rythme de travail, une prime dégressive sera versée.

Un calcul du total de ces éléments récurrents sera fait sur les 12 derniers mois précédant la signature de l’avenant formalisant le changement de fonction et une prime différentielle temporaire correspondant à la différence entre les éléments perçus précédemment et les mêmes éléments perçus dans la nouvelle fonction sera versée mensuellement pendant une période maximale de 12mois selon le dispositif dégressif suivant :

• 100% les 3 premiers mois,

• 80% les 3 mois suivants,

• 60% les 3 mois suivants,

• 40% les 3 mois suivants,

avant cessation définitive.

Dans le cadre de la mobilité vers Arras et pendant la durée de cet accord, les modalités de l’accord «Politique d’accompagnement social de la mobilité Interne vers le site d’Arras » sur ce sujet s’appliquent, sauf si après calcul individuel l’accord GEPP s’avère plus favorable ; dans ce cas, ce dernier s’applique.

2. Dans le cadre d’une mobilité géographique

Dans le cadre d’une mobilité géographique, les parties signataires conviennent de l'importance d'accompagner les collaborateurs dans leurs changements de lieu contractuel de travail, en facilitant le rapprochement du domicile avec le futur lieu de travail en cas de changement de site.

L’entreprise financera la mobilité des collaborateurs selon la politique en vigueur dans la société, « Politique d’Accompagnement lors d’une Mobilité Géographique Définitive ».

Dans le cadre de la mobilité vers Arras et pendant la durée de cet accord, les modalités de l’accord « Politique d’accompagnement social de la mobilité Interne vers le site d’Arras » sur ce sujet, s’appliquent.

4. Parcours de représentants du personnel

Le LFB réaffirme sa politique en faveur des collaborateurs concernés par les termes de l'accord qui a été signé entre l'UES LFB et ses organisations syndicales en décembre 2012.

Se référer à I' « Accord ayant pour finalité de contribuer à l'évolution professionnelle des collaborateurs appartenant aux IRP ».

Le comité carrière

Un comité carrière sera mis en place pour chaque site dès la mise en œuvre du présent accord.

Ce comité, réunissant des managers et des intervenants RH, a vocation d’une part à avoir une vue d’ensemble des souhaits d’évolution et donc anticiper les potentielles mobilités internes à venir, et d’autre part d’assurer une cohérence dans les différentes actions de développement menées. Pour ce faire, ce comité étudiera une fois par an l’ensemble des souhaits d’évolution exprimés dans les PDI, de manière à décider des actions à mettre en place pour chaque collaborateur concerné.

Un retour chiffré sur le bilan des comités carrière sera fait annuellement en commission de suivi, par exemple le nombre de souhaits, le nombre de mobilités, le nombre de refus par grand motif, le bilan à année N+1 de ces cas de refus, etc…...

Les dispositifs de formation et de maintien de l’employabilité pendant le parcours professionnel

La formation professionnelle

L’entreprise a l’obligation de former ses collaborateurs et de s’assurer de la mise en place des plans de développement individuel. Elle doit veiller au maintien de leur capacité à occuper pleinement leur poste de travail, notamment au regard de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations. Il en va de même pour chaque collaborateur, dans la mesure où il s’agit d’une obligation réciproque.

Dans le cadre de ses réflexions d’évolution professionnelle et d’acquisition de compétences, la loi sur la formation professionnelle met à sa disposition un certain nombre de dispositifs.

Le Bilan de compétence

Objectifs du bilan des compétences

Le bilan de compétences a pour objet de permettre au collaborateur d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et motivations afin de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.

Le bilan de compétences peut notamment permettre de :

• Faire le point sur les expériences professionnelles et personnelles ;

• Repérer et évaluer les acquis liés au travail, à la formation, à la vie sociale ;

• Acquérir des repères sur les possibilités d’évolution professionnelle ;

• Définir un projet de formation ;

• Identifier les certifications qui pourraient être accessibles par la VAE au regard du parcours personnel et professionnel ;

• Définir les compétences qui pourraient être prises en compte pour une VAE ;

• Élaborer un projet professionnel ;

• Réaliser une évaluation de compétences dans le cadre de l’emploi occupé ;

• Évaluer les capacités à se positionner sur une offre d’emploi ou l’accès à une fonction.

Modalités du bilan des compétences

(voir annexe 1)

Le Bilan de compétences est finançable soit :

• par le Compte Personnel de Formation (CPF), à l’initiative du collaborateur (dans le cas d’un souhait de reconversion professionnelle en dehors du LFB, l'action pourra être réalisée par le collaborateur au titre du CPF ou tout autre dispositif lié à l'évolution de la législation) ;

• par le plan de développement des compétences du LFB. Le bilan est souvent à l’initiative de l’employeur (dans le cas d’un souhait de mobilité interne par exemple) ;

• par le collaborateur.

Accompagnement du LFB

La Direction des Ressources Humaines du LFB joue un rôle de conseil en amont de cette décision.

Le LFB entend favoriser l'accès à ce dispositif, en accompagnant notamment les collaborateurs de 45 ans et plus ou bénéficiant de 20 ans d’ancienneté minimum, qui sont éligibles de façon prioritaire au bilan de compétence. Dans ce cas, le financement du bilan de compétences accordé par le CPF sera réalisé en totalité sur le temps de travail du collaborateur.

Le compte personnel de formation

Objectifs du CPF

Le compte personnel de formation (CPF) est utilisable tout au long de la vie professionnelle (y compris en période de chômage) pour suivre une formation qualifiante ou certifiante.

Il s'agit de formations visant notamment les objectifs suivants :

• Acquisition d'une qualification (diplôme, titre professionnel, certification professionnelle etc.) ;

• Acquisition du socle de connaissances et de compétences ;

• Accompagnement pour la validation des acquis de l'expérience (VAE) ;

• Bilan de compétences ;

• Création ou reprise d'une entreprise (les formations doivent porter sur l'acquisition de compétences exclusivement liées à la direction de l'entreprise, elles ne doivent donc pas être propres à l'exercice d'un métier dans un secteur d'activité particulier) ;

• Acquisition de compétences nécessaires à l'exercice des missions de bénévoles ou volontaires en service civique ;

• Financement du permis B (préparation à l'épreuve théorique du code de la route et à l'épreuve pratique du permis de conduire) ou du permis poids lourd (C) ou du permis transport en commun (D).

Modalités du CPF

(Voir annexe 1)

Le Compte Personnel de Formation est rattaché à un individu, et permet à tout collaborateur d’accumuler des droits à formation tout au long de sa carrière.

Accompagnement par le LFB

Le LFB peut apporter son aide dans le choix de la formation souhaitée et de l’organisme et peut également accompagner le collaborateur dans la construction de son projet.

Si le solde CPF est insuffisant pour mener à bien un projet de mobilité interne en phase avec les besoins de l’entreprise, et après étude, le LFB pourrait l’accompagner sous la forme d’un Co-financement.

La validation des acquis par l'expérience (VAE)

Objectifs de la VAE

La VAE vise l'obtention d'un diplôme ou d'une qualification professionnelle, sous condition qu’il soit inscrit au RNCP (Répertoire National des Certifications professionnelles) : https://www.francecompetences.fr/recherche_certificationprofessionnelle/

La VAE est destinée à préparer les collaborateurs à une évolution professionnelle ou à confirmer une expertise métier.

Tout collaborateur peut être candidat à la validation des acquis de l'expérience, sous condition d'exercer une activité en rapport avec le titre où le diplôme retenu pendant une durée d'au moins un an, continue ou non.

Les formations demandées par le LFB sont financées par le LFB.

Modalités de la VAE

(voir annexe 1)

Les dispositifs d’accompagnement des dernières années du parcours professionnel

Le transfert des connaissances et compétences et la coopération entre les générations

Le LFB met en œuvre des mesures spécifiques en termes de maintien dans l’emploi et de gestion de carrière des séniors, en vue de valoriser les compétences de ces derniers, capitaliser sur ces compétences et assurer une transition et un partage des savoirs entre générations. Ainsi, en anticipation des départs en retraite, il peut être organisé des sessions de partage des connaissances et transmission des savoirs, grâce à l’intervention notamment de la structure Knowledge Management en place dans l’entreprise.

L’attractivité de l’emploi des séniors est maintenue en assurant des possibilités de progression et de développement ainsi que par la valorisation de leur expérience.

La prévention des problématiques de santé au travail

La prévention des problématiques de santé au travail et de la pénibilité passe par un ensemble d’actions destinées à favoriser l’amélioration des conditions de travail et par l’aménagement et l’adaptation des postes de travail.

5. Postes à contraintes spécifiques

L'entreprise s'engage à identifier et analyser de manière préventive les postes à contraintes physiques spécifiques, et à prendre les mesures nécessaires pour adapter ces postes et les temps de travail de ces postes, et en assurer un suivi. Sont concernés notamment les postes à gestes répétitifs, les postures debout, les déplacements professionnels fréquents et prolongés en voiture, en particulier lorsqu'ils sont occupés par des salariés seniors. La liste de ces postes est émise par le service Santé au Travail ; elle pourra être revue et adaptée en fonction des évolutions de l’entreprise. Ces mesures seront discutées par établissement avec les services de santé au travail et les commissions SSCT, et le cas échéant seront définies par activité.

2. Postes éligibles au facteur de pénibilité

De plus, chaque collaborateur positionné sur un poste éligible au facteur de pénibilité pourra bénéficier, s’il en fait la demande, d’un entretien individuel avec un interlocuteur RH afin de discuter de ses souhaits d’évolutions et des solutions qui pourraient lui convenir. Cet entretien pourra avoir lieu tous les 2 ans. Le cas échéant, le collaborateur pourra être amené à rencontrer le médecin du travail dans ce cadre.

Une communication sur ce dispositif sera effectuée auprès de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise dès la signature de l’accord.

En outre, dans un souci de prévention, le service RH se rapprochera proactivement, sous forme de campagne annuelle, des collaborateurs positionnés dans un poste éligible au facteur de pénibilité depuis plus de 10 ans et des collaborateurs de plus de 50 ans, afin de leur proposer un entretien.

1. Autres dispositions

En partenariat avec le médecin du travail, le LFB accompagne tout collaborateur et plus particulièrement les séniors dès lors qu’un risque est identifié au poste de travail en termes de santé ou sécurité, via l’une ou l’autre des mesures suivantes selon les situations :

• Aménagement du poste de travail ;

• Aménagement du temps ou du mode de travail : temps partiel ou télétravail si applicable ;

• Formation à un autre métier ;

• Repositionnement sur un autre poste le cas échéant.

Par ailleurs des mesures adaptées s’appliquent aux collaborateurs séniors de l’entreprise, facilitant leur maintien dans l’emploi :

• La mise en œuvre de formations spécifiques telles que les gestes et postures, les risques professionnels liés au vieillissement ou autres ;

• La promotion de la santé au travail par la mise en œuvre de dispositifs pouvant impliquer diverses disciplines : sensibilisation sur le sommeil et les habitudes de vie, conditions d’un bon équilibre alimentaire, rythmes chronobiologiques ou autres ;

• Des actions de communication/sensibilisation sur les risques professionnels liés au vieillissement.

Gestion de fin de carrière

La fin de carrière fait référence, dans le cadre du présent accord, à la période des deux dernières années précédant le départ en retraite définitif. Cette période est gérée conjointement et constructivement par le collaborateur, son responsable hiérarchique et le service RH afin de préparer le départ, anticiper le remplacement le cas échéant et assurer le transfert des savoirs et connaissances et connaissances en vue de garantir une continuité de service.

Le dispositif de départ en retraite progressive peut s’appliquer sur cette période dans certaines conditions, pour les collaborateurs qui le souhaitent.

Modalités :

(voir annexe 1)

Processus de management des talents

Objectifs :

La politique de Management des Talents a pour objectif de faire émerger les talents qui occuperont les postes clés de l’entreprise à court, moyen et long terme en :

• Préparant la succession des postes clés de l’entreprise depuis le recrutement ;

• Détectant les talents internes et externes ;

• Attirant et fidélisant les talents ;

• Faisant évoluer les talents de chacun.

En interne : un processus de management des talents sera mis en place avec notamment l’identification des positions clés de l’entreprise et des plans de succession associés.

L’objectif est de pouvoir anticiper le turnover sur ces positions, en identifiant et en préparant des collaborateurs en interne (s’il y en a) à prendre ces positions à court, moyen ou long terme.

En externe : l’entreprise se laisse la possibilité d’identifier également quels seraient les meilleurs talents à faire venir dans le cas ou des collaborateurs internes ne seraient pas identifiés ou pas prêts à une prise de fonction.

Qui ? : Le manager, avec l'appui de l’interlocuteur RH.

Comment ? :

• Stratégie de Recrutement (Talent Acquisition) ;

• Identification des talents en interne (Comité Carrière) ;

• Préparation de l’évolution des talents.

Mesure de la performance :

• Plans de succession formalisé ;

• Délai pour pourvoir un poste stratégique ou opérationnel ;

• Mobilités entre structures et pôles d’activité.

Quand :

Le processus de management des talents sera mis en œuvre une fois par an, au premier semestre, de manière à permettre ensuite d’ajuster le PDI de chaque collaborateur concerné en fonction des actions et leviers définis.

Accompagnement spécifique des collaborateurs positionnés sur un métier menacé (sensible)

Le LFB s’engage à apporter un accompagnement renforcé et spécifique pour les collaborateurs occupant un emploi dans des métiers menacés (sensibles).

Ainsi, chaque collaborateur positionné sur un métier menacé (sensible) sera rencontré individuellement par un acteur RH en amont de son PDI, de manière à l’informer que son poste est dans cette catégorie, l’informer des différentes possibilités d’évolution et des passerelles métiers existantes et l’aider à exprimer ses souhaits. Le service RH assurera le relais auprès du manager afin de faire en sorte que les leviers mis en œuvre dans le PDI soient adaptés aux axes potentiels d’évolution envisagés lors de cet entretien.

Ces leviers pourront inclure l’un ou plusieurs des dispositifs en vigueur dans l’entreprise tels que présentés dans le §4 : mobilité interne intra-site ou inter-site, potentiellement vers une autre fonction, actions de développement adaptées (missions par exemple etc…), formations à suivre de manière prioritaire, formation certifiante si nécessaire, ou tout autre mesure permettant au collaborateur concerné de se repositionner, de préserver ainsi son emploi et de se développer.

Le coût des dispositifs de formation mis en œuvre est entièrement pris en charge par l’entreprise.

Des points réguliers seront ensuite planifiés entre le collaborateur, son manager et la RH afin d’assurer le suivi du plan de développement, jusqu’à ce qu’une solution définitive soit mise en œuvre pour le collaborateur.

En outre, un suivi à la fois collectif et individuel des actions mises en œuvre et des résultats peut être réalisé auprès de la commission ad hoc (cf § 8.3).

Au cas où à l’issue du process aucune solution définitive n’ait été trouvée au sein de l’entreprise pour certains de ces collaborateurs, l’entreprise pourra engager de nouvelles négociations avec les partenaires sociaux, de manière à envisager des solutions alternatives collectives.

Ces mesures concernent également les collaborateurs positionnés sur des métiers stables à l’échelle de l’entreprise mais étant menacés (sensibles) localement et présentés par la Direction en CSEC ou CSEE, par exemple, à l’horizon de la durée du présent accord, dans le cadre du projet de transfert des effectifs de Lille vers Arras.

L’impact environnemental et les enjeux associés en termes d’emploi et de compétences pour les collaborateurs de l’U.E.S LFB

Afin de répondre aux enjeux actuels de développement durable et de lutte contre le réchauffement climatique, le LFB s’engage à mettre en place des dispositifs visant à réduire l’impact environnemental en matière de :

• Performance énergétique et environnementale :

• En prenant en compte les compétences environnementales lors des recrutements sur des métiers dans des secteurs tels que l’ingénierie ou les travaux neufs ;

• En mettant en œuvre de manière régulière des formations et/ou sensibilisations sur des sujets relatifs à l’environnement et à la prise en compte des enjeux carbone, tels que par exemple le tri des déchets ;

• Introduction de nouvelles technologies ou nouveaux référentiels :

• En veillant à évaluer et adapter de manière continue les besoins en compétences en fonction des nouvelles technologies ou nouveaux référentiels tels que l’ISO 14001 (environnement) et l’ISO 50001 (énergie) ;

• En déployant des projets à caractère environnemental et en menant des études en vue d’une stratégie de réduction des consommations en énergie et émissions de carbone

• Déplacements des collaborateurs :

• En offrant la possibilité de télétravailler aux collaborateurs dont le poste est éligible (Se référer à I' « Accord Télétravail » en vigueur)

• En ouvrant la mobilité interne entre les différents sites, permettant ainsi à certains collaborateurs de réduire leur temps de trajet quotidien ;

• En accompagnant la mobilité en cas de mutation géographique nécessitant un rapprochement du domicile avec le nouveau lieu de travail ;

• En sensibilisant et informant sur les possibilités de transport en commun ou autres mesures visant à réduire les déplacements individuels.

L’impact à trois ans des orientations stratégiques de l’entreprise sur l’emploi

La formation est un des éléments du dispositif de développement des compétences des collaborateurs.

Les enjeux majeurs en termes de formation pour les années à venir sont de plusieurs ordres :

• Ceux liés à la mise en exploitation de l’usine d’Arras et de la nouvelle unité de décongélation UDECNEW aux Ulis, à leur accompagnement au changement et aux impacts générés notamment sur les métiers menacés (sensibles) ;

• Ceux liés à l’implémentation du futur ERP ;

• Ceux liés au maintien ou au développement des activités sur les sites industriels, avec des exigences réglementaires et pharmaceutiques croissantes (Data Integrity, FDA notamment) ;

• Ceux liés à un développement des processus d’excellence opérationnelle et amélioration continue ;

• Ceux liés aux perspectives de croissance et développement des opérations commerciales en France et à l’international ;

• Ceux liés à un renforcement des politiques de Sécurité et Environnement, ainsi que de la culture associée.

En raison de la nature particulière de l'activité de l'entreprise et des réglementations liées au secteur pharmaceutique, les formations métiers dispensées en priorité sont celles qui débouchent sur la délivrance d'une habilitation ou certification au poste de travail. Le groupe reste très vigilant à ce que ces dernières soient suivies afin que le collaborateur puisse exercer pleinement son activité.

Axes prioritaires de formation pour la durée de validation du présent accord

• Le développement d’une culture Qualité et data integrity, dans la continuité de ce que nous avons initié depuis 3 ans et la préparation aux audits type FDA ;

• Des sensibilisations / formations renforcées en matière de sécurité et environnement ;

• Le développement d’une culture digitale afin de mieux maitriser les outils bureautiques, les outils de travail collaboratif notamment en distanciel dans un contexte de télétravail, de marketing digital pour développer de nouveaux supports de communication avec nos professionnels de santé ;

• Le développement d’une culture managériale pour accompagner les changements de demain et développer une culture de la performance ;

• Le renforcement d’une culture scientifique sur nos médicaments pour accompagner les équipes des Directions des Opérations en France et à l’International ;

• L’appropriation de nouveaux outils type nouvel ERP, plateforme d’habilitation et de certification, outils de cybersécurité ;

• L’accompagnement en termes de formation des nombreux collaborateurs qui vont intégrer le groupe LFB ces prochaines années et des collaborateurs venant des autres sites dans le cadre de la montée en puissance du site d’Arras, ainsi que l’accompagnement des organisations dans leurs évolutions ;

• Le renforcement de la maitrise de l’Anglais pour certaines populations exposées aux inspections et toutes celles qui travaillent avec l’international ou avec des prestataires en Anglais ;

• La gestion de projets transverses pour renforcer une approche commune et structurante ;

• L’accompagnement au changement dans bon nombre de secteurs d’activité.

Axes spécifiques de formation répondant à un besoin du collaborateur

En parallèle des axes prioritaires de formation déclinés par la Direction du LFB, le département développement, en accord avec le manager, peut initier des actions plus spécifiques répondant à un besoin du collaborateur :

• Action d'adaptation au poste, liée à l'évolution ou au maintien dans l’emploi : action destinée à réduire les écarts constatés lors des entretiens professionnels entre les acquis du collaborateur et les requis de l'emploi actuel, sur la base d'un descriptif susceptible d'être modifié en fonction des évolutions prévisibles de l'emploi ;

• Action liée à un développement des compétences sans lien avec l'emploi actuellement occupé : action permettent d'acquérir des connaissances et des savoir-faire qui ne sont pas requis dans la situation de travail actuelle mais qui peuvent permettre au collaborateur d'évoluer ou de développer une polyvalence.

Le LFB prend en compte également les nouveaux enjeux en termes de pédagogie d’apprentissage et donne accès aux collaborateurs à une Plateforme de formation Formavisa notamment pour les formations réglementaires.

Celle-ci permet d’assurer des formations et des évaluations en Elearning pour la France et l’International. Elle est validée pour l’industrie pharmaceutique, permettant de mettre ainsi des formations liées à des activités pharmaceutiques et répondre aux audits trails.

Cette plateforme n’a pas pour vocation à remplacer l’ensemble des formations présentielles en distancielles, le principe est bien de combiner les deux.

Face à des enjeux de productivité des équipes industrielles et pour répondre également à de nouvelles attentes des apprenants, nous engageons aussi une évolution via de nouveaux modes d’apprentissage en réalité virtuelle ou 360 learning. Ces formations commencent à se mettre en place et doivent s’accélérer pour les années suivantes. Un pôle Innovation au sein du département Développement a été créé pour soutenir, accompagner et accélérer le déploiement de ces nouvelles formes d’apprentissage.

Axes spécifiques de formation répondant aux besoins de l’entreprise

Afin de faire face aux enjeux en termes de besoins de compétences du LFB sur des métiers clés dits « en tension » au niveau du marché du travail, tout en offrant à certains collaborateurs en ayant le souhait et le potentiel, des perspectives de carrière enrichissantes sur ces métiers, un nouveau dispositif spécifique sera créé dès 2023.

Après projection des besoins en effectifs sur ces métiers, une communication sera faite avec un appel à candidature ciblé, offrant la possibilité, après sélection, d’intégrer un dispositif de développement spécifique permettant de préparer à ces métiers. Ce parcours de développement pourra intégrer : des formations internes, dispensées par des collaborateurs ou des prestataires experts, des formations externes, des détachements auprès des services concernés etc.

Commission de suivi de l’accord

En vue de permettre une bonne application du présent accord, les parties conviennent de mettre en place une commission de suivi dédiée au présent accord.

Cette commission vise à analyser et piloter la GEPP à l’échelle de l’entreprise.

Rôle et modalités de pilotage de la commission de suivi

La commission de suivi est un levier privilégié du suivi de la GEPP du LFB. Elle a pour rôle de suivre la mise en œuvre des mesures de l’accord sur la base d’indicateurs clés, et d’identifier ses points forts à consolider et ses points d’amélioration. Le diagnostic annuel de l’emploi sera présenté à la commission en intégrant certains indicateurs ; ces derniers seront définis et suivis par la commission.

Elle interviendra dans la résolution des problèmes qui pourraient se présenter dans le cadre de la mise en œuvre du présent accord et fera toutes les suggestions nécessaires pour faciliter la mise en place de solutions.

Composition de la commission de suivi

La commission se compose :

• Pour la Direction :

• Le DRH Groupe ;

• les DRH Opérations ;

• Un représentant du service Formation pour chaque site.

• Pour les représentants du personnel :

• Un délégué syndical désigné par organisation syndicale représentative ;

• Un membre désigné par chaque organisation syndicale représentative parmi les élus.

Fonctionnement de la commission de suivi

La commission de suivi se réunira en session ordinaire une fois par an. Des sessions extraordinaires pourront être organisées sur demande de la Direction ou de la majorité des membres des représentants du personnel, en cas de situation exceptionnelle et dans la limite de deux fois par an. Si une situation exceptionnelle le nécessitait, l’ensemble des parties prenantes pourrait se réunir et décider le cas échéant, à la majorité des membres, de la mise en place d’une commission de suivi ad hoc telle que par exemple la commission de suivi du projet Lille / Arras en vigueur au jour de signature du présent accord, dont l’objectif est de suivre spécifiquement les leviers mis en œuvre dans le cadre des transferts de personnel de Lille vers Arras.

Lors de la première réunion de la commission suivant la signature du présent accord, la Direction transmettra aux membres de la commission les informations présentées au Comité Social et Economique Central dans le cadre de la consultation sur les orientations stratégiques.

Moyens de la commission de suivi

Le temps passé en réunion de la commission de suivi est décompté et rémunéré comme du temps de travail effectif.

S’y ajoute une journée de préparation par membre et par réunion. Cette journée peut être prise sous forme de deux demi-journées.

Enfin, peuvent assister aux réunions de la commission sur accord conjoint de la Direction et de la majorité des membres représentants du personnel, des collaborateurs du LFB dont l'expertise est pertinente au regard des sujets traités (ex : RH, managers…).

Confidentialité de la commission de suivi

Les membres de la commission de suivi sont tenus par un devoir de discrétion absolue sur l'ensemble des informations présentant un caractère confidentiel et annoncées comme telles par la Direction.

Clauses générales

Cadre juridique et champ d’application de l’accord

Le présent accord sera diffusé spécifiquement auprès des Managers et des Représentants du Personnel et fera l'objet d'une communication globale à l’ensemble des collaborateurs et d’une publication sur l'intranet RH de l'entreprise. Des réunions d'information et d'échanges avec l'encadrement sur leur implication dans la mise à jour des mesures de GEPP seront organisées par la DRH.

Les dispositions du présent accord s'appliquent à l'ensemble du personnel collaborateur de l'une quelconque des entités de l'UES LFB.

Durée de l’accord et date d’entrée en vigueur

Le présent accord est conclu pour une durée de trois ans à partir du 01/08/2023 et cessera donc de produire tout effet au-delà du 31/07/2025. Avant le terme précité, de nouvelles négociations seront ouvertes dans la dernière année de la durée de l'accord et au plus tard 3 mois avant son terme.

Dépôt de l’accord

Le présent accord est rédigé en 8 exemplaires originaux dont un pour chaque partie signataire. Il fera l'objet des mesures de dépôt et de publicité suivantes :

• Dépôt en un exemplaire auprès de la DREETS de l'Essonne (91), lieu de conclusion de l'accord,

• Envoi d'un exemplaire au Greffe du Conseil de Prud'hommes de Longjumeau, lieu de conclusion de l'accord,

• Affichage dans les Entreprises et les Etablissements.

Une version rendue anonyme de l'accord sera également déposée conformément à l'article 2 du Décret N° 2017-752 du 3 mai 2017.

Révision de l’accord

En vertu de la loi du 8 août 2016 et du nouvel article L. 2261-7-1 – I du Code du travail sont habilitées à engager la procédure de révision du présent accord :

• Jusqu'à la fin du cycle électoral au cours duquel cet accord a été conclu, une ou plusieurs organisations syndicales de collaborateurs représentatives dans le champ d'application de l'accord et signataires ou adhérentes de cet accord ;

• A l'issue de cette période, une ou plusieurs organisations syndicales de collaborateurs représentatives dans le champ d'application de la convention ou de l'accord.

Toute partie qui déclencherait cette procédure de révision devra le faire par lettre recommandée avec accusé de réception adressée à chaque signataire, sous réserve du respect d'un préavis de trois mois.

Règlement des litiges éventuels

Tout litige individuel ou collectif relatif à l'application du présent accord fera l'objet d'une tentative préalable de conciliation entre, d'une part des représentants de la Direction, et d'autre part le ou les collaborateurs concernés par le différend, assisté d'un représentant du personnel de son choix. Si le désaccord persiste, chaque partie pourra éventuellement saisir la juridiction compétente.

Fait en 8 exemplaires aux ULIS, le 12 juillet 2023

Pour :

• la société LFB BIOMEDICAMENTS, société anonyme au capital de 150 000 000 €, inscrite au Registre du Commerce et des Sociétés d'Evry sous le numéro B 491 371 167, dont le siège social est sis ZA de Courtabœuf, 3 avenue des Tropiques, 91940 LES ULIS,

• la société LFB BIOTECHNOLOGIES, SAS au capital de 4 000 000 €, inscrite au Registre du Commerce et des Sociétés d'Evry sous le numéro 491 975 496, dont le siège social est sis ZA de Courtabœuf, 3 avenue des Tropiques, 91940 LES ULIS,

• la société LFB BIOMANUFACTURING, SAS au capital de 630 800 €, inscrite au Registre du Commerce et des Sociétés de Nîmes sous le numéro 499 272 508, dont le siège social est sis Quartier du Rieu – Avenue des Chênes Rouges – 30100 ALES,

ANNEXE 1

MODALITES DE MISE EN ŒUVRE DES DIFFERENTS DISPOSITIFS LEGAUX

Bilan de compétences :

Le recours au bilan de compétence relève d'une décision individuelle du collaborateur dans le déroulement de sa carrière. Il est rappelé que le bilan de compétences est accessible aux collaborateurs justifiant :

• Pour les collaborateurs en CDI, de 5 années d’expérience professionnelle (consécutives ou non) et d’un an au sein de l’entreprise dans laquelle la demande est formulée. 

• Pour les collaborateurs en CDD, de 24 mois d’expérience professionnelle (consécutives ou non) et de 4 mois de travail au cours des 12 derniers mois.

CPF :

Depuis 2020 et au jour de signature de l’accord, les collaborateurs ayant effectué une durée de travail supérieure ou égale à la moitié de la durée légale sur l’ensemble de l’année ont acquis 500 euros par an pour se former (plafonné à 5 000 euros).

Pour les collaborateurs peu ou pas qualifiés qui n’auraient pas atteint un niveau de formation sanctionné par un diplôme classé au niveau 3 (CAP, BEP), le montant annuel du crédit CPF est majoré à 800 euros (plafonné à 8 000 euros).

Le CPF est mobilisé à l'initiative du collaborateur (via le site internet : http://www.moncompteformation.gouv.fr/).

La formation financée dans le cadre du Compte personnel de formation (CPF) n’est pas soumise à l’accord de l’employeur lorsqu’elle est suivie, pour sa totalité, en dehors du temps de travail ; lorsqu’elle est suivie en tout ou partie, pendant le temps de travail, le collaborateur doit demander une autorisation d’absence à son employeur.

La demande du collaborateur doit intervenir au minimum 60 jours avant le début d’une formation d’une durée inférieure à six mois et au minimum 120 jours pour une formation d’une durée de six mois ou plus.

À compter de la réception de la demande, l’employeur dispose d’un délai de 30 jours calendaires pour notifier sa réponse au collaborateur. L’absence de réponse de l’employeur dans ce délai vaut acceptation de la demande.

En cas d’interruption de la formation, des conséquences financières seront appliquées en fonction du motif d’annulation.

Les informations ci-dessus sont données à titre indicatif, non exhaustives, et pourraient évoluer selon les dispositions légales à venir.

VAE :

Tout collaborateur est en droit de faire valider les acquis de son expérience, notamment professionnelle ou liée à l’exercice de responsabilités syndicales.

La durée minimale d’activité requise pour que la demande de validation soit recevable est de trois ans, que l’activité ait été exercée de façon continue ou non.

En outre, le collaborateur doit pouvoir justifier d'au moins 1 an (continu ou non) d'activité professionnelle collaborateur ou non, de bénévolat ou de volontariat, d'inscription sur la liste des sportifs de haut niveau, de responsabilités syndicales ou de mandat électoral local étant précisé que l'expérience doit être en rapport avec la certification visée.

Les informations ci-dessus sont données à titre indicatif, non exhaustives, et pourraient évoluer selon les dispositions légales à venir.

Retraite progressive :

La retraite progressive est un dispositif permettant au collaborateur, deux ans avant l’âge légal de la retraite de travailler à temps partiel et de percevoir une partie de ses pensions pour le temps ainsi libéré. Pendant toute la période, les cotisations continuent à être versées et des droits à la retraite sont acquis.

Pour en bénéficier le collaborateur doit remplir les conditions cumulatives suivantes, à la date de signature de l’accord :

• Le collaborateur doit avoir atteint l'âge légal de départ à la retraite diminuée de deux ans, et au moins 60 ans ;

• Il doit avoir validé au moins 150 trimestres de retraite (tous régimes de retraite confondus).

Le dispositif concerne aussi bien les collaborateurs à temps partiel que les collaborateurs en forfait jours réduits.

L’autorisation de l’entreprise est aussi dépendante de la possibilité pour l’entreprise d’offrir au collaborateur demandeur un poste à temps partiel. Cet accord n’engendrera pas systématiquement un remplacement poste pour poste.

Une fois le dispositif validé, les conditions de mise en œuvre sont les suivantes :

• Le collaborateur doit avoir un temps de travail compris entre 40% et 80% :

  • La quotité de travail (condition de durée minimale et maximale d’activité) doit être comprise entre 40% et 80% de la durée de travail à temps complet dans l’entreprise (pour les collaborateurs à temps partiel) ;

  • La quotité de travail (condition de durée minimale et maximale d’activité) doit être comprise entre 40% et 80% de la durée de travail maximale légale, réglementaire ou conventionnelle, exprimée en jours (pour les collaborateurs en forfait réduit).

• Le collaborateur percevra une rémunération proratisée en fonction de son taux d’emploi, dans le respect des temps de travail indiqués ci-dessus et des règles applicables aux éléments variables. Sa rémunération sera complétée par une fraction déterminée par sa caisse de retraite.

• La pension de retraite progressive est versée tant que l'activité est exercée à temps partiel. Elle cesse d'être versée si l'intéressé reprend une activité à temps complet, ou encore fait valoir ses droits à retraite.

• Pendant sa période de retraite progressive, le collaborateur continue d'obtenir des trimestres d'assurance et des points de retraite en contrepartie des cotisations prélevées sur son salaire.

Le collaborateur a la possibilité d’exercer une ou plusieurs activités à temps partiel ou forfait réduit dans la limite totale de la quotité de travail comprise entre 40% et 80%.

Les informations ci-dessus sont données à titre indicatif, elles sont non exhaustives et sont susceptibles d’évoluer selon les dispositions légales à venir, ou des évolutions de règlements des différents organismes de retraite.

ANNEXE 2

GLOSSAIRE

CPF : Compte Personnel de Formation

Fonction : ensemble des missions qui sont confiées à une personne

GEPP : Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels

Métier : ensemble des compétences et savoir-faire communs à plusieurs fonctions

PDI : Plan de Développement Individuel

Sénior : collaborateur de plus de 50 ans

VAE : Validation des Acquis de l’Expérience

ANNEXE 3

SCHEMAS RECAPITULATIFS DES PROCESS

ANNEXE 3

SCHEMAS RECAPITULATIFS DES PROCESS

ANNEXE 4

PLANNING PREVISIONNEL DE REVISION DES DEFINITIONS DE FONCTION