PROJET D’ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET A LA MIXITE DES METIERS

Entre les soussignés :

La société Foundation Brakes France, dont le siège social est situé au 126 rue de Stalingrad 93700 Drancy, prise en la personne de ses représentants qualifiés soussignés,

D’une part,

Et :

Les Organisations Syndicales représentatives du personnel soussignées,

D’autre part,

Il a été convenu ce qui suit :

PREAMBULE :

Le Groupe CHASSIS BRAKES INTERNATIONAL, équipementier de rang 1, assure la conception, la fabrication et la vente de systèmes de freinage pour l’industrie automobile. Il évolue sur des marchés mondiaux très innovants..

Les clients du groupe, constructeurs automobiles, sont en quête permanente d’avancées technologiques qui permettront de se démarquer de leurs concurrents tout en garantissant les impératifs de qualité et sécurité propres à leur activité. Ils ont également une approche compétitive et exercent une pression croissante sur les prix.

Le secteur d’activité « foundation brakes » devrait enregistrer, au niveau mondial, une croissance en volume de l’ordre de 3% par an jusqu’en 2021.

Cette croissance serait pour l’essentiel, et à tout le moins jusqu’à l’année 2021, tirée par la croissance des étriers de frein mais aussi et surtout par celle des systèmes de freins de parking électriques (« Electric Parking Brake»), dont la croissance moyenne annuelle s’élève sur le période 2015-2021 à 16,3%.

Deux principaux facteurs permettent d’expliquer cette évolution :

• D’une part, les dispositifs EPB (« Electric Parking Brakes ») ne concernent plus exclusivement les segments premium du marché mais sont amenés à devenir, compte tenu de leur pénétration croissante des autres segments, les standards du marché (ainsi, des constructeurs comme Nissan et Honda utilisent déjà des EPB dans leurs véhicules du segment A);

• D’autre part, les dispositifs d’EPB permettent d’améliorer l’ergonomie du poste de conduite par la suppression de la commande de frein à main remplacée avantageusement par un bouton et améliorent la sécurité globale du véhicule. En conséquence, les constructeurs automobiles sollicitent de plus en plus, auprès de leurs fournisseurs, des devis sur des dispositifs EPB.

A terme, c’est l’ensemble du système de freinage qui devrait être électrifié (« Brake-by-Wire »).

En effet, à horizon 2025 – 2030, l’électrification du système de motorisation aura atteint le marché de masse.

A cette même date, les progrès technologiques importants réalisés dans les technologies de l’information et de la communication permettront également l’électrification des freins de service, et notamment des étriers de frein, pour une plus grande sécurité globale du véhicule.

Ainsi, seuls les acteurs du marché des « foundation brakes » ayant investi dans l’électrification des systèmes de freinage pourront continuer à jouer un rôle sur le marché de demain.

Afin d’accroitre les efforts du Groupe engagés depuis quelques années sur ces sujets, un centre de R&D dédié au « brake by wire » a été créé en 2017 au sein du High Tech Campus d’Eindhoven aux Pays-Bas.

En parallèle, nos besoins en compétences liées au software et à la mécatronique augmentent également sur la partie ingénierie applicative aux côtés de nos compétences mécaniques plus traditionnelles.

Ainsi, les démarches engagées par le groupe Chassis Brakes International en termes d’investissements et de transformation sont fondamentales pour pouvoir, dans la durée, compter parmi les acteurs majeurs du marché.

Pour répondre à ces enjeux, la stratégie Rise 2020 a été déployée depuis l’année 2015 avec pour but de consolider la position de numéro 3 du Groupe CHASSIS BRAKES INTERNATIONAL sur le marché international.

Le groupe s’est fixé cinq objectifs prioritaires à l’horizon 2020 pour atteindre cette position :

• Atteindre un chiffre d’affaires de 2 milliards d’Euros

• Réaliser un EBITDA à 2 chiffres

• Vendre au moins 2 familles de produits par client

• Multiplier par 2 notre part de marché à 15%

• 2 fusions ou acquisitions

La société Foundation Brakes France, est l’entité juridique française du Groupe CHASSIS BRAKES INTERNATIONAL. Elle recouvre deux établissements : l’établissement de Paris rassemble principalement des activités d’ingénierie R&D et applicative, de ventes, mais également des fonctions supports telles que finance, informatique, ressources humaines. L’établissement d’Angers, est essentiellement un site de production. Il accueille également des équipes achats, informatiques et R&D.

La société Foundation Brakes France s’inscrit dans la stratégie globale du groupe et décline des visions stratégiques sur les deux établissements au travers de deux axes : un axe métiers et un axe production.

L’axe métier recouvre toutes les fonctions transverses présentes à Paris et à Angers et se décline, fonction par fonction, de manière à pouvoir identifier des orientations stratégiques nécessaires dans chaque métier pour permettre le déploiement de la stratégie Rise 2020.

Ces grandes orientations stratégiques se déploient de la manière suivante :

• Engineering Services : la mise en place d’une organisation flexible qui permette l’adaptation des équipes aux projets et aux attentes des clients internes. La mise en place d’outils de pilotage des ressources pour une adaptation aux besoins des projets. Le développement des compétences d’ingénierie, tant au niveau de l’ingénierie applicative que des essais.

• Recherche et développement : la mise en place de moyens de simulation qui viennent compléter les moyens d’essais traditionnels. Le développement de la technologie Brake-by-Wire et la collaboration avec le nouveau centre de Eindhoven afin de répondre aux nouvelles orientations du marché automobile en termes de véhicules électriques et de véhicules autonomes, et des capacités d’intégrations.

• Management de projet : l’organisation d’une gestion de projet structurée, maîtrisée et optimisée en termes de compétences et de ressources. Le renforcement des compétences et du rôle du Chef de Projet au sein de l’organisation.

• Informatique : le développement de l’amélioration continue dans les outils et le renforcement des compétences SAP. La mise en œuvre d’une culture collaborative au travers des outils DigitAll

• Ressources Humaines : le renforcement des processus RH permettant de faciliter les mobilités professionnelles, l’apprentissage tout au long de la carrière, la reconnaissance de la performance. L’engagement des collaborateurs par le développement d’une culture d’entreprise basée sur les valeurs de confiance, d’agilité, de responsabilité, de créativité et d’excellence.

• Achats : la structuration et la rationalisation des processus achats permettant une réduction significative des coûts. Le développement d’outils permettant une meilleure maîtrise des demandes d’achats. Le partenariat avec les fournisseurs pour développer une relation à long terme.

• Qualité : la mutation de notre « Process Landscape » en vue de la certification IATF 16949 et des normes Safety. Le développement des compétences en matière de responsabilité du fait du produit (Product Liability)

Au niveau de l’axe production, la stratégie usine de l’établissement d’Angers, s’appuie sur quatre piliers fondamentaux :

• La sécurité de tous.

Le salarié est au cœur de la stratégie du groupe et en particulier de l’usine d’Angers. Tous les moyens sont mis en œuvre pour garantir à nos employés de travailler dans de bonnes conditions. Chaque salarié doit s’assurer de sa propre sécurité et de celle des autres. Chacun est fortement invité à être un acteur de la sécurité dans l’Entreprise et à toujours garder un œil vigilant sur son environnement et ses collègues.

• L’engagement de l’ensemble des équipes.

La Direction du site d’Angers réaffirme l’importance de garder des salariés motivés et engagés. Ce sont nos salariés qui par leurs compétences, leur professionnalisme, leur sérieux et leur passion vont contribuer à continuer à délivrer des produits de qualité et de sécurité à nos clients.

Des actions sont mises en œuvre tout au long de l’année sur le site pour développer le sentiment d’appartenance. Faire connaître l’usine, la marque Chassis Brakes International, rendre le site attractif pour que les salariés soient fiers de travailler pour leur groupe.

• L’amélioration continue comme moteur de notre réussite.

Le site d’Angers est centre de compétences pour le groupe en matière de processus d’assemblage. L’usine d’Angers déploie une stratégie d’amélioration continue sur l’ensemble de ces processus de fabrication afin de s’adapter à l’évolution des produits et des marchés.

• La performance économique de notre usine.

Les pressions de plus en plus fortes sur les prix exercées par les clients constructeurs nécessitent la mise en œuvre d’une optimisation des investissements et la maîtrise des coûts. Il primordial d’avoir une parfaite connaissance de l’ensemble de nos coûts (engendrés par des aléas de production, des défauts qualité, le lancement des nouveaux produits, les énergies, le maintien de nos lignes de production, la gestion du capacitaire de nos moyens de production).

L’intégralité des actions menées dans le cadre de ces quatre piliers fondamentaux convergent toutes vers un seul objectif, celui d’améliorer notre performance technique et économique afin de conquérir de nouveaux clients et de maintenir notre position sur le marché du freinage automobile.

L’usine d’Angers s’est fixé un objectif de 4 millions de freins produits par an à l’horizon 2020 afin de pérenniser son activité.

Pour les raisons exprimées précédemment, les orientations prises par notre société impliquent nécessairement l’adaptation et la transformation de nos organisations et de nos métiers.

Afin d’anticiper et d’accompagner ces évolutions et de veiller à sécuriser les parcours des salariés, les négociations ont été ouvertes avec les partenaires sociaux afin de parvenir à :

• Préparer l'avenir dans le cadre d'un engagement de la société socialement responsable ;

• Analyser, à partir d'un référentiel métiers, les compétences actuelles et les évolutions prévisibles des besoins en termes de métiers et de compétences ; identifier les métiers en évolution, en tension, menacés ou émergents et déterminer les mesures spécifiques à mettre en place ;

• Développer la construction de parcours professionnels et offrir à tous les salariés quel que soit leur niveau, leur catégorie professionnelle, la possibilité de construire un parcours de carrière au sein de leur établissement, de la société ou du Groupe. Cette action permettra notamment d'apporter des garanties aux mobilités liées à des redéploiements ;

• Augmenter la sécurisation des parcours professionnels par la valorisation de certifications et la limitation du travail précaire ;

• Définir les grandes orientations de la formation professionnelle et l’élaboration du plan de formation en cohérence entre la stratégie de l’entreprise et les attentes des salariés.

La société Foundation Brakes France souhaite que la présente démarche soit un élément clé de sa politique RH pour donner à chaque salarié une visibilité sur l'évolution des métiers, d’être actif dans la définition de sa propre orientation professionnelle, et pour lui permettre de définir un parcours en cohérence avec les besoins futurs de la Société.

Pour les signataires, l'accord GEPP doit donner les moyens à chaque salarié d'être acteur de son propre développement dans le cadre de l'évolution du Groupe.

Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés travaillant au sein de la société Foundation Brakes France. Cela signifie qu’il recouvre un champ important d’activités allant des fonctions de production, d’ingénierie, de ventes et intégrant les fonctions supports présentes sur les deux sites.

Il concerne l’ensemble des salariés sous contrat de travail, y compris les apprentis, pour les dispositions qui les concernent, relevant des catégories suivantes :

• Ouvriers ;

• Employés et techniciens ;

• Agents de maîtrise ;

• Cadres.

SOMMAIRE :

PREAMBULE : 2

SOMMAIRE : 6

Titre 1 : Anticiper les évolutions : Les moyens et outils d'analyse de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 7

Chapitre 1. La finalité de la GEPP : Anticiper pour mieux gérer 7

Chapitre 2. La gestion prévisionnelle des emplois : Identifier les besoins, les ressources et les évolutions 8

Titre 2 : Préparer le salarié aux évolutions des métiers en assurant une formation adaptée 11

Chapitre 1. Orientations de la formation professionnelle et objectifs du Plan de formation 11

Chapitre 2. Les outils et dispositifs de la formation professionnelle tout au long de la carrière professionnelle 12

Titre 3 : Les dispositifs de développement internes à l’entreprise 16

Chapitre 1. Les parcours d’intégration 16

Chapitre 2. Les parcours d’évolution professionnelle 17

Chapitre 3. Les programmes de développement professionnel 18

Titre 4 : Accompagner les salariés dans leurs souhaits de mobilité 19

Chapitre 1. Les principes régissant la mobilité interne 19

Chapitre 2. La communication et l’accompagnement de la mobilité interne 20

Chapitre 3. La politique de mobilité France 21

Chapitre 4. La politique de mobilité externe 22

Titre 5 : Préparer l'avenir dans le cadre d'un engagement de la société socialement responsable et solidaire 23

Chapitre 1. Assurer le déroulement de carrières des salariés exerçant des fonctions syndicales 23

Chapitre 2. Insertion des jeunes dans l’emploi 23

Chapitre 3. Une volonté de réduire les emplois précaires 24

Chapitre 4. Une meilleure information des sociétés sous-traitantes 26

Titre 6 : Communiquer et suivre la mise en application du présent accord 27

Titre 7 : Dispositions finales 27

ANNEXE 1 Cartographie des métiers du Groupe CBI 29

ANNEXE 2 Modules Chassis Brakes Campus 32

ANNEXE 3 Modules du Talent Program 34

ANNEXE 4 Parcours Expert 35

oOo

Titre 1 : Anticiper les évolutions : Les moyens et outils d'analyse de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

La finalité de la GEPP : Anticiper pour mieux gérer

L’entreprise se développe sur un marché en évolution constante où les mutations technologiques et organisationnelles entrainent des adaptations permanentes, parfois très rapides, en termes de métiers et de compétences requises.

La mise en œuvre d’une démarche de GEPP est l’un des éléments permettant à la société de s’adapter et aux salariés de maintenir leur employabilité.

Son objectif est d’anticiper les changements et d’associer les partenaires sociaux à l’analyse des évolutions technologiques et organisationnelles sur la structure et le contenu des emplois.

La Direction réaffirme sa volonté de poursuivre par le dialogue social, les actions d’anticipation et de prévention favorisant :

• l’identification et le développement des compétences,

• le renforcement de l’employabilité des salariés,

• la préservation des emplois.

Cette démarche doit permettre d’engager le plus en amont possible des actions qui permettront d’anticiper les adaptations organisationnelles, structurelles et économiques, en particulier dans le domaine de la formation, de la mobilité interne tant géographique que fonctionnelle et de la mobilité externe.

La finalité de la GEPP est donc de déterminer les effets prévisibles de la stratégie de la société sur les emplois et les compétences des salariés :

• Quels sont nos métiers et quels seront nos métiers dans l’avenir ?

• De quelles compétences avons-nous besoin et de quelles compétences aurons-nous besoin ?

• Quel sera l’effet de ces évolutions sur les salariés et leur parcours professionnel ?

Avant de déterminer ces effets, il est nécessaire de définir au préalable les acteurs de la GEPP, les différentes typologies des métiers et les publics prioritaires.

La gestion prévisionnelle des emplois : Identifier les besoins, les ressources et les évolutions

Les acteurs de la GEPP

L’accord GEPP repose sur la mobilisation de différents acteurs clés :

Le salarié

Le salarié est au cœur de la démarche.

Il en est un acteur clé qui définit les orientations à donner à sa carrière ainsi que ses souhaits d’évolution professionnelle.

Le manager

Le manager est le promoteur de la démarche.

Il identifie les besoins de développement des compétences des salariés au sein de son organisation, en adéquation avec la stratégie qu’il déploie. Il définit avec le service ressources humaines, les actions associées aux évolutions métier.

Il accompagne également le développement de l’employabilité de ses collaborateurs.

Le service ressources humaines

Le service ressources humaines est le pilote de la démarche.

Il conseille, en partenariat avec le manager, le salarié dans la détermination de son projet professionnel.

Il l’accompagne dans la mise en œuvre de ce dernier tout en garantissant l’adéquation entre les besoins de l’entreprise et les aspirations des salariés.

Il veille au bon déploiement du dispositif global de la GEPP.

Les partenaires sociaux

Les partenaires sociaux sont sponsors de la démarche.

Ils contribuent à la conception de la démarche GEPP et à sa mise en œuvre, en s’impliquant dans la recherche de solutions pérennes destinées à renforcer l’adéquation entre les besoins de l’entreprise et le besoin de sécurisation du personnel.

Les outils et supports du diagnostic de GEPP

La démarche de GEPP s’appuie sur un référentiel des métiers de l’entreprise qui a pour vocation à cartographier les activités et compétences présentes au sein de l’entreprise.

Ce référentiel donne une définition des métiers existants au sein de CHASSIS BRAKES INTERNATIONAL et des compétences associées. L’outil informatique I-Progress recense l’ensemble de ces métiers, pour la totalité des collaborateurs du Groupe.

Cet outil permet à l’entreprise de développer les compétences de chacun, de faciliter les adaptations au poste de travail et d’accompagner les évolutions de métiers.

Il donne aux salariés une vision globale des métiers existants dans l’entreprise.

Distinction entre les métiers et les postes

Le métier, « Generic Job Role » disponible dans I-Progress, se définit comme un ensemble d’activités réalisables par une personne grâce à un savoir-faire acquis par l’apprentissage et/ou l’expérience.

Par exemple : Opérateur de production, Technicien Qualité, Contrôleur de gestion.

Les métiers sont regroupés par famille métier, « Job family » dans I-Progress. La liste des Job Family et des Job Roles actuellement identifiés pour Chassis Brakes international est annexée au présent accord.

Un métier recouvre plusieurs postes.

Le poste, « Specific job role » dans I-Progress, correspond à l’exercice de tâches déterminées liées à un emploi précis, c’est-à-dire aux spécificités du poste de travail.

Par exemple : Opérateur de production usinage ou Opérateur de production assemblage, Technicien Qualité Fournisseur ou Technicien Qualité Production, Chargé de cotation,…

Identification des typologies de métiers

Au regard de l’activité de la société, il sera identifié quatre typologies de métiers :

Les métiers en évolution :

Ce sont des métiers pour lesquels les salariés ont un besoin de formation de courte durée afin de s’adapter à l’évolution de leur poste. Cette catégorie représente la partie la plus importante de l’effectif.

Les métiers en tension ou stratégiques :

Il s’agit de métiers pour lesquels la société rencontre des difficultés de recrutement et/ou sur lesquels le salarié a besoin de temps important pour être formé. Le départ de personnes positionnées sur ce poste poserait un problème pour la bonne marche des activités.

Il s’agit également de métiers « cœur » de notre activité ou essentiels au déploiement de notre stratégie.

Les métiers menacés :

Ce sont les métiers qui risquent de disparaitre de l’entreprise ou pour lesquels une réduction significative du nombre de poste est à envisager.

Les métiers en émergence :

Il s’agit des métiers qui sont nouveaux dans l’entreprise ou sur le marché de l’emploi.

Les cartographies de compétences

Les compétences des collaborateurs font l’objet d’une évaluation et d’un échange entre le manager et l’employé lors des entretiens annuels. Au cours de cet entretien, les éventuelles nécessités de développement de compétences, dues soit à des écarts par rapport à l’attendu du poste, soit à l’acquisition de nouvelles compétences liées aux évolutions du postes, sont identifiées.

Des matrices de compétences clés par familles métiers, seront déployées au cours des deux prochaines années 2018 et 2019 afin de couvrir l’ensemble des employés de la société. Les familles métiers techniques seront traitées en priorité.

Au-delà des compétences identifiées pour le job role du salarié, ces matrices de compétences permettront l’identification de compétences clefs, actuelles et à venir pour la famille de métier du salarié. Elles seront revues annuellement et permettront l’anticipation du développement des compétences et la sécurisation de celles-ci à moyen et long terme.

Elles permettront enfin d’améliorer l’efficacité et la précision des actions de formation nécessaires à l’adaptation au poste et au développement des compétences des collaborateurs.

Placer le salarié au cœur de la démarche GEPP

Afin de disposer de toutes les informations utiles à son évolution professionnelle au sein de la société ou du groupe, il est mis à la disposition du salarié, des informations sur les « Job Role » et les « Job Family » de la société, au travers de l’outil I-Progress.

La liste des « Job Roles » répartis par typologie de métiers est mise à jour et communiquée annuellement.

Au-delà de la mise à disposition d’information, les parties signataires sont convaincues de la nécessité d’un dialogue régulier entre le salarié, son supérieur hiérarchique et le service ressources humaines sur ses perspectives d’évolution, en fonction de ses aspirations et des besoins de la société.

Dans ce cadre, pour évaluer leur performance en termes de compétence, s’exprimer sur leur souhait de mobilité professionnelle, anticiper leurs besoins de formation et évoluer, les collaborateurs bénéficient de l’entretien annuel (PDR – Performance and Development Review) qui recouvre :

• un entretien de performance : centré sur l’évaluation des compétences, de l’atteinte des objectifs et de l’adéquation aux valeurs du Groupe.

Il permet une évaluation de la performance basée sur les compétences.

• un entretien de développement (ou entretien professionnel) : centré sur les souhaits d’évolution, de mobilité et de formation. Il permet également de discuter des axes d’amélioration et de définir un plan d’actions pour travailler ceux-ci.

Les échanges intervenus lors de cet entretien sont formalisés par un compte rendu écrit et informatisé au sein de l’outil I-Progress¹.

Des entretiens de carrière sont en outre mis en œuvre à compter de l’application du présent accord. A l’initiative du salarié lui-même, du manager ou du département des ressources humaines, cet entretien rassemble ces trois acteurs pour permettre au salarié de faire un point sur son parcours professionnel et d’échanger sur les prochaines étapes envisageables.

Titre 2 : Préparer le salarié aux évolutions des métiers en assurant une formation adaptée

Orientations de la formation professionnelle et objectifs du Plan de formation

La négociation sur la Gestion des emplois et des parcours professionnels doit porter sur les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans l'entreprise et les objectifs du plan de formation, lesquels sont définis annuellement. En particulier, elle doit définir les catégories de salariés et d'emplois auxquels le plan est consacré en priorité, les compétences et qualifications à acquérir pour les trois années de validité de l'accord.

Les parties signataires soulignent que cette articulation renforcée est un gage de cohérence entre les dispositifs de formation et les prévisions en matière d'emploi et de compétences, incluant l'information des salariés sur l'évolution des métiers.

Dans cette perspective, la société s’engage à mettre en œuvre une approche structurée de l'articulation entre la GEPP et la formation professionnelle.

Les orientations à trois ans de la formation professionnelle : prévoir pour mieux former

L’anticipation des évolutions prévisibles liées aux orientations stratégiques et industrielles de la société doit permettre de réaliser les adaptations nécessaires et de sécuriser le parcours professionnel de ses collaborateurs.

La formation occupe une place prépondérante dans l’organisation de la Société et constitue un levier capital pour développer la performance et le professionnalisme des équipes et accompagner les évolutions des métiers en corrélation avec les besoins du marché et les développements technologiques.

Au regard des orientations stratégiques de la Société, les priorités de la formation s’articuleront pour les trois années à venir autour des axes suivants :

• Renforcer les compétences techniques : développement logiciel, sûreté de fonctionnement, automatisation des procédés de production, parcours de développement expert.

• Promouvoir l’amélioration continue : excellence opérationnelle par le recentrage sur le cœur de métier, développement des compétences qualité, renforcement du Brakes Production System.

• Garantir la sécurité et la qualité de vie au travail : parcours de formation sécurité, renforcement des compétences en matière de gestion du temps et des priorités, formation des managers à la promotion de la qualité de vie au travail.

• Développer les compétences managériales : accompagnement des managers de production, parcours de développement managérial.

• Renforcer l’employabilité des salariés : développement de la polyvalence, promotion des formations certifiantes et des dispositifs de qualification professionnelle.

Le Plan de formation : Opportunité de dialogue interne pour des objectifs communs

L’élaboration chaque année du plan de formation est l’occasion d’analyser et de formaliser, les actions qui seront mises en œuvre dans l’entreprise afin d’assurer le niveau de compétences nécessaires au regard des besoins effectifs et le développement de l’employabilité des collaborateurs.

L’entretien de développement constitue le point de départ d’une analyse basée sur les orientations stratégiques de l’entreprise et la typologie de l’emploi, l’évaluation des compétences du collaborateur et l’expression de ses aspirations.

Le service ressources humaines accompagne ce dialogue et apporte son expertise dans la définition des besoins de formation.

Le résultat de ce dialogue fait l’objet d’un échange avec les partenaires sociaux qui analysent annuellement les orientations stratégiques de la formation et s’assurent de la qualité du déroulement du plan de formation.

Les outils et dispositifs de la formation professionnelle tout au long de la carrière professionnelle

Le processus d’élaboration du plan de formation annuel

Pour la construction du plan de formation annuel, les éléments analysés sont :

• Les besoins de l’entreprise en lien avec les orientations du marché

• Le niveau de compétences des collaborateurs

• Les souhaits d’évolution professionnelle des salariés

Le plan annuel de formation intégrera des actions de formation permettant d’accompagner les évolutions des métiers en fonction de leur typologie : les métiers en évolution, les métiers en tension ou stratégiques, les métiers menacés, les métiers en émergence.

Dans ce cadre, le Plan de formation comprendra trois catégories d’actions de formation :

• Des actions permettant l’adaptation au poste de travail et à son évolution

• Des actions de formation destinées à développer les compétences de collaborateurs afin de faciliter les évolutions ou les changements de métiers

• Des actions de formation stratégiques permettant à l’entreprise d’anticiper les orientations du marché

L’élaboration du Plan de formation, outre son aspect formel, doit avant tout être une opportunité d’échange entre les acteurs de la GEPP : le salarié, le manager, le service ressources humaines, les partenaires sociaux, dans un souci de qualité et d’efficacité des formations mises en œuvre.

Le renforcement des dispositifs de la formation professionnelle

Développement de Chassis Brakes Campus (catalogue de formations internes)

Une école de formation interne Chassis Brakes Campus est mise en place au niveau France. Elle permet aux salariés de bénéficier du savoir-faire interne de leurs collègues au travers de formations structurées et professionnalisées.

Les programmes de formation sont conçus au plus près des besoins internes, intégrant les procédés de l’entreprise et sont régulièrement revus pour être en adéquation avec les évolutions de l’entreprise. La liste des formations actuellement disponibles figure en annexe 2.

Le Chassis Brakes Campus a vocation à se développer sur les prochaines années par des formations en lignes (e-learning, voir infra) proposées aux salariés ainsi que des MOOC qui seront choisis par le département des ressources humaines avec l’appui des experts techniques de l’entreprise.

Valorisation des compétences des formateurs internes

Les formateurs du Chassis Brakes Campus sont des salariés reconnus pour leur maîtrise d’une connaissance précise.

Ils bénéficient d’une formation de formateur leur permettant d’acquérir la méthodologie de transmission du savoir-faire au même titre qu’un formateur professionnel.

Ils élaborent leur programme de formation, acquierent les outils pédagogiques, évaluent leur formation avec leurs stagiaires et en font évoluer le contenu ou le format.

Un réseau de formateurs internes est organisé au niveau France..

Développement du e-learning

Grace au développement des nouvelles technologies digitales, via le projet DigitAll et compte tenu de la flexibilité des modes de travail la société souhaite développer le e-learning.

Les formations e-learning sont adaptées pour certaines formations internes en matière de sécurité, de qualité, d’outils internes par exemple.

Mise en place d’un passeport de formation

Chaque collaborateur a accès via I-Progress, à un passeport de formation dans lequel seront recensées les formations qu’il a réalisées depuis l’année 2016.

Compte personnel de formation

Le Compte personnel de formation (CPF) est un droit à la formation, intégré au Compte personnel d’activité (CPA). Il est attaché à la personne et suit le salarié tout au long de sa vie professionnelle. Les formations éligibles au CPF sont définies sur le plan national et régional et sont disponibles sur le site : www.moncompteactivite.gouv.fr.

Afin d’accompagner les démarches individuelles de certains salariés, l’entreprise proposera, dans les conditions définies ci-après, un co-investissement en permettant la mise en œuvre de la formation prise dans le cadre du CPF sur temps de travail et en prenant en charge les frais pédagogiques.

Le co-investissement sera soumis à l’accord du service des ressources humaines qui analysera les demandes en fonction des critères suivants :

• appartenance à la catégorie des métiers menacés,

• niveau de qualification de base,

• projet de mobilité externe,

• coût et durée de la formation.

Le service ressources humaines apportera une réponse écrite à la demande de co-investissement du salarié. Un bilan des demandes et des réponses apportées sera communiqué chaque année aux représentants du personnel.

Conseil en évolution professionnelle (CEP)

Il s’agit d’un dispositif d’accompagnement personnalisé permettant au salarié de faire un bilan sur sa situation professionnelle et, le cas échéant, de lui proposer un programme d’accompagnement pour une évolution professionnelle. Il s’agit d’un dispositif relativement court et flexible qui peut ensuite amener le salarié vers d’autres outils tels que Bilan de compétence ou formation ou VAE.

Bilan de compétences

Le Bilan de compétences permet d’analyser les compétences professionnelles et personnelles du salarié ainsi que ses aspirations, afin de définir un projet professionnel ou de formation, voire d’envisager une nouvelle orientation interne ou externe.

Il peut constituer la première étape de la construction d’un projet professionnel concerté avec l’entreprise.

Le bilan de compétences fait partie du catalogue de formation de l’entreprise. Il peut également entrer dans le cadre des demandes de co-investissement via le CPF.

Validation des acquis de l’expérience (VAE)

A son initiative tout salarié peut engager une démarche de VAE qui permet de faire valider des compétences acquises au cours de sa vie professionnelle.

Elle permet :

• Soit l’acquisition totale ou partielle d’une certification (diplôme, CQF, …) enregistrée dans le Répertoire national des qualifications professionnelles

• Soit la dispense d’un diplôme nécessaire pour obtenir une qualification supérieure.

La VAE est une démarche volontaire du salarié qui souvent nécessite un investissement personnel important. L’entreprise peut proposer un accompagnement professionnel de cette démarche, dans le cadre du co-investissement et via le CPF, notamment lorsque le métier du salarié concerné est identifié comme métier menacé.

L’obtention de la VAE sera l’opportunité pour le salarié de faire le point avec son manager et le service ressources humaines sur les différentes opportunités que lui donne cette nouvelle qualification.

Le congé individuel de formation (CIF)

Le CIF est un droit qui permet à chaque salarié, au cours de sa vie professionnelle, de suivre à son initiative et à titre individuel, des actions de formations qui ne s’inscrivent pas dans les objectifs du plan de formation de l’entreprise mais qui visent à :

• Se reconvertir pour changer d’activité

• Acquérir une nouvelle qualification

• Perfectionner et élargir ses compétences.

Titre 3 : Les dispositifs de développement internes à l’entreprise

Dès l’arrivée dans l’entreprise et tout au long de la carrière professionnelle, les parcours professionnels sont conçus pour favoriser l’acquisition et le développement des compétences des salariés au sein de l’entreprise. Donnant une visibilité sur les possibilités d’évolution, ils leur permettent de grandir en compétences dans leur métier et de se projeter dans un avenir radieux et merveilleux.

Les parcours d’intégration

Tout nouvel embauché dans l’entreprise reçoit lors de son embauche un livret d’accueil et bénéficie d’un parcours d’intégration dans les premières semaines de son arrivée.

Ce parcours est constitué de plusieurs étapes :

• présentation du Groupe et des activités

• présentation des produits

• visite du site et rencontre des interlocuteurs clés

• formation aux normes qualité, sécurité et environnement

• présentation des règles de vie sur le site : restaurant d’entreprise, règlement intérieur, badge, etc…

• finalisation du dossier administratif : contrat, horaires de travail

Afin de garantir la bonne conduite du parcours d’intégration pour tout nouveau salarié, un module est mis en place sur I-Progress : « on boarding process ». Celui-ci permet de fluidifier et de systématiser la communication d’information au travers de vidéo, de formulaires à compléter, de « workflows ».

Sur le site d’Angers, il existe un parcours d’intégration spécifique pour les nouveaux embauchés de production (y compris les intérimaires) qui se déroule sur les deux premières journées de son arrivée :

• accueil, remise du badge et des vêtements de travail

• visite de site

• formation d’intégration de deux jours via le Chassis Brakes Campus sur :

  • les processus de fabrication

  • la qualité

  • la sécurité

  • accueil sur le poste de travail par le manager

  • validation du parcours d’intégration

Les parcours d’évolution professionnelle

Les parcours métiers

En lien avec les activités cœur de l’entreprise, plusieurs parcours « métier » ont été ou doivent être développés.

Il existe actuellement deux parcours d’évolution professionnelle : parcours métier « product engineer » et parcours métier « testing engineer ». Ces parcours sont consultables sur le site intranet de la société.

Le service ressources humaines s’engage à développer des parcours métier sur les domaines : gestion de projet, méthodes (manufacturing engineering) et production.

Le parcours qualifiant de production

Afin de renforcer les compétences de production et de développer l’employabilité des collaborateurs, un parcours spécifique production sera mis en place qui s’appuie sur les CQPM inscrits sur la liste de la commission paritaire nationale pour l’emploi.

Le pôle formation des Industries Technologiques propose plusieurs parcours qualifiants voire diplômants qui sont accessibles à différents niveaux par exemple «assembleur Monteur de Systèmes Mécanisés » ou encore « conducteur de systèmes d’équipements industriels » mais aussi « électromécanicien de maintenance industrielle ».

Ces formations sont sanctionnées par des titres professionnels et peuvent se dérouler pour certaines en alternance.

Elles ouvrent droit à des financements* tels CPF ou Période de Professionnalisation, permettant ainsi une prise en charge totale ou partielle des frais pédagogiques.

4 formations ont été sélectionnées et seront accessibles (sur validation des prérequis), pour les salariés souhaitant développer leurs compétences, acquérir les bases théoriques propres au métier qu’ils exercent ou à celui qu’ils visent pour une évolution :

• Conducteur de systèmes d’équipements industriels 210 h de formation sanctionné par un CQPI**

• CAP conducteur d’installations de production 1 an de formation en alternance sanctionné par un CAP (diplôme national)

• Technicien de maintenance industrielle 420 h de formation sanctionné par un titre professionnel

• Technicien supérieur en automatique et informatique industrielle 455 h de formation sanctionné par un titre professionnel.

Ces projets pourront être mis en œuvre sur initiative du salarié, qui sollicitera un entretien avec son manager et les RH.

* les modalités de financement sont définies chaque année par l’OPCAIM (Organisme Paritaire Collecteur Agréé des Industries de la Métallurgie). A titre d’exemple, en période de professionnalisation la prise en charge des frais pédagogiques peut atteindre 80 % des coûts réels dans la limite de 32€/heure pour les formations industrielles.

** Contrat de Qualification Professionnelle Inter-branches = reconnaissance inter-branche de compétence professionnelle

Les programmes de développement professionnel

Talent program

Le talent program est un dispositif de développement du Groupe Chassis Brakes International. Il est destiné à promouvoir les talents, au niveau mondial, afin d’assurer leur monter en compétences et de préparer leur promotion à terme aux postes de management de l’entreprise.

A l’issue des revues annuelles de développement, le manager et le service des ressources humaines identifient les collaborateurs susceptibles de participer au Talent Program.

Leur potentiel à évoluer sur des postes à responsabilité au sein de l’entreprise est évalué sur la base des critères d’appréciation suivants :

• Les moteurs (drivers) du collaborateur : quelles sont ses ambitions, sa capacité à prendre des nouveaux sujets, à sortir de sa zone de confort ? Quels sont ses souhaits d’évolution, les capacités que nous lui voyons ?

• L’expérience : quelle est l’expérience du salarié ? A-t-il une expérience diversifiée? Quels challenges a-t-il été capable de relever ? Par quels moyens ?

• La connaissance de soi (awareness) : Le salarié connait-il bien ses forces et ses axes d’amélioration ? Est-il capable de se remettre en cause et de progresser ? Sait-il comment utiliser ses forces et adapter ses points d’amélioration pour être performant ?

• La capacité à apprendre (learning agility) : Le salarié est-il capable de s’adapter à son interlocuteur ou à ses équipes ? A-t-il démontré une capacité à s’adapter au changement ? A-t-il fourni des résultats exceptionnels dans un contexte nouveau ou difficile ?

• La capacité managériale (Leadership) : Le salarié trouve-t-il un équilibre entre la capacité à rentrer dans le détail tout en gardant du recul ? Est-il tenace, assertif ? A-t-il démontré une capacité à gérer les ambiguïtés ? Est-il optimiste, diffusant autour de lui une pensée positive ?

• La maîtrise de soi : est-il capable de gérer son stress ? Modère-t-il l’impact négatif de ses points d’amélioration ? Gère-t-il correctement ses émotions ? Est-il capable de confiance (pas de micro-management) ?

Sur les usines européennes, désormais un critère de mobilité internationale sera également ajouté pour intégrer le Talent Program.

Le manager et le service ressources humaines prennent également en considération les souhaits d’évolution professionnelle et/ou de mobilité géographique exprimés par le salarié lors de son entretien annuel.

Le programme est piloté par les équipes ressources humaines Groupe.

A titre d’information, le déroulé actuellement en vigueur du Talent Program est joint en annexe 3.

Cercle des experts

Il existe un dispositif sur CBI Paris d’identification et de valorisation des expertises techniques, au travers d’un cercle expert.

Le cercle des experts recouvre essentiellement les activités techniques autour des produits, au niveau des équipes R&D et des équipes d’ingénierie, et autour des processus de productions (au niveau des usines et des fonctions centrales manufacturing).

L’entreprise reconnaît l’expertise comme étant le fruit de l’expérience et de la curiosité technique d’un employé au sein de Chassis Brakes International. Les experts ont développé un savoir-faire très spécifique qu’il est très difficile de trouver sur le marché. Ils ont généralement une connaissance très approfondie des produits ou processus ce qui fait d’eux des référents naturels au sein de l’organisation.

Le cercle des experts a pour premier objectif de reconnaitre et de valoriser les experts, il vise également à leur permettre d’apprendre à partager et à diffuser ce savoir en interne.

A titre d’information, le déroulé en vigueur du Cercle des Experts est joint en annexe 4. Par ailleurs, un projet sur cette thématique est lancé au niveau du Groupe Chassis Brakes International en 2018.

Sur les autres fonctions de l’entreprises telles que qualité, informatique, finance, la connaissance approfondie est également identifiée et reconnue au travers du réseau de spécialistes. Ces spécialistes sont sollicités pour partager leur savoir au sein du Chassis Brakes Campus.

Titre 4 : Accompagner les salariés dans leurs souhaits de mobilité

La GEPP offre une véritable opportunité de développer la mobilité interne au sein de l’entreprise qu’elle soit fonctionnelle ou géographique, tout en accompagnant la sécurisation des parcours professionnels.

Les parties au présent accord considèrent la mobilité interne comme un des moyens de développement des compétences au service de l’entreprise et de promotion personnelle des salariés. Malgré tout, celle-ci repose avant tout sur la volonté et la capacité du collaborateur à entrer dans ce type de démarche.

Dans ce cadre, les outils de la mobilité interne sont à leur disposition pour améliorer leur visibilité sur les emplois et les opportunités, pour développer leurs compétences ou encore pour accompagner leurs efforts de mobilité géographique.

Les principes régissant la mobilité interne

La définition de la mobilité fonctionnelle et géographique

La notion de mobilité interne recouvre :

• Les changements de fonction,

• Les changements de catégories socio professionnelles,

• Les mobilités inter-job family : management, gestion de projet,

• Les mobilités géographiques internes à la société au niveau national,

• Les mobilités géographiques intra Groupe au niveau international.

Deux principes : le volontariat et le salarié acteur de sa mobilité

La mobilité interne est un processus basé sur le volontariat des salariés soutenus dans leur démarche par les différents acteurs de la GEPP.

Elle est au centre du processus de la gestion et du développement des compétences des salariés et vise à leur offrir la possibilité de se développer au sein de l’entreprise.

Pour ce faire, salariés et managers sont co-acteurs de cette démarche de développement. Le salarié est acteur de son propre plan de développement, il informe son manager de ses besoins de formations et discute régulièrement avec lui de son plan de développement.

La priorité donnée aux collaborateurs de l’entreprise

La volonté de l’entreprise est de favoriser les collaborateurs de l’entreprise lors de l’ouverture de postes ou de départs de collaborateurs.

Les services RH s’engagent à avoir une démarche proactive dans la recherche de candidats internes dont les compétences et aspirations pourront correspondre au poste à pourvoir.

Les postes ouverts, création de poste ou remplacement suite à une mobilité professionnelle, sont publiés en interne via IProgress et son module de recrutement. Les employés ont la possibilité via l’outil IProgress de créer des alertes leur permettant d’avoir une information immédiate sur les postes publiés dans le Groupe. Une priorité est accordée aux collaborateurs internes durant une période de 2 semaines.

Toute candidature interne, sous réserve de l’adéquation des compétences et du profil du poste à pourvoir, sera traitée prioritairement par rapport à une candidature externe.

La communication et l’accompagnement de la mobilité interne

La mobilité interne suppose que les acteurs (collaborateurs et managers) soient suffisamment informés des dispositifs et opportunités existants. Elle s’appuie donc sur un panel d’outils.

La bourse de l’emploi

Via son profil I Progress, chaque collaborateur a accès au « job board » du Groupe qui est la bourse à l’emploi du groupe. Il peut donc consulter les postes ouverts sur chacun des sites du groupe et a la possibilité d’affiner sa recherche par site, fonction ou type de contrat.

Si aucune offre ne correspond à ses souhaits d’évolution, il peut créer une alerte qui l’informera de nouvelles opportunités sur la base des critères enregistrés.

Les candidatures

Pour postuler à une offre du groupe, le collaborateur a la possibilité de transmettre un CV ou une lettre de motivation, de postuler avec son profil I Progress (« resume ») ou avec son profil LinkedIn. S’il souhaite recueillir plus d’informations, le collaborateur a la possibilité d’identifier la personne en charge des RH du site concerné grâce à la fonction recherche, en haut à droite de la page d’accueil I Progress.

Si son profil ne correspond pas au poste pour lequel il a postulé, le RH local a la possibilité de l’intégrer à son vivier de candidats pour le recontacter ultérieurement, si une opportunité en adéquation avec son profil se présentait. Les RH peuvent également faire des recherches par le biais de mots clés sur les profils (« resume ») des collaborateurs.

Les fiches de fonction

L’ensemble des fiches de fonction génériques du groupe sont mises à disposition des collaborateurs dans la « Knowledge Bank » sur I Progress. Ils peuvent ainsi consulter les différentes fonctions existant au sein du Groupe, les responsabilités afférentes à celles-ci ainsi que les compétences requises.

Cela peut leur permettre d’identifier des rôles correspondant à leurs souhaits d’évolution et d’amorcer des discussions avec leur RH ou manager.

La politique de mobilité France

Tout collaborateur qui souhaite s’inscrire dans un parcours de mobilité à l’international pourra bénéficier de la politique de mobilité prévue au sein du groupe Chassis Brakes International.

En cas de mobilité acceptée entre les sites français, les dispositifs suivants sont applicables :

Prime de mobilité

Dans le cadre d’une mobilité réciproquement acceptée, le salarié bénéficie d’une prime brute de mobilité égale à 2/12^ème de son salaire annuel brut de base (hors bonus et primes de toute sorte telles que astreinte, équipe, rendement, etc.).

Cette prime est versée le premier mois de son activité au sein du site d’accueil et soumise à la réglementation fiscale et sociale en vigueur.

Prise en charge du déménagement

Les coûts de déménagement sont à la charge du site d’accueil dans les limites suivantes :

• 45 m3 pour un collaborateur célibataire

• 90 m3 pour un collaborateur avec conjoint ou collaborateur seul avec enfants

• 120 m3 pour un collaborateur avec conjoint et enfants

Le collaborateur doit fournir 3 devis différents, le choix de la société retenue sera validé par le service Ressources Humaines du site d’accueil avec un plafond de 5 000 € TTC.

La demande de prise en charge est effectuée, après validation par le Service Ressources Humaines du site d’accueil, par note de frais.

Le collaborateur pourra bénéficier d’un jour de congé exceptionnel dans le cadre de son déménagement pour la recherche d’un nouveau logement sur le site d’accueil.

Logement provisoire et trajets

Si le salarié doit se loger provisoirement dans l’attente de l’installation dans un logement définitif, le site d’accueil prend en charge les frais d’hébergement dans la limite de deux mois, sur présentation de justificatifs et dans le respect de la politique de remboursement de frais en vigueur dans l’entreprise.

Cette prise en charge s’élève à un maximum de 1 500 € TTC par mois.

Pendant cette période, le salarié et sa famille bénéficient également de la prise en charge des trajets aller-retour entre son domicile et son logement provisoire dans la limite de 750 € TTC par mois sur présentation de justificatifs.

Recherche et achat du logement définitif

La société d’arrivée prend en charge, dans la limite maximale de 15 000 € TTC, les frais d’agence d’aide à la recherche du logement ainsi que les frais administratifs ou notariaux afférents à la recherche, l’acquisition ou la location du logement.

La demande de prise en charge est effectuée, après validation par le Service Ressources Humaines du site d’accueil, par note de frais.

Cette opération doit être réalisée au plus tard 6 mois après la mobilité.

Récupération des frais de mobilité

Si, avant la fin d’un délai de 3 ans suivant sa mutation, le salarié quitte le Groupe de sa propre initiative, la société se réserve le droit de réclamer, pour chaque mois manquant sur les 3 années, 1/36^ème des frais pris en charge au titre de la prime de mobilité, du déménagement et de la recherche et l’achat du logement.

La politique de mobilité externe

La nécessité d’intégrer des éléments liés à la mobilité externe des salariés a été largement débattue entre les partenaires sociaux et les parties se sont accordées sur le fait de ne pas intégrer ces dispositions dans le présent accord.

De telles mesures ne pourraient être discutées que dans un cadre concret qui permettrait aux parties de définir les moyens d’accompagnement les plus adaptés.

Titre 5 : Préparer l'avenir dans le cadre d'un engagement de la société socialement responsable et solidaire

Assurer le déroulement de carrières des salariés exerçant des fonctions syndicales

Les représentants syndicaux consacrent une partie plus au moins importante de leur temps professionnel à leurs activités pour le compte des salariés de l’entreprise. Cet engagement ne doit pas être au détriment de leur carrière professionnelle. L’entreprise rappelle les engagements pris au travail de l’accord relatif aux moyens, évolution de carrière et mandat des IRP, signé le 8 janvier 2013 avec les partenaires sociaux et qui contient des dispositions permettant d’assurer à ces derniers des progressions de carrière effectives

La société s’engage à réunir les partenaires sociaux en 2018 dans l’objectif d’actualiser les dispositions de l’accord susvisé.

Insertion des jeunes dans l’emploi

La société attache une importance toute particulière à aider les jeunes actifs à s’insérer dans le monde professionnel et à devenir des acteurs reconnus pour leurs compétences et formation.

Par ailleurs elle est persuadée que les seniors représentent un atout de par la technicité qu’ils ont pu acquérir tout au long de leur carrière professionnelle et qu’ils sont en mesure de favoriser l’insertion des jeunes

Le développement de l’alternance et conditions de recours aux stages

L’insertion professionnelle des jeunes constitue un axe important de la politique d’emploi mise en œuvre par la société. Depuis sa création Foundation Brakes France a mené une politique active de promotion de l’apprentissage avec notamment une moyenne de 40 alternants par an sur Paris et sur Angers. Afin d’assurer le meilleur accueil pour les jeunes en alternance, leur nombre ne pourra pas excéder 15% des salariés de l’établissement.

Les tuteurs d’apprentis bénéficient d’une formation au tutorat et sont en relation directe avec les écoles de leurs apprentis pour faire des points réguliers tout au long du contrat d’apprentissage. Afin d’accroitre encore plus la qualité de l’accompagnement par les tuteurs, le nombre d’apprenti par tuteur sera limité à deux et le rôle de tuteur devra faire l’objet d’un échange avec le manager lors de l’entretien annuel.

L’entreprise souhaite d’ores et déjà manifester sa volonté de s’investir dans le projet gouvernemental de renforcement de l’apprentissage. Son objectif, qui devra s’inscrire dans la future réglementation, sera de renforcer l’apprentissage, notamment en favorisant l’accueil de jeunes issus de formation technologiques dans les métiers de l’ingénierie sur le site de CBI Paris. Pour ce faire, les managers sont mobilisés et des partenariats sont engagés avec les écoles et université afin de pouvoir accompagner au mieux les jeunes dans leurs apprentissages.

Foundation Brakes France s’applique à respecter rigoureusement la législation en matière de stages, mais s’inscrit dans une politique dynamique lorsque le recours au stage pour un projet spécifique, permet à un jeune de valider sa formation.

Le recours au stage se fait plus généralement par opportunité que par un recrutement proactif, via une campagne de recrutement comme c’est le cas pour les alternants. Lorsqu’une demande de stage est adressée au service Ressources Humaines celui-ci en étudie la faisabilité avec le département concerné.

De même toute candidature spontanée ou par cooptation est traitée avec bienveillance afin de favoriser, dans la mesure du possible, une réponse positive

Le transfert des savoirs

L’analyse des entretiens annuels et de l’évaluation des compétences permettent d’identifier les personnes, proches d’un départ éventuel en retraite, et détentrices de compétences critiques.

Lorsque la nécessité de transmission de savoir-faire est identifiée, le salarié qui part à la retraite est reçu en entretien par le Service Ressources Humaines et/ou le manager. Un plan de transmission des savoirs est élaboré ensemble, en adéquation avec sa charge de travail.

De même un plan de succession est intégré dans le système I Progress et permet de former en anticipation des salariés sur la compétence spécifique de la personne qui va partir en retraite.

Une volonté de réduire les emplois précaires

La société entend porter une attention particulière à la diminution des emplois précaires soit en son sein, soit au sein des entreprises partenaires avec lesquelles elle travaille.

Limitation des emplois précaires au sein de la société, mise en place du CDD de Projet

La société s’engage à ce que les embauches soient réalisées dans la mesure du possible, dans le cadre de CDI.

Dans les hypothèses de missions de longue durée mais limitées dans le temps, la société privilégiera le recours aux CDD de Projet (encore appelé CDD à objet défini) plutôt qu’à la sous-traitance.

En effet, les activités commerciales de l’entreprise sont bâties autour de projets d’acquisition qui peuvent s’étendre sur plusieurs années. Il existe durant cette phase une forte incertitude sur la conclusion d’un contrat commercial à long terme, tout en requérant un important travail de pré-acquisition nécessitant des ressources supplémentaires.

De la même manière, confrontée à des évolutions techniques permanentes, la société doit faire face régulièrement à des montées de charges de travail ponctuelles mais pouvant s’étendre de une à trois années.

Le contrat à durée déterminée dit de « Projet » permet tout à la fois d’apporter à la société la flexibilité dont elle a besoin, tout en renforçant les garanties des salariés concernés. Ce contrat à objet défini aura une durée comprise entre 18 et 36 mois et ne sera pas renouvelable. Il est limité à l’embauche de salariés Ingénieurs et Cadres.

Le contrat précisera le projet pour lequel il est conclu et sa durée prévisible. Il prendra fin avec la réalisation du projet. Par exemple, s’il s’agit d’une acquisition, la fin du projet peut être la décision du client ou le SOP.

Chaque contrat comportera un délai de prévenance de 2 mois avant l’arrivée du terme du contrat, et ceci pour permettre à chacune des parties d’envisager les opportunités qui s’offrent à elle dans la période d’après contrat.

Pendant le délai de prévenance, la société s’engage à examiner avec le salarié concerné et son supérieur hiérarchique si une possibilité d’emploi en CDI peut lui être offerte à l’issue de son contrat.

Le salarié en contrat projet est intégré, au même titre que tous les autres salariés de l’entreprise, et bénéficie à ce titre d’un accès complet aux offres de postes internes. Il peut dès lors manifester sa candidature sur des postes susceptibles de l’intéresser. En outre lorsqu’un poste se libère en CDI, le service ressources humaines examinera en priorité les candidatures issues du vivier du CDD de projet avant de mener des recherches externes.

Au besoin, la société s’engage à lui apporter une formation de courte durée nécessaire à la tenue du poste concerné.

Dans la mesure où la mission exercée au sein de la société favoriserait l’engagement par le salarié concerné d’une VAE, la société s’engage à lui apporter toute l’aide nécessaire pour lui permettre de mener à bien son projet.

La société s’engage à recourir prioritairement au CDD de projet plutôt qu’à des prestataires extérieurs. L’externalisation reste toutefois possible, si le recrutement interne est rendu difficile pour des questions de disponibilité des compétences.

La société s’engage à tendre vers 20% maximum de prestataires extérieurs par rapport au nombre total de ressources engagées (internes+externes) par job family..

Favoriser les prestataires employant des CDI

Lorsqu’elle devra faire appel à des sociétés sous-traitantes, la société veillera à favoriser celles qui privilégient les emplois sous CDI.

Il en sera notamment de même pour les sociétés de travail temporaire. La société s’efforcera dans la mesure du possible de recourir aux intérimaires liés à la société de travail temporaire par un CDI intérimaire.

Le site d’Angers travaille aujourd’hui avec le groupe RIS (Randstad) pour la gestion des intérimaires en production.

Dans un but de la maitrise par la société, de ses processus et d’une meilleure intégration des intérimaires, la société s’engage à favoriser les contrats de mission de longue durée de 18 mois.

Elle s’engage également à lutter contre le travail précaire, en favorisant le recours aux salariés bénéficiant au sein de la société de travail temporaire, d’un CDI intérimaire, avec comme objectif d’avoir en permanence 5 intérimaires en CDI intérimaire sur le site d’Angers.

Une meilleure information des sociétés sous-traitantes

La société sera attentive à l’information des entreprises sous-traitantes quand les orientations stratégiques qu’elle aura définies seront susceptibles d’avoir un effet sur les métiers, l’emploi et les compétences de ces dernières.

Détermination des entreprises sous-traitantes concernées

La société définira les conditions selon lesquelles elle sera conduite à communiquer des informations auprès des entreprises sous-traitantes, lorsque ses orientations stratégiques auront des effets sur les métiers, l’emploi et les compétences de ces dernières.

Nature et modalités de transmission des informations

S’il advenait que la société identifie une évolution de ses activités qui entraîne, de manière prévisionnelle mais inéluctable, des conséquences sur les métiers, les emplois et les compétences d’une entreprise sous-traitante, elle en informera la Direction de celle-ci.

Le Comité Central Social et Economique FBF serait également informé de cette situation.

Titre 6 : Communiquer et suivre la mise en application du présent accord

Organisation d’ateliers d’information

La société s’engage par ailleurs à renforcer sa communication en matière de gestion des ressources humaines. Ces ateliers auront pour vocation d’informer les collaborateurs de manière à placer les dispositifs de la formation professionnelle au cœur de la GEPP.

A cet effet des ateliers seront organisés chaque année sur chacun des sites, afin d’informer les collaborateurs des parcours de formation existants, des dispositifs de formation qui peuvent être mis en place et de les former à l’utilisation de I-Progress.

Mise en place d’une documentation sur les outils et processus RH

La société s’engage par ailleurs à élaborer des supports d’information à disposition des salariés et présentant l’ensemble des dispositifs énumérés dans le présent accord : entretien annuel, bourse d’emploi, dispositifs de la formation professionnelle, catalogue des métiers etc.

Ces supports seront consultables à tout moment sur le site intranet.

Titre 7 : Dispositions finales

Entrée en vigueur

Le présent accord entrera en application une fois que les formalités de dépôt et de publicité auront été réalisées.

Il annule et remplace toutes dispositions antérieures contraires que ces dispositions résultent d’un usage, d’un engagement unilatéral de l’employeur ou d’un accord atypique.

Durée et dénonciation

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans. A son terme, il n’emportera pas les effets d’un accord à durée indéterminée.

Révision

Le présent accord pourra être révisé, par voie d’avenant, à l’initiative de la Société ou d’une ou plusieurs organisations syndicales représentatives signataires ou y ayant adhéré ultérieurement conformément aux articles L. 2261-7 et L. 2261-8 du code du Travail. A compter des prochaines élections professionnelles devant intervenir en 2018, la demande de révision pourra être formulée par toute organisation syndicale représentative, même non signataire.

La demande de révision est portée à la connaissance des autres parties par lettre recommandée avec accusé de réception ou par tout autre moyen permettant de justifier d’une date certaine. Elle doit indiquer les points à réviser et les propositions formulées en remplacement.

Une réunion de négociation pour examiner la proposition de révision est initiée par la Direction au plus tard dans les 15 jours calendaires qui suivent la réception de la demande de révision de l’accord.

Toutes les organisations syndicales représentatives doivent être convoquées à la négociation de l’avenant portant révision de l’accord, peu importe qu’elles ne soient ni signataires, ni adhérentes au texte d’origine.

Les effets de l’accord portant révision du présent accord sont ceux prévus par les articles L. 2261-8 du Code du Travail.

Publicité et dépôt

Le présent accord sera notifié, dès sa conclusion, à l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise.

En outre, en application de l’article R. 2262-2 du code du Travail, le présent accord sera transmis aux représentants du personnel.

Enfin, conformément à l’article R. 2262-1 du code du Travail, le présent accord fera l’objet d’une communication destinée à l’ensemble des collaborateurs via une publication sur le réseau interne de la Société et son affichage sur les lieux de travail sur les panneaux réservés à cet effet.

Conformément aux articles L. 2231-6 et D. 2231-2 et suivants du code du Travail, le présent accord sera déposé en deux exemplaires auprès de la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation du Travail et de l’Emploi de Seine Saint Denis et un exemplaire sera remis au secrétariat-greffe du Conseil de Prud’hommes de Bobigny.

Il est précisé que le présent accord sera versé dans la Base des données nationales, dont le contenu sera publié en ligne.

Fait à Drancy, le 9 février 2018

Pour la Société	Pour les Organisations Syndicales

ANNEXE 1 Cartographie des métiers du Groupe

Aftermarket		Product Engineering
Aftermarket Director		CAD Designer Application
Aftermarket Manager		Customer Chief Engineer
Aftermarket Product Analyst		Design Manager
Aftermarket Regional Chief Sales		Engineering Services Director
Aftermarket Supply Chain Specialist		Engineering Support Manager
Communication		Engineering Support Officer
Communication Director		Friction Engineer
Communication Specialist		Friction Manager
Finance		Principal Product Engineer
Accounting & Consolidation Director		Product Engineer
Accounting Officer/Manager		Product Engineering Manager
Accounts Payables & Receivables Section Manager		Prototypes Coordinator
Accounts Payables Analyst		Prototypes Technician
Accounts Receivables Analyst		Regional Engineering Services Manager
Business Planner		System and Software Product Engineer
Business Shared Services Director		Testing Engineer
Consolidation Analyst		Testing Manager
Consolidation Manager		Testing Mechanic
Controller		Testing Technician
Controlling Director		Project Management
Controlling Manager		Global Project Management Office Director
Finance Manager		Plant Project Coordinator
General Ledger Analyst		Principal Project Manager
General Ledger Section Manager		Project Management Officer
Key User Finance		Project Manager
Regional Finance Director		Supplier Project Manager
Tax Director		Purchasing
Tax Specialist		Category Buyer
Treasurer		Global Category Manager
Treasury Director		Global Digital Purchasing Director
		Global Sourcing Director
		Plant Buyer
		Purchasing Admin Employee
		Regional Purchasing Director
		Supplier Development Engineer
		Supplier Development Engineer Manager
		Value Realization Analyst
		Value Realization Director
General Management		Quality
Business & Strategy Analyst		Global Quality Customer
CEO		Global Quality Customers Manager
Chief Financial Officer Group		Global Quality Director
Plant Manager / General Manager		Laboratory Manager
Regional CLO Director		Laboratory Technician
Regional President		Quality Engineer
Regional VP Operations		Quality Inspector
VP Customer Line Organization		Quality Manager
VP HR & Com		Quality Supervisor
VP Operations		Quality System Engineer
VP Purchasing & Supply chain		Quality System Manager
HR		Quality Technician
HR Admin / Payroll		Quality Tools Engineer
HR Development		R&D
HR Manager		Advanced Designer
HR Regional Director		Advanced Engineer
Talent Management Director		Advanced Engineering Manager
HSE		Automotive Safety Engineer
Corporate Social Responsability Director		Automotive Safety Manager
HSE Engineer		Bench & Tools Development Engineer
HSE Manager		Bench & Tools Development Technician
HSE Technician		Electronic Hardware Engineer
IT		Material Manager
Business Application Analyst		Material Specialist
Digital Transformation Director		Material Technician
Business Relationship Manager		Physical Laboratory Engineer
Chief Information Officer		Physical Laboratory Manager
Infrastructure Director		Physical Laboratory Technician
IT Administrator		Platform Development Manager
IT Architect & Master Data		Platform Engineer
IT Global Solution Director		Platform Technician
IT Regional Director		Requirement Engineer
IT Security Manager		Research & Development Director
Site IT Manager		Simulation Development Manager
Site IT Specialist		Simulation Engineer
Legal		Software Engineer
General Counsel		Software Manager
Intellectual Property Director		System Engineer
Legal Counsel		System Engineering Manager
		Testing Development Manager
		Testing Sotware Engineer
Maintenance		Sales
Facility Engineer / Specialist		Customer Chief Sales
Facility Manager		Global Customer Line Manager
Facility Technician		Regional Chief Sales
Maintenance Engineer		Sales Admin Employee
Maintenance Manager		Sales Officer/Manager
Maintenance Supervisor		Supply Chain (Logistic)
Maintenance Team Leader		Customer Contact
Maintenance Technician		Customer Contact Supervisor
Manufacturing		Forklift Driver / Milkrunner
CIP/BPS Technician		Global Supply Chain Director
Corporate Continuous Improvement & BPS Manager		Global Supply Chain Specialist
Manufacturing BPS/CI Coordinator/Engineer		Import / Export Control Officer
Manufacturing Corporate Engineer		Plant Supply Chain Specialist
Manufacturing Engineer		Procurement Officer
Manufacturing Manager		Procurement Supervisor
Manufacturing Supervisor		Production /Materials Planner
Manufacturing Team Leader		Production /Materials Planner Supervisor
Manufacturing Technician		Supply Chain Manager
Operator		Warehouse Supervisor
Process/Manufacturing Engineering Director		Warehouse Team Leader
Regional Continuous Improvement and BPS Manager		Warehouse Worker
Tool Setting Technician
Marketing
Marketing Analyst
Marketing Director
Marketing Specialist
Product Manager
Office Services
Assistant
Other
Nurse
Process Engineering
Methods / TEF Engineer
Methods / TEF Technician
TEF Manager

ANNEXE 2 Modules Chassis Brakes Campus

ANNEXE 3 Modules du Talent Program

ANNEXE 4 Parcours Expert

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1. Pour les collaborateurs directs, le compte rendu est formalisé sur un support papier.↩