Accord d'entreprise "ACCORD RELATIVE A LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL" chez CHANTELLE (Siège)

ACCORD D’ENTREPRISE RELATIF

A LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL – CHANTELLE S.A.

ENTRE : La Société CHANTELLE S.A., immatriculée au RCS de Créteil sous le numéro B 562 053 694, dont le siège social est situé 8 / 10 rue de Provigny - 94230 CACHAN,

Représentée par en sa qualité de Directeur des Ressources Humaines Groupe, ayant pouvoir aux fins des présentes.

Ci-après désignée « la Société »

D’une part,

ET :

L’organisation syndicale représentative au sein de la Société Chantelle S.A ci-après désignée :

- La C.G.T. représentée par en qualité de Délégué Syndical Central ;

D’autre part,

Ci-après désignées ensemble « les Parties ».

PREAMBULE

Le présent accord met la Qualité de Vie au Travail au centre d’une démarche concourant à la fois à l’épanouissement des personnes et à la compétitivité de l’entreprise. La qualité de vie se conçoit par le travail et au travail. Ces deux facettes d'une même exigence constituent un objectif incontournable pour notre entreprise, visant à atteindre un nouvel équilibre entre la qualité de vie au travail, la performance collective et la qualité de service délivrée à nos clients et à nos salariés.

La « Qualité de vie au travail » se définit comme un ensemble « d'actions qui permettent de concilier à la fois l'amélioration des conditions de travail pour les salariés et la performance globale des entreprises, d'autant plus quand leurs organisations se transforment. » (Accord National Interprofessionnel du 19 juin 2013).

Ainsi, la qualité de vie au travail renvoie à des éléments multiples touchant les salariés individuellement et collectivement. Elle s'inscrit dans un contexte social en pleine évolution, en particulier sous l'effet de la révolution numérique en cours.

Depuis sa création, l’entreprise contribue au bien-être et au respect de ses salariés, femmes ou hommes au travers de son métier, de ses produits, de sa proximité avec la consommatrice et de son action. A ce titre, le Groupe Chantelle s’est engagé depuis déjà plusieurs années à contribuer au bien être de la femme, notamment par son partenariat avec l’association « Toutes à l’école » en finançant l’école Happychandara au Cambodge (scolarisation des petites filles) depuis une dizaine d’année, et avec le soutien à l’association « Seintinelles » qui œuvre pour vaincre le cancer du sein.

Convaincue que la mixité et la diversité constituent de véritables vecteurs d’efficacité, de modernité et d’innovation dans l’entreprise, la Direction de la Société Chantelle S.A a décidé de poursuivre son engagement dans le domaine de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes ainsi que dans la conciliation entre l’activité professionnelle et la responsabilité familiale, partie intégrante de la qualité de vie au travail.

Les partenaires sociaux se sont réunis à plusieurs reprises ces dernières années et ont mené des débats enrichissants. En 2012, un Plan d’action unilatéral sur l’égalité F/H a été mis en application, les Parties n’ayant pu aboutir à la signature d’un accord. En 2014, de nouveaux échanges ont permis la conclusion d’un premier accord couvrant la période 2015-2017. Ils ont confirmé cet intérêt en signant un nouvel accord sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la parentalité le 13 décembre 2017.

Soucieux de préserver la santé des salariés, notamment celle des salariés vieillissants et étant donné la diversité des métiers, ils ont souhaité compléter cet accord et poursuivre la réflexion sur le thème du bien-être au travail pour accompagner, dans les meilleures conditions, les changements culturels et environnementaux qui touchent l’ensemble des salariés au quotidien.

Pour préparer utilement la négociation, les organisations syndicales représentatives ont été rendues destinataires des informations provenant de la BDES, du Bilan social, du rapport de situation comparée F/H, de la synthèse du bilan de la politique sociale restituée en CCE, des bilans des CHSCT locaux permettant notamment une analyse fournie sur les conditions de travail, la santé et la sécurité des salariés de l’entreprise.

Conformément à l’article L. 2242-17 du Code du travail, les parties ont choisi de traiter les thèmes suivants :

• Mesures relatives à l’insertion professionnelle et au maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés

• Prévention de la pénibilité

• Exercice du droit d’expression directe et collective des salariés

• Modalité du plein exercice par le salarié de son droit à la déconnexion et la mise en place de dispositifs de régulation de l’utilisation des outils numériques en vue d’assurer le respect des temps de repos et de congé et la vie personnelle et familiale

Les parties ont choisi de ne pas retenir les thèmes suivants, considérant qu’ils ont déjà été traités dans l’accord égalité F/H et parentalité du 13 décembre 2017 :

• L’articulation entre la vie personnelle et la vie professionnelle 

• Les objectifs et les mesures permettant d’atteindre l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes 

• Mesure permettant de lutter contre toute discrimination en matière de recrutement, d’emploi et d’accès à la formation professionnelle.

Les partenaires sociaux se sont à nouveau réunis les 22 mai, 20 juin, 9 juillet, 3 et 17 octobre 2018 et des négociations loyales et sérieuses se sont tenues au sein de la Société Chantelle S.A.

Les Parties ont alors décidé de conclure un nouvel accord dont l’objectif est de préserver la santé des salariés et l’améliorer de leur bien-être au travail tout en maintenant un équilibre entre leur vie personnelle et leur activité professionnelle.

Dans le même état d’esprit, convaincus que la qualité du dialogue social contribue à la compétitivité de l’entreprise, les partenaires sociaux conviennent de se réunir prochainement pour repenser le dialogue social au sein de l’entreprise. Ils souhaitent poursuivre la relation de confiance et de respect contributive à leur bien être permettant un dialogue équitable, constructif et à la recherche de compromis.

CHAPITRE I – LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL, une implication de tous les acteurs au quotidien

Les Dirigeants : L'engagement des membres de la Direction, dans le cadre des orientations stratégiques, est indispensable pour que la déclinaison opérationnelle de sa politique et l'atteinte de la performance économique et sociale continuent de prendre en compte le facteur humain et les questions de la santé au travail des salariés. Dans cet esprit, et dans un contexte actuel de renouveau, les valeurs du groupe ont été réactualisées. Expliquer de manière claire la mission de l’entreprise et redéfinir ses valeurs permettent de partager une même compréhension de « qui nous sommes » et « où nous allons ».

Elle inscrit cette volonté dans ses nouvelles valeurs :

• Autonomes et Responsables : nous sommes entrepreneurs dans l’âme, et être entrepreneur donne un sentiment puissant de liberté, d’autonomie et de responsabilité.

L’entreprise c’est nous ! Cet état d’esprit donne à l’individu un sentiment de liberté et le rend plus agile. Il promeut également le droit à l’erreur qui, en facilitant l’esprit d’initiative, contribue à sans cesse à s’améliorer.

• Résolument collaboratifs : La collaboration commence par l’écoute, l’empathie et continue par la recherche de solutions communes et efficaces. Nous favorisons des liens solides aux bénéfices réciproques avec nos fournisseurs et distributeurs.

A l’intérieur de l’entreprise, notre approche est résolument collaborative. Nous devons réduire les barrières entre les équipes, entre nos collaborateurs de différentes générations et dépasser les silos hiérarchiques. Nos collaborateurs doivent tous faciliter les liens entre nos différents services afin d’innover mieux et plus efficacement que nos concurrents.

Ceci se traduit par la poursuite de l’évolution de nos organisations. Adapter les environnements de travail qui favorisent le mode collaboratif et les échanges entre les équipes. Se servir des espaces de discussion pour faire émerger les meilleures idées, toujours dans le but de s’améliorer. Se doter d’outils de travail modernes pour fluidifier les échanges.

• Totalement transparents : un facteur déterminant pour bâtir la confiance, tant en interne qu’en externe.

Le forum ouvert récemment avec nos collaborateurs a montré qu’ils souhaitaient que nous augmentions notre niveau de transparence. C’est une opportunité dont l’entreprise s’est saisie et qui devrait favoriser une ambiance où chacun se sent partie prenante.

• Passionnés et guidés par nos clientes : au cœur de notre ADN, nos clientes. Nous sommes curieux de tous les aspects et du monde de la lingerie en général. La voix de nos consommateurs joue un rôle primordial dans chacune de nos innovations. Nous échangeons en permanence avec nos clientes et prenons nos décisions en fonction ses attentes.

L’essence même de notre activité implique de bien connaître et comprendre nos clients, et nous cherchons désormais à capitaliser sur des organisations et des systèmes d’information sans cesse améliorés. Le lien fort avec nos clientes est une valeur fondamentale qui donne sens au travail de chacun dans l’organisation.

Nos valeurs sont comme un ciment qui unit toutes les forces vives du groupe quels que soient le métier, le pays, l’âge. Elles se trouvent dans un savoir-être partagé, dans nos méthodes de travail, et dans notre style de management.

Les managers : de par leur mission d'encadrement (N+l et N+2) constituent des piliers fondamentaux d'une démarche proactive et globale de l'entreprise en vue d'une amélioration continue de la qualité de vie au travail. Il leur est demandé de concilier les exigences de bien-être de leurs équipes et de performance, ce qui consiste à mettre en place des actions en vue de l'atteinte des objectifs fixés.

Plusieurs actions des managers peuvent favoriser le bien-être au travail et notamment celles relatives à :

• L'organisation du travail et du collectif de travail en termes de charge de travail à l'occasion des réunions d'équipe ou de l'entretien annuel d'évaluation

• L'accompagnement, le soutien et l'écoute des salariés au quotidien particulièrement en période de changements et de transformations de l’organisation

• Le développement des compétences et l'appui technique de l'équipe

• Les échanges sur les missions, les priorités et le sens donné à l'action

• La communication entre les membres de l'équipe

• La co-construction et l’animation des équipes 

• L'information descendante et ascendante 

• L'identification et la régulation des tensions et des conflits

• L'évaluation et la reconnaissance du travail réalisé comme levier de la performance

• La valorisation des compétences et des perspectives de carrières

• La prévention des risques psycho sociaux comme premier niveau de vigilance

Les Salariés constituent des acteurs responsables au cœur d’une démarche d'amélioration de la qualité de vie au travail et de construction du collectif de travail. La contribution bienveillante de chaque salarié dans la cohésion sociale, la prévention et l'identification de situations sensibles individuelles ou collectives est essentielle. Chaque salarié est également acteur de sa propre qualité de vie au travail en lien avec les autres acteurs cités dans le présent article.

La Direction des Ressources Humaines : Dans son rôle de conseil, d'appui et d'accompagnement des managers et des salariés, la Direction des Ressources Humaines constitue un interlocuteur privilégié, un lien central et indispensable avec les différents acteurs oeuvrant dans la qualité de vie au travail. La fonction Ressources Humaines de proximité a un rôle de veille, d'alerte et de remontée d'informations sur la qualité des conditions de travail à l’occasion des points RH organisés régulièrement au sein des équipes. Face à une situation sensible, leur rôle est crucial en ouvrant un espace de dialogue et conseillant les salariés, et, si nécessaire en les orientant vers d'autres intervenants ou dispositifs appropriés (médecin du travail, acteurs sociaux, psychologue du travail ou autre etc....). Elle intervient entre autre sur les parcours professionnels, le développement des compétences et la formation.

Les instances en charge de la santé, la sécurité et des conditions de travail (les CHSCT ou les CSSCT le cas échéant) : La proximité de ces instances avec le terrain et leur connaissance des situations de travail, au plus près des préoccupations des salariés, font de ces instances des contributrices essentielles dans la mise en œuvre de la qualité de vie au travail. Leur rôle est de contribuer à la protection de la santé physique et mentale, à la sécurité des salariés, à l'amélioration des conditions de travail et de veiller à l'observation des prescriptions légales et règlementaires prises en la matière. Instances privilégiées de dialogue, de suivi des actions en matière de prévention des risques professionnels, ces instances constituent, en ce sens, une réelle force de proposition.

Les Médecins du travail et les services de santé au travail : Au-delà de la mission de suivi médical individuel et d'intervention sur le milieu de travail, les Médecins du travail ont un rôle de conseil et d'alerte auprès de l'employeur, des salariés et de leurs représentants. D’autres relais, tels que le prestataire en suivi psychologique ou assistance sociale, peuvent être amenés à intervenir.

CHAPITRE II – SANTE-SECURITE

Il ne saurait y avoir de bien-être au travail sans une culture forte de la sécurité et de la santé au travail. L’ambition de la Société consiste à garantir, quel que soit le lieu où ils exercent leur activité professionnelle, à nos collaborateurs, partenaires et intervenants un niveau de sécurité irréprochable. C’est dans cet esprit que la Société promeut une politique globale d’amélioration continue de la santé et la sécurité.

Le présent accord formalise et enrichit les mesures déployées pour renforcer la santé et la sécurité au travail de tous les collaborateurs et améliorer durablement leurs conditions de travail. Ces mesures portent tant sur les environnements de travail que la santé des personnes physiques.

Il est rappelé que l’instance en charge de l’hygiène, la sécurité et les conditions de travail joue un rôle prépondérant en matière de protection de la santé et de la sécurité des salariés tel qu’il est rappelé au premier chapitre du présent accord.

2.1 – SANTE physique et mentale

2.1.1- Prévention liée aux TMS (troubles musculosquelettiques)

La prévention de l’usure professionnelle constitue un des enjeux essentiels de l’allongement de la durée de vie professionnelle et de l’amélioration de la qualité de vie au travail. L’analyse des données sociales et le constat fait dans les différents CHSCT, notamment dans les établissements industriels et logistiques mettent en évidence l’usure professionnelle liée à la répétition des gestes accentuée par une forte ancienneté dans les postes.

• Les échauffements à la prise de poste 

Concept : Dans les établissements industriels et logistiques des référents ont été formés pour animer des sessions d’échauffement le matin à la prise de poste des opérateurs. Ils contribuent à maintenir la forme physique mais aussi favorisent les échanges.

Les partenaires sociaux constatent que cette pratique s’est essoufflée jusqu’à parfois être abandonnée. Convaincus de ses bienfaits, ils souhaitent la relancer rapidement.

Indicateurs :

• Reprise des échauffements à la prise de poste

• Formations geste et posture

Au siège social, une formation/sensibilisation est organisée pour réduire la fatigue visuelle et éviter la survenance de douleurs aux membres supérieurs et au dos pour les personnes travaillant dans les bureaux.

Concept : un ergonome détaché des services de santé au travail se déplace dans les locaux pour informer les salariés des risques encourus. A la suite de cette information le professionnel de santé se déplace sur demande au poste de travail du salarié pour faire les réglages adaptés si la situation le nécessite et donne des conseils sur mesure.

Afin de prévenir les risques de TMS ou de les réduire, l'entreprise s'attache à sensibiliser davantage les salariés sur les gestes et postures à adopter quel que soit les métiers exercés :

• Information/sensibilisation : continuer à faire intervenir les équipes de santé au travail sur les gestes et postures, mettre les brochures à disposition des salariés dans l’intranet et /ou sur les écrans ou par tout autre moyen

• Poursuivre le Plan d’action « prévention des TMS » déjà engagé (Epernay) et déclencher les formations TMS qui pourraient en découler

• Continuer à identifier les postes à risque et procéder aux aménagements de poste quand cela s’avère nécessaire

Indicateurs :

• Nombre de réunions d’information organisées

• Nombre de postes aménagés

• Nombre de TMS déclarés dans l’année

• Nombre de maladies professionnelles déclarées et reconnues dans l’année

2.1.2 - Campagne de vaccination contre la grippe

Chaque année, l’entreprise organise dans l’ensemble de ses établissements une campagne de vaccination contre la grippe. Elle prend à sa charge les vaccins et les salariés volontaires peuvent se faire vacciner pendant leur temps de travail.

Cette mesure de prévention est efficace et très appréciée des collaborateurs. Elle contribue à limiter l’absentéisme et apporte un confort aux bénéficiaires.

Indicateur :

• Evolution du taux d’absentéisme les mois d’hiver

• Nombre de salariés vaccinés

2.1.3 – Aménagement des horaires en cas d’évènements exceptionnels

Des évènements indépendants de la volonté de l’entreprise peuvent venir perturber l’activité, altérer la santé des salariés et créer des déséquilibres dans leur organisation. Il peut s’agir notamment : de grève, de période de canicule ou d’intempéries (neige) etc…

Dans ces cas extrêmes, l’entreprise s’efforce d’aménager les horaires de travail des collaborateurs afin de limiter la fatigue et le stress que ces situations peuvent occasionner.

Ces aménagements diffèrent d’un établissement à l’autre. Organisés à l’initiative de la direction, ils sont communiqués sous forme d’une note de service ou par mail. Il sont soumis à autorisation du manager dans certains cas. Ces aménagements sont adaptés en fonction de l’évènement et peuvent par exemple se décliner comme suit :

• Décalage des horaires de travail en arrivant plus tôt le matin et horaires de départ avancés en cas de canicule

• Décalage des horaires en cas de grève de transport ou d’intempéries (neige) avec récupération des heures facilitée

2.I.4 - Handicap - Aider chacun à comprendre le handicap et développer une attitude bienveillante

Les partenaires sociaux ont constaté que ce thème était à la fois méconnu des salariés de l’entreprise et qu’il était porteur de croyances infondées. Pour changer cette image, ils souhaitent mieux communiquer en organisant de façon régulière des sessions de sensibilisation/information. Ceci permettrait une prise de conscience des difficultés liées au handicap et aussi de susciter l’intérêt de se déclarer en toute liberté pour les personnes encore réticentes par peur du regard des autres.

L’entreprise continuera à accompagner ces dernières de la façon la plus adaptée : aménagement de l’espace de travail, des horaires de travail, aide à la reconnaissance de travailleur handicapé etc…

Par ailleurs, la Direction des Ressources Humaines, attachée à promouvoir la diversité et la non-discrimination, participe à des forums de recrutements ou autres évènements dédiés. Elle s’inscrit dans ce type d’initiative en étudiant les candidatures correspondantes au poste recherché sous réserve de compatibilité et à compétence et expérience égale.

Indicateurs :

• Nombre de sessions de sensibilisation/information organisés dans l’année

• Nombre de salariés déclarés RQTH dans l’année

• Bilan annuel de la déclaration « taxe handicap »

2.1.5 – Prévention des situations de précarité et de maltraitance familiale

Dans un contexte économique difficile, des situations de grande précarité familiale ont été identifiées notamment dans les établissements logistiques. Chantelle souhaite continuer à accompagner les salariés en difficulté en mettant à leur disposition une assistante sociale selon un planning organisé. Le temps passé à ces rendez-vous est considéré comme du temps de travail effectif et rémunéré comme tel.

Indicateur :

• Nombre de rendez-vous organisés avec l’assistante sociale dans l’année

2.1.6 - Prévention des RPS (risques psychosociaux)

Selon l’agence européenne pour la santé et la sécurité au travail, « un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. Bien que le processus d’évaluation des contraintes et des ressources soit d’ordre psychologique, les effets du stress ne sont pas, eux, uniquement de même nature. Ils affectent également la santé physique, le bien-être et la productivité ».

L’existence des RPS dans l’entreprise peut engendrer une diminution des résultats en termes de productivité et de qualité des produits ou services via les répercussions sur la santé et la performance des individus. Les enjeux de la prévention des RPS sont multiples : au-delà de répondre aux obligations légales, ils contribuent à :

• Réduire les accidents du travail, les maladies professionnelles, l’absentéisme

• Améliorer l’efficacité de l’entreprise (réduire les dysfonctionnements, les incidents, améliorer la qualité...)

• Améliorer les relations au travail et les relations sociales

• Maîtriser les coûts pour l’entreprise par la prévention des risques

Les organisations en place depuis de longues années et les façons de travailler évoluent pour s’adapter au marché et répondre aux demandes des clients. Consciente que la transformation de l’entreprise peut affecter différemment les collaborateurs à tous les niveaux, l’entreprise est attentive à la préservation de leur santé mentale.

En partenariat avec les instances de santé, la direction met tout en œuvre pour répondre aux situations de mal-être identifiées :

• Formation/sensibilisation des managers aux RPS innovante par le théâtre

• Formation conduite du changement

• Ecoute et suivi des personnes identifiées par les équipes RH qui adressent les cas avérés aux professionnels de santé

• Prévention : soutien renforcé des équipes RH pour accompagner les managers dès la détection de situations difficiles

• Aide au retour à l’emploi : à la suite d’un arrêt maladie de plus de deux mois, le salarié peut bénéficier d’un accompagnement spécialisé par le responsable RH

• L’accompagnement par des psychologues en cas de survenance d’un évènement traumatique dans le cadre professionnel pourra être organisé

Indicateurs :

• Nombre de formations organisées

• Nombre d’enquêtes RPS réalisées par les instances en charge de la santé, la sécurité et des conditions de travail (les CHSCT ou les CSSCT le cas échéant).

2.1.7 – Prévention du harcèlement moral

Conformément aux articles L. 1152-1 et L. 1153-1 du code du travail, « aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d'altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel. » et, « aucun salarié ne doit subir des faits :

• Soit de harcèlement sexuel, constitué par des propos ou comportements à connotation sexuelle répétés qui soit portent atteinte à sa dignité en raison de leur caractère dégradant ou humiliant, soit créent à son encontre une situation intimidante, hostile ou offensante ;

• Soit assimilés au harcèlement sexuel, consistant en toute forme de pression grave, même non répétée, exercée dans le but réel ou apparent d'obtenir un acte de nature sexuelle, que celui-ci soit recherché au profit de l'auteur des faits ou au profit d'un tiers. »

La Société entend rappeler fermement la prohibition de tels comportements hostiles passibles de sanctions disciplinaires et pénales.

Afin de prévenir ces comportements, des formations/sensibilisations seront mises en place à destination de l’ensemble des managers et viseront à :

• promouvoir les bonnes pratiques de management ;

• promouvoir la communication et les interactions au sein des équipes ;

• développer une capacité à détecter des situations à risques et à les résoudre.

Tout salarié victime ou témoin de tels agissements pourra en faire part à l’acteur QVT de son choix. Le traitement des situations de harcèlement nécessite la discrétion des intervenants, une écoute impartiale, un traitement équitable et des sanctions de toute fausse accusation délibérée.

2.2 – SECURITE

2.2.1 - Prévention des risques d’incivilités

Définition du BIT (Bureau International du Travail): « toute action, tout incident, ou tout comportement qui s’écarte d’une attitude raisonnable par lesquels une personne est attaquée, menacée, lésée ou blessée dans le cadre du travail ».

L’environnement mouvant que nous connaissons tend à multiplier les situations de tensions qui parfois peuvent dériver jusqu’à aller vers des incivilités voir des violences physiques. Il s’agit souvent de « faits anodins du quotidien » parfois banalisés, qui se répètent et pour lesquels il est difficile de donner du sens. Les incivilités affectent, mettent à mal les relations interpersonnelles, les valeurs, les règles communes, l’équité, la solidarité, la coopération… Cela peut amener à une altération de la santé (état anxieux, stress chronique, dépréciation de soi, isolement, perte de confiance, désinvestissement).

Ces situations, telles que des propos inappropriés ou des invectives verbales ont été constatées par les partenaires sociaux. Une communication « malsaine » tend à se banaliser dans certains lieux dégradant les relations de travail. Confrontés à ces évènements les négociateurs souhaitent réagir.

La santé au travail et l’efficacité se trouvent renforcées ou diminuées par la qualité des relations que chacun entretient avec les autres. L’affirmation de soi consiste à exprimer et à faire entendre ses besoins, opinions, demandes avec confiance, assurance et respect des interlocuteurs. Afin de préserver un état d’esprit serein, Chantelle propose de mettre en avant le module de formation existant « Les fondamentaux de l’assertivité » pour gagner en assurance et en confiance en soi, établir des relations sereines et constructives et aider les individus à ne plus subir ces situations et de s’y opposer.

Les parties se sont entendues pour promouvoir les actions suivantes :

• Création d’une charte des bonnes manières et de savoir être en société

• Campagne d’Information/sensibilisation

• Sensibilisation des manageurs aux comportements à risque (par le théâtre)

• Proposer le module de formation en interne sur l’assertivité

• Garantir un processus de gestion des situations (Création d’un recueil des incidents avec mise en réflexion des incidents : cause, contexte comment gérer ces situations etc.. Définir l’incivilité)

Indicateurs :

• Rédaction, diffusion et communication de la charte

• Définition du process de gestion des situations à risque

• Nombre d’incivilités recensées dans l’année

2.2.2 - Prévention des risques liés aux addictions

Les parties ont constaté des pratiques addictives (alcool notamment) qui pourraient présenter des risques en matière de santé, de sécurité et de conditions de travail pour le salarié lui-même, les autres salariés ou des tiers.

Au-delà des dispositions figurant dans les règlements intérieurs, les négociateurs souhaitent aller plus loin dans la réflexion et proposer un dispositif de prévention primaire autour de la problématique liée aux addictions (alcool, tabac, drogue…). Et ce afin de repérer les comportements « anormaux », sensibiliser/informer les salariés des risques encourus, de savoir comment réagir en pareil cas etc…

Indicateur :

• Mise en place du dispositif de prévention primaire autour de la problématique liée aux addictions.

2.2.3 - Prévention des risques routiers

Le risque routier est identifié dans les documents uniques d'évaluation des risques et plus spécifiquement pour le personnel de vente (représentants et chefs de secteur) comme l'un des sujets de prévention. Le déplacement est, en effet, une composante importante de l’activité commerciale (visite de clients, de grands magasins etc…).

La Société met en œuvre une politique de déplacement dont le principe directeur est la sécurité des salariés. Celle-ci demeure la préoccupation principale lors de tout déplacement Professionnel.

• Formation des commerciaux « grands rouleurs »

L’entreprise organise régulièrement des actions de formation pour les commerciaux « grands rouleurs ». Ces formations visent à Conduire juste en toutes situations « Conduire juste – JP Beltoise ». Elles consistent à s’approprier les règles de conduite à adopter pour rouler en toute sécurité et aussi être acteur d’une conduite éco-citoyenne. Elles permettent de découvrir : les risques de la circulation, de savoir estimer les distances de sécurité, les contraintes physiques du véhicule, le freinage en cas d’urgence, d’analyser les accidents et d’en rechercher l’évitabilité etc... Le stagiaire s’entraîne à conduire sur des pistes à vitesse réelles et/ou sur simulateur.

Dans la mesure du possible, l’entreprise s’attachera à en faire une priorité pour les personnes nouvellement recrutées.

Indicateur :

• Nombre de formation réalisées dans l’année.

• Nombre d’accidents routiers et accrochages survenus dans l’année

• Mise à disposition de véhicules de fonction adaptés

Point important de sa politique de voyage, l’entreprise met à disposition des collaborateurs identifiés des véhicules de fonction de gamme « business ». Economes et respectueux de l’environnement, Ils possèdent des équipements technologiques de confort et d’aide à la conduite essentiels pour assurer la sécurité (climatisation, boite automatique, régulateur de vitesse, GPS etc…) et limiter la fatigue et le stress au volant.

Par ailleurs, l’entreprise met un point d’honneur à équiper les véhicules de pneus adaptés à la saisonnalité été/hiver, gage d’une sécurité optimale.

2.2.4 – Formation des SST, des gestes qui peuvent sauver des vies

Depuis de nombreuses années, l’entreprise s’attache à organiser des formations de sauveteurs secouristes au travail. Les personnes formées « référentes » mettent en application leurs compétences au profit de la santé et de la sécurité des salariés et dans la vie de tous les jours.

Chantelle considère que disposer de personnel formé aux gestes de premiers secours va au-delà de la démarche de prévention pour éviter les accidents du travail. Prendre soin de ses collègues est un acte citoyen qui permet de développer l'esprit d'équipe qui contribue à rendre performante l’entreprise.

Indicateur :

• Nombre de formations SST organisées

• Nombre de formations de recyclage SST organisées

• Mise à disposition de défibrillateurs

Depuis décembre 2007, des cours sur l'utilisation des défibrillateurs sont inclus dans la formation des SST. L’entreprise consciente de l’intérêt d’avoir à disposition des équipements de premiers secours adaptés à chaque situation a équipé chacun de ses établissements d’un ou de plusieurs défibrillateurs qui peuvent sauver des vies en cas d’arrêts cardiaques.

2.2.5 – Mise à disposition de vêtements/équipements de sécurité, de vêtements de travail

L’entreprise équipe ses salariés de vêtements de sécurité ou de travail, notamment dans les établissements industriels et logistiques pour lesquels les métiers le nécessitent.

Corbie/Villers : chaussures de sécurité, cutter de sécurité, gants, harnais et anneaux d’encrage, vestes polaires, autres vêtements de travail

Péronne : blouses, semelles, gants

Epernay : blouses de travail, gants

CHAPITRE III – BIEN ETRE AU TRAVAIL ET EQUILIBRE ENTRE VIE PROFESSIONNELLE ET VIE PERSONNELLE, deux conditions pour avoir des salariés engagés et performants.

« Un salarié heureux au travail est un salarié performant et engagé ». L’entreprise a en charge de fournir des conditions de travail suffisamment bonnes pour que chaque salarié puisse se sentir en sécurité et donner un sens à son activité professionnelle.

A ce titre, Chantelle met en place depuis peu de nouvelles méthodes de travail passant d’une organisation très hiérarchisée en « silo » à une organisation transversale tournée vers le travail participatif et la collaboration. A ces transformations organisationnelles s’ajoute l’utilisation des nouveaux outils numériques qui peut parfois brouiller la frontière entre la vie au travail et la vie personnelle.

L’articulation des activités entre la vie professionnelle et la vie personnelle est un enjeu de développement et de stabilité important tant pour les salariés que pour l’entreprise et Chantelle tient à la respecter.

Par ailleurs, Chantelle porte une attention particulière aux salariés âgés à la fois pour préserver leur maintien dans l’emploi dans de bonnes conditions physiques et en aménageant leur fin de carrière.

3.1 – ORGANISATION DU TRAVAIL

Au-delà des mesures figurant dans l’accord Egalité F/H et parentalité (cf. Annexe 1), les partenaires sociaux souhaitent reprendre certaines actions qui existaient dans l’ancien Contrat de Génération et en particulier celles concernant les salariés âgés.

3.1.1. Focus sur les salariés Seniors

Conscient du vieillissement de la population, notamment dans les établissements industriels et logistiques, les parties considèrent que la préservation de la santé au travail est une priorité. Afin de favoriser le maintien dans l’emploi des salariés seniors, l’entreprise continue à mettre en œuvre les mesures suivantes :

- Priorité aux seniors pour travailler en journée (logistique)

L’entreprise apporte une vigilance particulière à la pénibilité liée au travail en équipe matin/après-midi sur le site logistique de Corbie. Afin de poursuive l’amélioration des conditions de travail déjà engagées en faveur des seniors, l’entreprise renouvelle son accord pour prioriser le passage en équipe de jour des salariés âgés de 50 ans et plus. Le système arrivant à saturation, une réflexion est menée pour y apporter une amélioration.

Indicateur : Recensement des salariés âgés de 50 ans et plus en équipe matin/après-midi.

- Aménagement du temps de travail en fin de carrière

Les salariés âgés de 57 ans ou 55 ans pour les carrières longues ont la possibilité de demander un passage à temps partiel, sous réserve que leur emploi et l’organisation le permettent. Ces demandes seront examinées de manière bienveillante et prioritaire.

Dans le cas d’une demande de passage à temps partiel et acceptée par l’entreprise, celle-ci s’engage à maintenir sur la base d’un salaire à temps plein :

• La part patronale d’assurance vieillesse et de retraite complémentaire, dès lors que le salarié accepte de cotiser également sur la base d’un salaire à temps complet.

• L’indemnité de départ à la retraite.

Le temps partiel est accepté pour un an et reconductible chaque année.

Indicateur : Nombre de salariés de 57 ans ou 55 ans pour les carrières longues bénéficiant d’un passage à temps partiel et ayant opté pour cet aménagement.

- Cessation anticipée de l’activité des salariés âgés de 55 ans et plus, de manière progressive ou totale

L’entreprise rappelle la possibilité offerte aux salariés seniors de faire une demande de congé anticipé dans le cadre du Compte Epargne Temps. Celle-ci doit s’accompagner d’une demande de départ à la retraite à la date à laquelle le salarié peut prétendre à la liquidation de ses droits.

Ce congé est accessible aux salariés étant en droit de bénéficier d’une pension de vieillesse à taux plein et ce jusqu’à la date de départ ou de mise à la retraite.

- Informations et bilan de retraite

L’entreprise continue à informer régulièrement les salariés âgés de 55 ans et plus en organisant des réunions dédiées à la retraite et animées par des organismes extérieurs habilités du type CARSAT, CNAV, CRAM, ou organisme de prévoyance (désigné par l’entreprise). Ces sessions ont pour objectif d’accompagner le salarié dans la préparation à la retraite (présentation du régime général) et de faciliter le passage de la vie active à la retraite (préparation au changement de vie, prévention santé, projets, bénévolat…). Dans un second temps, des rendez-vous individuels pourront poursuivre cette démarche sur la base du volontariat.

Indicateur :

• Nombre de sessions d’information réalisées

• Nombre d’éligibles/participants

• Nombre de salariés ayant bénéficié d’un RV individuel

3.1.2. – Focus sur le travail du dimanche pour les populations de vente

Les partenaires sociaux s’entendent pour rappeler les dispositions en matière de conciliation de la vie privée et de la vie professionnelle négociées dans l’accord relatif au travail du dimanche signé le 17 juin 2017 et qui contribuent à maintenir cet équilibre.

Au-delà de l’entretien annuel qui prévoit un point sur l’évolution de la situation personnelle des salariées, l’entreprise préserve l’équilibre familial en limitant le nombre de dimanches travaillé à 12 par an (personnel dont le contrat de travail ne prévoit pas le travail du dimanche).

L’amplitude horaire est de 7 h maximum de travail le dimanche.

Il prévoit également pour les salariées dont le dimanche est un jour habituel de travail, d’accorder la prise de congés sur un week end complet (samedi et dimanche) 4 fois par an.

L’entreprise prend également en charge, sous conditions spécifiques (voir précisément les modalités dans l’accord précité) les frais de garde d’enfant ou de personnes handicapés induit par le travail dominical.

3.2 – ARTICULATION DES TEMPS, un levier de performance

3.2.1 – Droit à la déconnexion ou à la connexion choisie

Le développement du digital multiplie les points de contacts et les outils de communication. Afin de faire de la transition numérique un outil de performance tout en préservant l'équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée, les parties conviennent de favoriser le droit à la déconnexion et préconisent un usage raisonné des outils numériques.

Ce droit à la déconnexion se concrétise au travers d'un ensemble de mesures visant notamment à sensibiliser les salariés sur une utilisation optimale des outils de nouvelles technologies et à leur donner des moyens d'agir afin de prévenir les risques d'addiction au digital.

Les parties au présent accord ont donc entendu fournir un cadre à l’exercice effectif, par les salariés, de leur droit à la déconnexion ; étant précisé que la notion de déconnexion n’est pas définie par les dispositions légales. La notion de déconnexion peut donc s’entendre du droit, pour le salarié de ne pas être en permanence joignable pour des motifs liés à l'exécution de son travail. Ce droit lui assure ainsi la possibilité, en dehors de ses heures de travail, de se couper temporairement des outils numériques lui permettant d'être contacté dans un cadre professionnel, selon des modalités définies à l'échelle de l'entreprise. 

Elles souhaitent soutenir et promouvoir les comportements adaptés des collaborateurs et des managers en la matière. Pour autant, les parties ont parfaitement conscience que ce droit ne peut en aucun être appréhendé de manière uniforme pour tous et qu’en conséquence il doit à la fois pouvoir correspondre aux besoins de chacun et répondre aux nécessités du business, et qu’au-delà des mesures prises dans le présent accord, ce droit repose également sur un changement de rapport au travail s’inscrivant sur le long terme.

Le respect du droit à la déconnexion, telle que consacré par le présent accord, bénéficie à tous les salariés de la Société. L’entreprise préconise aux collaborateurs, dans la mesure du possible et sauf en cas de circonstances particulières nées de l’urgence avérée ou inhérentes à l’activité professionnelle du collaborateur (astreintes, activité nécessitant une interaction avec l’international, etc…) de s’abstenir de contacter leurs collègues en dehors de leurs horaires de travail définis et de leurs jours normalement travaillés. Il leur est demandé de limiter les envois de courriels et d’appels téléphoniques au strict nécessaire.

Un tel changement suppose donc nécessairement :

• une responsabilité partagée : enjeu collectif majeur impliquant l'ensemble des acteurs de l'entreprise, le droit à la déconnexion induit une responsabilité individuelle et collective : l'entreprise, les managers et chacun des salariés.

• un engagement du salarié à s'auto-responsabiliser sur l'utilisation de la messagerie électronique. Il exerce son droit à la déconnexion en dehors du temps habituel de travail et respecte le temps de repos de ses collègues. Cette auto-responsabilité autorise également le salarié absent, pour congé familial ou longue absence, à garder un lien avec l’entreprise s’il le juge nécessaire à son équilibre.

Le salarié est responsable d’informer son manager en cas de sollicitations récurrentes en dehors des heures habituelles de travail ou en cas de surcharge de travail.

• une exemplarité quotidienne des managers qui se doivent d’adopter, pour eux-mêmes et pour leurs équipes, un usage raisonnable et raisonné des outils numériques. Les managers, cadres-dirigeants compris, sont les premiers garants du respect des engagements de la Société en matière de droit à la déconnexion. Il leur appartient de veiller au strict respect de ce droit par leurs collaborateurs directs ainsi que les managers qu’ils ont sous leur responsabilité.

Autrement dit, chaque manager doit respecter cet équilibre pour lui-même et pour l’ensemble des salariés qu’il a sous sa responsabilité en s’abstenant de solliciter, par quelque moyen de communication que ce soit, ses collaborateurs pendant la période de déconnexion. Il leur appartient, à cet égard, de faire en sorte que la charge de travail et les échéances ne rendent pas impossible pour le salarié l’usage de son droit à la déconnexion notamment en fixant des délais réalistes dans la réalisation des tâches demandées et/ou des problématiques à traiter.

L’exemplarité managériale est incontournable pour faire évoluer les pratiques de l’ensemble des salariés en matière de déconnexion.

- Les modalités du droit à la déconnexion

Horaires de travail définis : horaires de travail du salarié durant lesquels il est à la disposition de son employeur.

Plages de déconnexion hors temps de travail préconisées : de 20 h le soir à 7 h le matin pour répondre à la diversité des métiers de l’entreprise.

• 20 h, pour prendre en compte les contraintes du personnel de vente (ouverture des magasins)

• 7 h, pour prendre en compte les contraintes des établissements industriels et logistiques qui débutent leur activité tôt le matin.

Plages de déconnexion pendant le temps de travail : ce principe de déconnexion s’applique également pendant certaines plages de travail, à préserver de sur-sollicitations électroniques. Ainsi, l’entreprise préconise fortement des temps de non-utilisation de la messagerie électronique ou du téléphone professionnel pendant les réunions ou les sessions de formation. Les dérangements intempestifs dus à l’utilisation de ces outils peuvent perturber le bon déroulement des échanges, des moments où la concentration des participants est indispensable pour préserver leur intérêt et leur efficacité.

En cas de réception d’un message pendant les périodes de déconnexion, le collaborateur n’a pas à y répondre.

Aucune procédure disciplinaire ne pourra être engagée à l’encontre d’un salarié qui ne répondrait pas à une sollicitation par courriel ou téléphonique le soir ou en dehors de ses horaires de travail / congés (hors dispositif d’astreinte).

- Les outils numériques visés

Les outils numériques visés par le présent accord sont l’ensemble des moyens permettant de diffuser des informations d’ordre professionnel, que cette diffusion se fasse à partir du lieu habituel de travail ou non, et quel que soit le type d’objets ou d’interfaces utilisés à savoir notamment les ordinateurs, tablettes, smartphones, téléphones mobiles, applications mobiles, messageries électroniques, etc.

- Communication/sensibilisation

Une communication sera diffusée sur tous les sites afin de sensibiliser les collaborateurs au droit à la déconnexion.

L'entreprise s'engage à rédiger une charte des bonnes pratiques/tutoriel de la messagerie et des TIC (Technologie de l’Information et de la Communication) et à en communiquer le contenu par tous moyens : des réunions d’information, intranet, écrans etc…

Afin de sensibiliser les collaborateurs, des systèmes de rappels réguliers, ou de communication en signature de mail sur le respect des temps de déconnexion sont à l’étude.

Le respect de la déconnexion fera l’objet d’un point particulier de l’entretien individuel de fin d’année afin de s’assurer du respect de l’équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle du salarié.

Indicateur :

• Rédaction et Publication de la « charte de bonnes pratiques/tutoriel ».

3.2.2 – Le télétravail, un élément clé de l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle

Rappel de la définition : « Le télétravail désigne toute forme d’organisation du travail dans laquelle, conformément à l'article L. 1222-9 du Code du travail, un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l’employeur, est effectué par un salarié hors de ses locaux de façon volontaire en utilisant les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC). »

Perçu par les collaborateurs comme un élément clé de l’amélioration de l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, le télétravail s’est érigé comme un axe essentiel de la réflexion sur comment travailler mieux et différemment.

Le télétravail répond à plusieurs finalités, notamment de permettre un réel gain de temps dans la journée de travail et un meilleur équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée, tout en participant à une démarche de développement durable par la limitation des déplacements, des risques d’accident de trajet, et de la réduction des gaz à effet de serre.

Nous avons pour ambition de faire de ce nouveau mode d’organisation un véritable levier de performance pour l’entreprise qui, au-delà des objectifs détaillés ci-dessus, renforce l’attractivité des talents, la fidélisation des équipes et la motivation des collaborateurs.

S’agissant d’un mode de travail nouveau au sein du Groupe CL il est décidé, dans un premier temps, de l’expérimenter au sein d’un établissement pilote (celui du siège) avant tout éventuel déploiement plus global.

Cette expérimentation a vocation à s’appliquer exclusivement aux salariés de l’établissement de Cachan dans la mesure où un grand nombre des métiers exercés apparaissent compatibles avec le télétravail.

Concrètement, les managers vont réunir leurs équipes pour organiser de façon pertinente leur activité autour de ce nouveau mode de travail.

Un bilan de l’application de ce nouveau dispositif portant notamment sur l’efficacité opérationnelle, la satisfaction des salariés, l’organisation mise en place sera réalisée et permettra l’extension aux autres établissements français du Groupe par le biais d’un accord collectif.

La charte applicable au 1^er septembre 2018, date de mise en place du pilote, vise à expérimenter ce nouveau mode d’organisation du travail et permet de fixer un ensemble de règles applicables au télétravail tout en conciliant les nécessités du Groupe et la volonté des salariés. Elle a été pensée en portant une attention particulière à la santé et la sécurité des salariés ainsi qu’au maintien du lien social afin d’éviter tout isolement.

Indicateurs :

• Information sur le bilan de la mise en place du télétravail

• Réfléchir à un aménagement des horaires pour les personnes exclues du télétravail pour répondre aux situations exceptionnelles contraignantes identifiées.

• Signature d’un accord collectif sur le télétravail

3.3 – DROIT D’EXPRESSIONS ET D’INFORMATION

« Si l’organisation du travail est de la seule responsabilité de l’employeur, la possibilité donnée aux salariés de s’exprimer sur leur travail, sur la qualité des biens et services qu’ils produisent, sur les conditions d’exercice du travail et sur l’efficacité du travail est l’un des éléments favorisant leur perception de la qualité de vie au travail et du sens donné au travail. » Accord national interprofessionnel QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL du 19 JUIN 2013.

Ce droit d’expression a pour objet de définir les actions à mettre en œuvre pour améliorer leurs conditions de travail, l’organisation de l’activité et la qualité de la production dans l’unité de travail à laquelle ils appartiennent dans l’entreprise.

A l’inverse, les questions concernant le contrat de travail, les classifications, les contreparties directes ou indirectes du travail n'entrent pas dans le cadre du droit d'expression.

Ce droit d'expression s'exerce dans le respect des prérogatives et attributions des instances représentatives du personnel ainsi que des responsabilités qui sont celles de l'encadrement.

Le droit d’expression des salariés peut s’exercer au moyen des outils numériques disponibles dans l’entreprise.

Chantelle a à cœur de développer des initiatives favorisant l’expression directe des salariés, consciente que la faculté de s’exprimer librement sur le travail contribue à améliorer la qualité de vie au travail et le maintien d’un climat social serein.

« Ces échanges doivent contribuer à créer des relations empreintes de plus de bienveillance et à développer un climat de confiance réciproque. Ces modes d’expression mis en place ne doivent pas faire obstacle aux attributions des institutions représentatives du personnel ni au pouvoir hiérarchique du management. » Accord national interprofessionnel QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL du 19 JUIN 2013.

L’expression et l’écoute, au plus proche du terrain, sont des conditions essentielles pour mener à bien les projets de l’entreprise.

Les partenaires sociaux ont recensé les dispositifs d’expression et d’information déjà existant dans l’entreprise (non-exhaustif) :

• le livret d’accueil permettant aux nouveaux arrivants de faire connaissance avec l’entreprise,

• Universe, le réseau social d’entreprise accessible à tous les salariés utilisant un ordinateur ou ayant un ordinateur à disposition,

• Le journal interne trimestriel « Rendez-vous » diffusé à l’ensemble du personnel du Groupe CL.

• Les séminaires : de vente, Comex, Kick Off, Convention Managers

• Les écrans mis en place dans les établissements permettant de visualiser l’actualité, les évènements, les nouveaux arrivés etc…

• Les entretiens d’évaluations (EFA)

• Les réunions d’équipe

• Les réunions du Comex

• Les réunions d’information annuelle sur l’activité de l’entreprise

3.3.1 - Des dispositifs innovants favorisant le dialogue et le partage contributeurs du développement du bien être au travail

3.3.1.1 – « Libérer les énergies » en encourageant les organisations de travail participatives

L’entreprise en pleine mutation affirme sa volonté de remettre l’humain au centre du projet d’entreprise. Les organisations de travail participatives invitent les salariés à s’exprimer sur le travail. Elles procurent aux collaborateurs des espaces d’implication, de participation directe, de capacité d’influence et de décision sur leur travail et leur organisation et sont favorables à la performance. Elles participent à la qualité de vie car elles sont source de motivation et développent l’engagement et la fidélité.

Trois expérimentations récentes confirment cette dynamique :

Les Work Stream, au siège social : issues de l’Open Forum (forum composé de collaborateurs de l’entreprise). Ce groupe de réflexion a pour objectif de recueillir les questionnements, avis, opinions et idées des salariés sur la vie de l’entreprise, son activité, son dynamisme interne. A l’issue de ces discussions, ils proposent des plans d’actions qui feront ensuite l’objet d’une validation par le Comex.

La mise en place de l’aménagement du temps de travail sur le site d’Epernay : un collectif de travail mêlant des opérationnels terrain, manager, représentants du personnel, RH et direction s’est réuni pendant près d’une année pour construire de manière collective cette nouvelle organisation. Le premier comité de suivi de l’accord constate la satisfaction des salariés même si des ajustements restent à faire. Les salariés se sont appropriés le projet ce qui a contribué à accompagner le changement en douceur.

Démarche bien être au travail sur le site de Corbie : un fort taux d’absentéisme dans l’établissement a amené à l’initiative de la direction et avec les partenaires sociaux à entamer une démarche d’amélioration des conditions de travail. La direction a fait appel à un expert de l’ASMIS pour établir un diagnostic qui a mis en lumière des points d’amélioration. Sur le même type de collectif de travail qu’à Epernay, une démarche a été initiée au service réception/retour, identifié comme prioritaire. Des actions de diverses natures ont été proposées : organisation, ergonomie, formation des managers etc. Cette démarche est amenée à être déployée à l’ensemble du personnel de Corbie.

Forte de ces expériences, l’entreprise favorise les groupes projets transversaux, lieux d’échanges et d’expression directe des salariés et multiplie les interactions entre les équipes mettant en exergue que la performance collective est supérieure à la somme des performances individuelles. Réfléchir ensemble, permet de prendre les bonnes décisions pour mettre en œuvre les solutions les mieux adaptées.

3.3.1.2 – Les réunions d’information annuelles

Il est ressorti de la négociation que les salariés étaient très attachés au discours de fin d’année du Président. A cette occasion, celui-ci fait le bilan de l’activité de l’entreprise pour l’année qui vient de s’écouler et donne les perspectives et les grands projets de l’année à venir en lien avec les orientations stratégiques.

C’est un moment privilégié où le Président s’adresse directement aux collaborateurs et fait le point sur la situation et les perspectives de l’entreprise. Cela les rassure et donne du sens à leur activité.

La direction met tout en œuvre pour que ce moment soit filmé et diffusé à l’ensemble des sites.

3.3.1.3. – La Convention des managers

Chaque année, une convention est organisée avec les managers. C’est l’occasion pour chaque direction de venir présenter ses projets. Des ateliers consacrés à des thèmes d’actualité peuvent être organisés. Des intervenants extérieurs peuvent être invités mettant en avant des pratiques innovantes. Un rituel d’entreprise attendu par les managers qui met en valeur le travail des équipes, développe le sentiment d’appartenance, donne du sens à l’activité, favorise les échanges multiculturels, favorise le partage d’expérience.

3.3.1.4 – Former les managers pour développer l’engagement des salariés

Le rôle du manager est en pleine évolution. Au-delà de son expertise métier, sa mission est de soutenir la transformation des organisations en mettant l’humain au cœur de ses préoccupations. L’entreprise souhaite leur apporter des outils adaptés pour les aider à manager leurs équipes.

• Les Cafés « RH »

Le concept : aborder un thème d’actualité « RH » au sens large avec les managers volontaires, autour d’un café-viennoiseries d’une demi-heure.

Initiés en début d’année, les Cafés « RH » sont un outil simple et facile d’accès pour échanger avec les managers sur des sujets d’actualités (juridique, process, management etc…).

L’objectif est à la fois de donner des informations nécessaires à l’accomplissement de leur mission mais aussi de partager des bonnes pratiques pour les aider à manager leurs équipes.

• Mise à disposition d’un outil pour mesurer l’engagement des salariés « Des employés plus heureux rendent les entreprises plus performantes ».

Soucieuse du bien-être de ses collaborateurs, Chantelle mesure depuis plusieurs années leur engagement. Un nouvel outil innovant est testé sur des populations du siège social depuis peu.

Le concept : ce nouvel outil se présente sous forme d’une application (web et mobile) qui permet aux managers d’avoir une meilleure visibilité sur “l’état d’esprit” des équipes et des collaborateurs afin d’anticiper et surtout d’éviter les situations d’urgence.

L’objectif est d’encourager les salariés à prendre la parole, de leur permettre de partager leur humeur du jour, d’exprimer leur feedback à leur manager et de soumettre des idées pour améliorer le fonctionnement de l’organisation.

Les valeurs de l’entreprise mettant en avant la transparence, le collaborateur peut répondre anonymement s’il le souhaite ou affirmer son identité. Le but est de développer la confiance, chacun jouant le jeu pour faire progresser l’équipe.

Le manager analyse avec son équipe les résultats de l’enquête. C’est une véritable opportunité d’échanges avec un impératif de bienveillance et de transparence.

A l’issue d’un premier bilan, cet outil devrait être déployé sur l’ensemble des populations du groupe.

• Une plateforme collaborative au service de la communauté Managers

Le concept : ouverture d’une communauté managers sur le réseau social d’entreprise permettant de dialoguer de façon informelle sur les problématiques métiers, d’échanger sur les pratiques managériales et transmettre de l’information descendante RH etc…

Cette plateforme est encore trop récente pour qu’on en mesure les résultats. L’objectif est de rapprocher les managers et de faire émerger de nouvelles postures de coopération. Confrontés aux mêmes problématiques, c’est pour eux, un lieu d’apprentissage par le partage d’expérience dans un cadre bienveillant.

3.4 – RESPIRER, SE RESSOURCER et créer une dynamique

L’intensification des exigences et la rationalisation des ressources font émerger des risques psychosociaux avec les conséquences que l’on connaît sur l’engagement et la santé des salariés. Conscient que la transformation de l’entreprise peut déstabiliser les équipes, l’entreprise souhaite développer des moments de « parenthèses » permettant de faire une pause « redynamisante » dans l’activité professionnelle.

3.4.1 – Favoriser les moments de convivialité et de cohésion d’équipe

Déjà pratiqué de manière régulière dans certaines équipes, des moments de convivialité sont organisés chaque année pour renforcer la cohésion d’équipe. Ils peuvent prendre différentes formes et ne sont pas obligatoires mais les parties sont d’accord sur le fait qu’ils permettent aux collaborateurs de mieux se connaitre en se découvrant sous un autre angle, de créer des liens et de passer un bon moment hors du cadre habituel de travail. Ces situations renforcent le sentiment d’appartenance et de bien-être.

La direction encourage ce type de pratique.

Indicateur :

• Recensement des moments de convivialité organisés dans l’année.

3.4.2 – After-Work et après la journée de travail….

Si l’entreprise change de culture, les salariés qui la font vivre en sont les artisans. L’arrivée des nouvelles générations amènent de nouvelles pratiques qui correspondent à leurs attentes. Pratiqués au siège social, les after-work sont organisés à l’initiative de tout salarié par le biais du réseau social d’entreprise.

Concept : consiste à retrouver ses collègues après la journée de travail pour prendre un verre. Le principe est de découvrir ses collègues dans un contexte différent de celui de l’entreprise. C’est un moment d’échanges, dans un lieu calme ou tendance, avec ses collègues sur les projets et ambitions de l’entreprise, ses propres missions, ses passions, ses centres d’intérêts ou autres sujets.

L’After-work n’est pas un rendez-vous formel auquel tout le monde se sentirait obligé de parler, mais un moment convivial où chacun est libre de participer. C’est parfois l’occasion d’intégrer une nouvelle recrue, et aussi de renouer des liens.

 

L’entreprise encourage ces initiatives.

3.4.3 – « Odysséa » une course qui booste les équipes et développe la solidarité

Depuis plusieurs années l’entreprise propose à l’ensemble de ses salariés de participer à cette course en organisant l’évènement (stand, prise en charge des frais d’inscription …).

La participation à cette course en faveur des femmes atteintes du cancer du sein semble une évidence pour l’entreprise du fait de la spécificité de sa population essentiellement féminine (96% de femmes), et aussi par la mise en valeur de la femme à travers ses produits. Elle revêt une importance particulière pour ses collaborateurs qui relèvent le défi chaque année.

Au-delà de l’évènement sportif, fédérateur, les participants ont le sentiment de contribuer à faire avancer la recherche en donnant un peu d’eux même. Un moment convivial qui développe le sentiment d’appartenance, l’esprit d’équipe, la solidarité, le goût de l’effort et qui permet à chacun de repousser ses limites. Cet état d’esprit contribue à faire des salariés engagés et motivés.

Indicateur :

• Evolution du nombre de participants

3.4.4 – La conciergerie

Plébiscitée par les salariés du siège social depuis sa mise en place en 2012, Chantelle réaffirme sa volonté de faciliter la vie quotidienne des salariés en renouvelant le financement de la conciergerie. Celle-ci rend accessible aux collaborateurs une gamme de services très larges sur leur lieu de travail leur permettant de gagner en temps et les soulageant de contraintes pesantes et sans valeur ajoutée du quotidien. La conciergerie répond à cette demande en proposant des services tels que : pressing, cordonnerie, mini boutique, services à domicile (ménage, repassage, soutien scolaire), lavage auto, massages, réservation de restaurant, livraison de colis, ostéopathie, esthéticienne etc…

Indicateur :

• Bilan annuel d’utilisation de la conciergerie

3.4.5 - Des environnements de travail adaptés aux nouvelles organisations, favorisant le travail collaboratif et les échanges

L’environnement de travail est déterminant quant à la motivation des équipes. Les études montrent que les jeunes actifs considèrent que l’ambiance au travail est même plus importante que le salaire. Au-delà de la qualité des relations de travail sans cesse recherchée, Chantelle s’efforce progressivement de créer des environnements de travail accueillants, d’aménager des espaces de détente conviviaux adaptés aux nouvelles organisations. Ces ambiances de travail tournées vers la modernité sont le reflet de l’univers studio du nouveau concept CL. Fort de cette nouvelle image emprunte de dynamisme, ils peuvent contribuer à attirer les jeunes talents et à les retenir de façon plus pérenne. Donner aux salariés un cadre de travail agréable symbolise le respect avec lequel ils sont considérés.

• Des espaces de détente conviviaux nécessaires pour se ressourcer

Les partenaires sociaux attachent une importance particulière à l’amélioration du bien-être des salariés dans l’entreprise. La négociation a mis en évidence la nécessité d’améliorer l’aménagement des espaces de détente aussi dans les établissements industriels et logistiques. Cette « pause » éphémère, moment de parole informelle, permet aux salariés de décompresser, d’évacuer le stress, de parler avec des personnes autres que celles de son équipe, d’échanger sur la vie personnelle ou sur le travail mais aussi d’attraper des idées, et d’ouvrir son champ de vision.

• Aménagement d’espaces extérieurs pour les pauses déjeuner

Des aménagements extérieurs permettant de déjeuner ont été aménagés au siège social. Ils favorisent la convivialité. C’est à cet endroit que les salariés musiciens et chanteurs se produisent à l’occasion de la fête de la musique.

A Péronne, un salarié « artiste-créateur » a confectionné un espace pique-nique en reconvertissant des palettes de récupération en tables et chaises. L’entreprise salue ce type d’initiative et les encourage.

Chantelle souhaite poursuivre progressivement, dans la mesure de ses moyens, l’amélioration des espaces de vie dans ses locaux et saisir les opportunités de réaménagement quand cela se présente. Elle accordera une attention particulière à l’amélioration des espaces de détente sur l’ensemble des sites.

CHAPITRE IV – DISPOSITIONS FINALES

4.1 – Durée et entrée en vigueur

Le présent avenant est conclu pour une durée indéterminée et entrera en vigueur à compter de sa signature.

4.2 – Champ d’application territorial et professionnel

Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de la Société.

4.3 - Suivi de l’accord et clause de rendez-vous

Une commission composée de deux représentants de la Direction et d’un représentant de chaque organisation syndicale représentative signataire ou adhérente du présent accord assurera le suivi du présent accord.

Cette commission se réunira une fois par an afin de faire un bilan de l’application du présent accord.

En cas de difficultés, une réunion exceptionnelle pourra être organisée à la demande de l’une des parties.

4.4 - Dépôt et publicité et information du personnel

Les formalités de dépôt du présent accord seront réalisées conformément aux dispositions du Code du travail.

Ainsi :

• un exemplaire sera déposé au greffe du Conseil de Prud’hommes de Créteil ;

• un exemplaire sera déposé en ligne sur la plateforme TéléAccords (https://www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr).

• Un exemplaire du présent avenant, signé par les Parties, sera remis à chaque organisation syndicale représentative au sein de la société Chantelle SA par courrier simple et par courrier électronique avec accusé de réception, pour notification au sens de l’article L. 2231-5 du Code du travail.

Le présent accord fera également l’objet, conformément l’article L. 2231-5-1 du Code du travail nouvellement applicable, d’une publication anonymisée sur la base de données nationale, aucune des Parties n’ayant exprimé le souhait d’occulter tout ou partie des dispositions de cet accord préalablement à son dépôt.

Le présent accord sera diffusé et mis à disposition du personnel au sein du service des ressources humaines.

Enfin, en application des dispositions des articles R. 2262-1 et suivants du Code du travail, un exemplaire du présent accord sera transmis aux représentants du personnel et à la disposition du personnel au service des ressources humaines.

4.5 – Révision

Le présent avenant pourra faire l'objet d’une révision totale ou partielle par l'employeur et les organisations syndicales de salariés habilitées au sens de l’article L. 2261-7-1 du Code du travail, selon les modalités suivantes ci-après exposées.

Les demandes de révision du présent avenant doivent être présentées par leur(s) auteur(s) par lettre recommandée avec accusé de réception ou par lettre remise en main propre contre décharge à l’ensemble des parties signataires au présent accord.

La demande de révision doit être obligatoirement accompagnée de propositions de rédaction sur les thèmes dont il est demandé la révision.

Les négociations au sujet des demandes de révision doivent obligatoirement être initiées au plus tard dans un délai de 3 mois à compter de la réception de la demande avec l’ensemble des organisations syndicales représentatives.

Si un avenant de révision est valablement conclu, ses dispositions se substitueront de plein droit aux dispositions du présent accord qu’il modifie.

4.6 - Dénonciation

Le présent avenant, conclu sans limitation de durée, pourra être dénoncé à tout moment par l’une ou l’autre des parties signataires sous réserve de respecter un préavis de 3 mois.

Cette dénonciation devra être notifiée à l’ensemble des autres signataires par lettre recommandée avec demande d’avis de réception. Dans ce cas, la Direction et les Organisations Syndicales se réuniront pendant la durée du préavis pour discuter les possibilités d’un nouvel accord

En cas de dénonciation, le présent avenant reste valable jusqu’à la date de signature du nouvel accord venant se substituer au texte dénoncé et, à défaut, pendant une durée de douze mois démarrant à la date d’expiration du préavis de dénonciation.

4.7 – Calendrier des négociations

Conformément à l’article L. 2242-12 du Code du travail, il est convenu entre les parties qu’une négociation sur la qualité de vie au travail sera organisée tous les 4 ans.

Fait à Cachan, le 7 novembre 2018, en 5 exemplaires originaux

Pour la société CHANTELLE

Directeur des Ressources Humaines Groupe

Pour l’organisation syndicale CGT

Délégué Syndical Central