MLP SAS

Accord d’entreprise
Qualité de vie au travail
Conditions de travail & égalité professionnelle H&F

Le présent accord a été conclu entre :

MLP SAS, dont le siège social est situé 55 boulevard de la Noirée, ZA de Chesnes à Saint-Quentin-Fallavier (38070), immatriculée au RCS de Vienne, sous le numéro 790 117 816, représentée par, chargée de conduire les négociations, dénommée ci-après « la société »,

D’une part,

Et

Les organisations syndicales représentatives de salariés :

• Le Syndicat CFDT, représenté par, Délégué Syndical Central,

• Le Syndicat CFTC, représenté par, Délégué Syndical Central,

• Le syndicat FO, représenté par, Délégué Syndical Central,

D’autre part,

Préambule

Le présent accord a pour objet :

• de poser, dans le cadre de la loi Rebsamen, les principes d’amélioration des conditions de travail et ce, sur la base des fondamentaux de l’entreprise ;

• de déterminer les domaines d’actions concrètes en matière d’égalité professionnelle.

Le présent accord traite des conditions pour une bonne articulation entre l’activité professionnelle et l’exercice de la responsabilité familiale, tout en veillant à une équité professionnelle hommes/femmes.

Les mesures prises dans cet accord concernent les fondamentaux de l’entreprise, l’articulation de la vie professionnelle et de la vie familiale, parties intégrantes de la qualité de vie au travail.

Prenant appui sur l’Accord National Interprofessionnel du 19 juin 2013, nous rappelons ci-après la définition de la qualité de vie au travail : « La notion de qualité de vie au travail et des conditions de travail renvoie à des éléments multiples relatifs en partie à chacun des salariés mais également liés à des éléments objectifs qui structurent l’entreprise.

Elle peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu individuellement et collectivement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt au travail, le sentiment d’implication et de responsabilisation, l’équité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une valorisation du travail effectué.

Ainsi conçue, la qualité de vie au travail désigne et regroupe les dispositions récurrentes abordant notamment les modalités de mise en œuvre de l’organisation du travail permettant de concilier les modalités de l’amélioration des conditions de travail et de vie pour les salariés et la performance collective de l’entreprise. Elle est un élément constitutif d’une responsabilité sociétale d’entreprise assumée… ».

Outre l’objectif d’améliorer la santé, la sécurité et le bien être des salariés, le présent accord vise à favoriser l’amélioration des performances économiques, tout en réduisant l’absentéisme et en augmentant la productivité, grâce au renforcement de la motivation des salariés.

Par ailleurs, les partenaires sociaux veulent souligner qu’un baromètre QVCT a été déployé dans l’entreprise et qu’un plan d’actions devra en découler d’ici le quatrième trimestre 2023. C’est pourquoi ils veulent souligner que le présent accord n’a pas nécessairement vocation à tout prendre en compte, et que bien entendu, le plan d’actions issu du baromètre QVCT aura vocation à compléter/amender les éventuelles mesures négociées dans le présent accord.

Il est par ailleurs rappelé l’obligation de résultat qui pèse sur MLP sous peine de retrait de l’agrément de l'Autorité de régulation des communications électroniques, des postes et de la distribution de la presse (ARCEP). Cette obligation de résultat se traduit par l’assurance de la continuité de la distribution de la presse sur tout le territoire national.

Dans la filière, les défis sont nombreux : les échéances serrées, les volumes de travail importants, la planification difficile à anticiper et des contraintes logistiques parfois complexes. Cependant, les partenaires sociaux pensent qu’en conciliant efficacité opérationnelle et bien-être des équipes, il est possible d’accéder à un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, tout en assurant une performance optimale.

Cet accord QVCT a pour objectif de renforcer l’engagement de l’entreprise envers les collaborateurs, en favorisant leur bien-être et en valorisant leur contribution essentielle au succès de l’entreprise. Direction et partenaires sociaux sont convaincus que cette démarche permettra de créer un environnement de travail harmonieux et propice à l'épanouissement de chacun.

Ensemble, ils s’engagent à mettre en œuvre les actions et les mesures prévues par cet accord QVCT, en veillant à leur suivi régulier et à leur adaptation en fonction des évolutions de la filière et des besoins des collaborateurs.

C’est pourquoi reconnaître le droit à chacun de concilier vie professionnelle et vie personnelle, c’est aussi accepter la nécessité de certaines obligations inhérentes aux impératifs de la filière Presse.

Sommaire

Table des matières

Préambule 1

I. Le dialogue professionnel et le dialogue social 5

A. Identification des acteurs du dialogue en entreprise 5

1. L’Employeur 5

2. La Direction des Ressources Humaines 5

3. Les Services de Santé au Travail 5

4. Les Managers 5

5. Les Salariés 6

6. Les Organisations Représentatives du Personnel et les Organisations Syndicales 6

B. Gestion des différents moyens de communication 6

C. Entrée / Mutation : mail DRH 7

II. L’organisation, le contenu et la réalisation du travail 7

A. Gestion des réunions 7

1. Les réunions organisées 7

2. Les réunions flashs 7

3. Les participants : 7

B. Droits et devoirs à la déconnexion 8

C. Etudes de postes / aménagement des postes de travail 8

D. Mise à jour de l’organigramme 2 fois par an minimum 8

III. La santé au travail 9

A. Suivi des visites médicales, temps partiels thérapeutiques et restrictions 9

B. RQTH et Invalidité 9

C. Mise à jour du DUERP et plan d’action 9

D. Congé menstruel 9

IV. Parcours professionnel et intégration 9

A. Annonce en interne 9

B. Intégration 10

C. Réalisation des entretiens professionnel : 10

V. Egalité professionnelle Hommes & Femmes 11

A. Embauche 11

B. Formation professionnelle 13

C. Rémunération 14

D. Articulation vie professionnelle et vie personnelle et familiale 16

VI. Le projet d’entreprise et le management 17

A. Orientations stratégiques 17

B. Attractivité de l’emploi à MLP 17

VII. Accompagnement des proches 18

A. Cas de l’arrivée ou la survenance d’un handicap/maladie chez un enfant relevant de l’AEEH 18

B. Accompagnement d’un proche 19

1. Congés pour l’accompagnant : Déblocage du CET 19

2. Formation des aidants 20

3. Déblocage CET (Compte Epargne Temps) : 20

Situation familiale particulière 20

4. La monoparentalité 21

VIII. Engagement et charte de bonne conduite 21

IX. Article - Durée 21

X. Article - Modalités de révision ou de dénonciation 22

XI. Article - Formalités de publicité et de dépôt 22

I. Le dialogue professionnel et le dialogue social

Identification des acteurs du dialogue en entreprise

L’ensemble des salariés composant l’entreprise a un rôle à jouer individuellement pour que la qualité de vie au travail soit collectivement reconnue.

L’Employeur

L’Employeur a un rôle déterminant dans les conditions de travail, de santé et de sécurité des salariés de l’entreprise. Tout en assurant la continuité de l’activité et en préservant la compétitivité de celle-ci, il doit prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité, protéger la santé physique et mentale des travailleurs et évaluer les risques.

La Direction des Ressources Humaines

La Direction des Ressources Humaines attache une importance particulière à la santé et à la qualité de vie au travail de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Du fait de son rôle de facilitateur, conseil et accompagnement, elle est un interlocuteur privilégié, un lien central et indispensable entre les différents acteurs de l’entreprise œuvrant pour l’amélioration de la qualité de vie au travail. Elle veille à la bonne application et au respect des règles HSE et à la conformité du management de la qualité propre à l’entreprise.

Les Services de Santé au Travail

En plus de sa mission de suivi médical, le Service Santé au Travail a un rôle de conseil et d’alerte auprès de l’employeur, des salariés et des représentants du personnel.

Un(e) assistant(e) social(e) est également à la disposition des collaborateurs pour les accompagner dans leurs éventuelles difficultés personnelles.

Dès le début de l’année 2023, les partenaires sociaux rappellent que l’entreprise a mis en place un contrat de partenariat dédié à l’aide psychologique pour l’ensemble des collaborateurs. Ce partenaire, actuellement QUALISOCIAL, est composé d’une cellule d’écoute articulée autour de professionnels capables de répondre 24h/24 et 7j/7, à toutes les sollicitations des salariés dans ce domaine, tant pour des sujets professionnels que personnels.

Les Managers

Les Managers sont au cœur de la démarche et leur action est essentielle, tant en ce qui concerne la confiance au quotidien que la qualité des conditions et des relations de travail des salariés. Il leur est demandé, dans leurs missions, d’être attentif au climat social, de favoriser le bien-être au travail des collaborateurs, d’incarner et transmettre auprès de leurs équipes les fondamentaux de l’entreprise, (autonomie, proximité, réactivité, loyauté) et d’assurer une communication au plus proche du terrain.

Par son comportement professionnel et son exemplarité, le responsable hiérarchique est le premier garant de l’équilibre de vie de ses collaborateurs. Il veille à la bonne exécution des missions attachées au contrat de travail dans le respect des liens de subordination et des droits et obligations réciproques.

Il veillera également au rappel des règles en matière de droit à la déconnexion en s’assurant que ses collaborateurs respectent leur temps de repos et font un usage raisonné des outils numériques mis à leur disposition dans un cadre professionnel.

Le Manager déploiera une vigilance accrue au bon respect des horaires de travail et du temps de travail dans un souci de sécurité, d’efficacité et d’équilibre familial et mettra en œuvre des méthodes de travail adaptées pour accompagner les collaborateurs qui en éprouveraient le besoin.

Les managers bénéficieront d’une formation pour les accompagner à la fois sur leur responsabilité managériale et sur la connaissance des règles et leur modalité d’application.

Les Salariés

La contribution bienveillante de chaque salarié dans le « travailler ensemble », le soutien et la cohésion d’équipe, la prévention et l’identification des situations sensibles, les remontées d’informations, sont essentielles pour l’entreprise.

Les partenaires sociaux soulignent l’importance d’un comportement respectueux, que chacun se doit d’avoir vis-à-vis de ses collègues, quel qu’il/elle soit (statuts, âge, sexe…). Chaque salarié est bien acteur, et en cela en partie responsable, de la qualité des relations professionnelles et humaines qu’il a avec ses collègues, fournisseurs, clients, institutionnels...

Les Organisations Représentatives du Personnel et les Organisations Syndicales

Les échanges entre les Instances Représentatives du Personnel et la Direction permettent d’entretenir un climat social nécessaire au collectif de travail et au développement des relations professionnelles concertées et constructives.

Gestion des différents moyens de communication

L’entreprise veille à la mise en place d’une organisation du travail qui permette de concilier vie professionnelle et vie personnelle.

Dans le cadre de la charte informatique qui est en cours d’élaboration (Cf. ci-dessus), il sera défini des règles d’utilisation et déployé une formation à l’utilisation des moyens de communication à disposition des collaborateurs.

A ce titre, elle reprendra les principaux éléments suivants :

• Prise en compte des absences collaborateurs ;

• Pertinence de l’utilisation d’un outil de communication comparé à un autre ;

• Choix des destinataires (principaux et copies) et réflexion au préalable de la pertinence des destinataires avant envoi ;

• Définir un objet (sujet du mail) précis ;

• Règles de politesse (voire de bienveillance) dans la rédaction ;

• Prise en compte du poids de la pièce jointe ;

• Jours et heures d’envoi d’un message ;

• Généralisation des messages d’absence avec indication de la date de retour (congés, déplacements, formation, séminaire…).

Il est également recommandé aux salariés, en accord avec leur ligne managériale, de gérer les priorités en se fixant des plages pour traiter les messages électroniques, et de se déconnecter pour pouvoir traiter, durant leur temps de travail, des dossiers de fond. Cette organisation vise à limiter le nombre d’interruptions et à améliorer la qualité et l’efficacité de son activité professionnelle.

Entrée / Mutation : mail DRH

Afin d’éviter toute confusion et de respecter les parties prenantes, toute communication sur les embauches et mutations sont initiées par la DRH.

II. L’organisation, le contenu et la réalisation du travail

1. Gestion des réunions

1. Les réunions organisées

Les réunions de travail devront adopter les pratiques suivantes :

CONSTRUIRE

• Choisir les participants et vérifier leur disponibilité ;

• Préparer un support adapté ;

• Adapter la salle en fonction du nombre de participants, de la durée et de l’ODJ ;

• Privilégier les réunions dans la plage horaire de 9H00 à 18H00, en veillant à respecter la pause déjeuner ;

• Envoyer l’ODJ minimum 48H à l’avance et préciser le type de réunion.

CONDUIRE

• Respecter et faire respecter les horaires ;

• Nommer un rédacteur ;

• Donner la parole à chacun.

CONCLURE

• Prendre des décisions ;

• Etablir le travail à faire et prévoir les prochaines dates avec un pilote et un délai ;

• Envoyer le compte-rendu sous 48H.

2. Les réunions flashs

A côté des réunions plus structurantes, il existe des réunions de redescente d’informations (ou rituel). Celles-ci ne nécessitent pas nécessairement la mise en œuvre des règles décrites ci-dessus. On veillera à respecter la pause déjeuner tout en acceptant que tous les acteurs ne soient pas tous présents.

3. Les participants :

Quel que soit le type de réunion (organisée/flash), les participants adoptent les règles suivantes :

• Eteindre ses appareils électroniques (PC, smartphone, …) si non nécessaires au bon déroulement de la réunion ;

• Être à l’heure ;

• Respecter la parole des autres ;

• Laisser les participants récupérer et prendre une pause ;

• Répondre systématiquement aux invitations (sauf réunions flash) ;

• Adopter une attitude constructive.

2. Droits et devoirs à la déconnexion

La période de déconnexion est une plage horaire pendant laquelle les collaborateurs ne sont pas tenus de répondre aux communications professionnelles. C'est un temps de repos et de détachement des obligations de travail, favorisant l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Elle vise à prévenir le stress et à promouvoir le bien-être.

Les dispositions suivantes visent à garantir et à promouvoir le droit à la déconnexion des salariés de la société MLP. Ce droit, reconnu à chaque salarié, prévoit que ces derniers ne soient pas connectés à leurs outils numériques professionnels en dehors de leur temps de travail.

A ce titre, il est rappelé que les salariés sont en droit de ne pas consulter leurs messageries professionnelles durant leurs périodes de repos (repos minimum quotidien de 11 heures consécutives entre deux jours travaillés, repos minimum hebdomadaire de 35 heures consécutives, congés, arrêts de travail médicaux/ congés maternité/paternité…). Ce sont des temps de repos minimum obligatoires inclus dans la période de déconnexion.

Ceci implique que les salariés sont légitimes à ne pas répondre aux sollicitations éventuelles de nature professionnelles durant leur temps de repos, quel que soit le moyen utilisé (téléphone, SMS, messages électroniques, réseaux sociaux, …). De ce fait, il ne pourra pas leur être reproché de ne pas avoir donné suite à ces demandes durant ces périodes.

Chaque collaborateur, manager compris, est responsable de l’envoi du message à une heure appropriée respectant l’équilibre vie professionnelle et personnelle de son collègue. Chacun devant se poser la question préalablement à l’envoi s’il est opportun de l’envoyer dans l’instant ou de différer son envoi. Les collaborateurs sont encouragés à désactiver les notifications sur leurs outils de communication pendant leurs temps de repos. S’il advenait que le salarié travaille en dehors de ses heures habituelles, il devra obligatoirement en informer au préalable son manager (ou toute personne venant à se substituer à lui) qui validera la nécessité (ou non) de son intervention.

Il est encouragé, en bas de la signature de mail, d’inscrire automatiquement le message suivant « Si vous recevez ce message en dehors de vos horaires de travail, vous n’êtes pas tenu(e) d’y répondre avant votre retour ».

3. Etudes de postes / aménagement des postes de travail

Les études de poste de travail peuvent être réalisées suivant deux types de situation :

• L’analyse de risque du poste de travail effectuée lors de la remise à jour du DUERP ;

• La pathologie d’un collaborateur (demande du médecin du travail ou d’une consultation médicale par le collaborateur) nécessitant un aménagement spécifique et adapté à la situation du collaborateur.

Les postes de travail de l’entreprise sont analysés suivant deux aspects :

• L’aspect physique et physiologique par l’analyse concrète des tâches et de leur adéquation avec les caractéristiques physiques et physiologiques des salariés ;

• L’aspect environnement de travail et organisation par l’interaction qu’il doit y avoir entre les salariés.

4. Mise à jour de l’organigramme 2 fois par an minimum

La mise à jour de l’organigramme, au-delà de représenter de façon synthétique la structure hiérarchique de l’entreprise, indique les différentes fonctions et les relations entre les différentes parties prenantes. De façon macro, l'organigramme permet ainsi de visualiser la répartition des grandes missions de chaque service/département/direction. Les signataires se mettent d’accord pour que ce dernier soit mis à jour régulièrement et à minima 2 fois par an.

III. La santé au travail

1. Suivi des visites médicales, temps partiels thérapeutiques et restrictions

Indicateurs :

• Annuellement : nombre de collaborateurs ayant eu une visite médicale avec reprise à temps partiel ;

• Mensuellement : taux d’accidents du travail (gravité et fréquence) et taux de maladies professionnelles.

2. RQTH et Invalidité

Un point sera fait annuellement afin de s’assurer que les RQTH et/ou invalidité des collaborateurs sont toujours en cours de validité. A cette occasion, un point sera fait avec le collaborateur sur la nécessité d’envisager un aménagement de poste.

3. Mise à jour du DUERP et plan d’action

L’ensemble des risques de l’entreprise est évalué dans le DUERP (Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels). Un suivi permanent vise à prévenir et à réduire les risques professionnels identifiés dans les différents environnements de travail de l’entreprise.

Un PAPRIPACT (Programme Annuel de Prévention des Risques Professionnels et d'Amélioration des Conditions de Travail) sur chaque site détermine les actions prioritaires à conduire.

Indicateur : présentation annuelle du PAPRIPACT.

4. Congé menstruel

En cas douleurs menstruelles /endométriose ne permettant pas la poursuite de l’activité professionnelle de la collaboratrice, l’entreprise accordera, sur présentation d’un justificatif médical dont la durée sera définie par le médecin traitant, une autorisation d’absence rémunérée de 1 journée par mois.

Cette absence n’est pas assimilable à un arrêt maladie et en conséquence n’impacte ni la carence ni le nombre de jours travaillés.

En cas de nouvelles législations accordant de nouvelles mesures visant le même sujet, celles-ci se substitueront automatiquement à la présente disposition.

IV. Parcours professionnel et intégration

1. Annonce en interne

La direction a la conviction que la mobilité professionnelle interne favorise, à la fois, l’estime de soi en faveur du salarié et l’accélération du partage de connaissance et de l’intelligence collective en faveur du collectif et de l’entreprise.

C’est pourquoi l’entreprise met en place les mesures suivantes visant à promouvoir la mobilité interne :

- Tous les postes, et à chaque fois que cela sera possible (même ceux dont la durée est temporaire mais dont on estime que la mission sera supérieure à 6 mois), seront ouverts en interne ;

- MLP privilégiera, à compétences égales, la mobilité interne,

- Lorsqu’un candidat sera déjà identifié, et par souci de transparence, l’entreprise ouvrira le poste aux candidatures internes en indiquant qu’un candidat est déjà identifié,

- Un programme d’accompagnement spécifique, au profit du candidat retenu, sera établi avec le manager quand cela s’avèrera nécessaire.

2. Intégration

Dès son premier jour, tout nouveau collaborateur se verra remettre un parcours d’intégration au sein de MLP.

Ce parcours se déroulera en 2 temps :

1. Intégration MLP

Une rencontre nécessairement avec le service Ressources Humaines ;

Une formation à la sécurité, adaptée au poste occupé par le nouveau salarié.

2. Intégration au poste de travail

Celle-ci devra associer l’ensemble des directions/services avec lesquels le salarié devra travailler.

Le parcours d’intégration comprendra :

• Une présentation de l’équipe le jour d’arrivée du collaborateur, cette journée n’étant pas télé-travaillée pour le service concerné ;

• Des rencontres programmées avec les interlocuteurs du salarié ;

• Programmation d’une visite des ateliers.

Le manager est responsable du parcours d’intégration de son collaborateur : c’est lui qui fixe les rendez-vous avec les autres services, et au besoin passe par la hiérarchie en cas de difficulté à obtenir ces rendez-vous/rencontres.

Par ailleurs il est instauré une expérience « Vis ma Vie ». Cette activité a plusieurs objectifs :

• Favoriser le décloisonnement entre services (lutte contre le travail « en silo »), en facilitant les échanges entre collaborateurs de services différents et ainsi favoriser l’émergence de solutions,

• Augmenter la proportion de salariés voulant bénéficier d’une mobilité professionnelle,

• Encourager des relations de travail respectueuses (on se respecte davantage quand on se connait et que l’on connait le travail de l’autre).

Cette journée est mise en place à titre expérimental. Un premier bilan sera fait avant la fin du premier trimestre 2024. Ce bilan devra retracer, outre le nombre d’expériences Vis ma Vie effectués, les retours d’expérience des bénéficiaires et des services/direction d’accueil. Ce bilan aura pour but d’améliorer la proposition initiée mais aussi de conclure s’il faut la proroger ou la sursoir.

Cette mesure sera également proposée à l’ensemble des collaborateurs tout au long de leur carrière professionnelle.

3. Réalisation des entretiens professionnel :

Conformément à l’accord à durée déterminée portant sur les entretiens professionnels, les demandes de formations extraites de ces entretiens seront analysées. Un plan de formation dédié à la mise en place de ses formations sera déployé en parallèle du plan de développement des compétences. Dans un souci de respect de la parité, un point régulier sera fait afin de s’assurer que le même nombre d’heures de formation soit déployé au niveau des femmes et des hommes.

Le bilan du plan de formation lié aux entretiens professionnels sera présenté en même temps que le bilan de clôture du plan de développement des compétences.

V. Egalité professionnelle Hommes & Femmes

L’égalité professionnelle permet aux femmes et aux hommes de bénéficier d’un traitement égal et d’une égalité des chances en matière d’accès à l’emploi, de conditions de travail, de formation professionnelle, de qualification, de mobilité, de promotion professionnelle, de rémunération et d’articulation entre l’activité professionnelle et l’exercice de la responsabilité familiale.

L’égalité salariale est une composante essentielle de l’égalité professionnelle. La loi du 23 mars 2006 relative à l’égalité salariale entre les femmes et les hommes a pour objectif de supprimer les écarts salariaux entre les femmes et les hommes. La loi du 4 août 2014 pour l’égalité réelle entre les femmes et les hommes a pour objectif la suppression des écarts de rémunération injustifiés entre les femmes et les hommes et la mise en place de mesures tendant à y remédier.

Les entreprises doivent être couvertes par un accord collectif, ou à défaut, un plan d’action fixant des objectifs de progression. La mise en place d’actions doit permettre d’atteindre ces objectifs et des indicateurs chiffrés doivent permettre de les suivre.

Pour les entreprises de plus de 300 collaborateurs, au moins 4 domaines d’actions, parmi les suivants, doivent être suivis : embauches, formations, promotions, qualifications, classifications, conditions de travail, articulation entre l’activité professionnelle et l’exercice de la responsabilité familiale et la rémunération.

La rémunération est un thème obligatoire.

Depuis l’instauration de l’index égalité F/H, les Messageries Lyonnaises de Presse SAS, ont atteint un index supérieur ou égal à 92.

Malgré ces bons résultats, les parties entendent poursuivre leurs efforts dans le domaine de l’égalité entre les femmes et les hommes au sein de l’entreprise. Ils sont, en effet, convaincus que cette égalité est véritablement source de progrès, tout à la fois social et économique.

L’emploi du terme « salarié » au masculin désigne indifféremment un homme ou une femme.

La négociation s'est portée sur les thèmes suivants

1. Embauche

La mixité est source de richesse et de performance par la diversité et la complémentarité des approches et ce, à tous les niveaux. Le processus de recrutement au sein de MLP SAS est donc unique et des critères de sélection identiques fondés sur les aptitudes, le potentiel d’évolution, l’expérience professionnelle, la formation et les qualifications des candidats sont appliqués à tous.

MLP SAS a un taux de féminisation de plus de 50% (51.3% en avril 2023) dans ses effectifs au global depuis plusieurs années.

Cependant, il existe des catégories et/ou directions dans lesquels les femmes sont sous-représentés et inversement :

A fin mars 2023 :

Catégories	Féminin	Masculin	Total général
Agent maîtrise (dont Art.36)	37+11=48	10+13=23	48+23=71
Apprenti employé	2	1	3
Cadre	38	39	77
Employé	81	97	178
Total général	169	160	329

Directions	Féminin	Masculin	Total général
Direction Administrative et Financière	15	6	21
Direction Commerciale	29	4	33
Direction des Ressources Humaines	7	5	12
Direction des Systèmes d’information	10	14	24
Direction Générale	1	1	2
Direction Marketing et Réseau	31	14	45
Direction Supply Chain et Logistique des opérations	76	116	192
Total général	169	160	329

Les objectifs de progression

A ce titre, les parties signataires du présent accord conviennent que les actions engagées, dans le présent domaine, visent les objectifs suivants :

• Atteindre un objectif global de recrutement externe de femmes dans le collège Employé égal ou supérieur à 50% et l’étendre aux alternants et aux stagiaires femmes, étant précisé que MLP a pour objectif de tendre vers un principe d’égalité hommes-femmes en termes de mixité ;

• Augmenter la proportion de femmes embauchées au sein de la Société dans les domaines et/ou catégories professionnelles où elles sont sous-représentées et inversement ;

• Féminiser les emplois au sein de la Direction Supply Chain & Logistique.

Les actions

Les parties signataires du présent accord conviennent d’engager les actions suivantes :

• L’entreprise s’engage à modifier, le cas échéant, les intitulés et/ou descriptifs de postes et de métiers qui contiendraient toute appellation discriminatoire à l’égard du sexe ou qui véhiculeraient des stéréotypes de genre sur les métiers ou sur leurs caractéristiques supposées ;

• De manière générale, l’entreprise favorise des intitulés et des formulations qui rendent les offres accessibles et attractives autant aux femmes qu’aux hommes ;

• Formation, des collaborateurs concernés au service RH, à minima tous les 5 ans sur la non-discrimination à l’embauche ;

• La possibilité de temps partiel est spécifiquement mentionnée.

Les indicateurs chiffrés

• Pourcentage Femmes/Hommes au niveau des stagiaires.

• Pourcentage Femmes/Hommes au niveau des alternants.

• Nombre de recrutements par genre, par direction et catégorie professionnelle.

• Candidatures internes : pourcentage de candidatures femmes/hommes retenu par rapport au nombre de candidatures internes femmes/hommes réceptionnées

2. Formation professionnelle

La formation est un levier indispensable pour développer les compétences, s’adapter aux exigences de l’emploi et construire un parcours professionnel. Il est donc important de garantir à chaque salarié, femme ou homme, tout au long de sa carrière, les mêmes possibilités d’accès à la formation pour leur assurer une réelle égalité de traitement dans leur déroulement de carrière et dans l’évolution des qualifications.

Chaque année, MLP s’engage à dédier un pourcentage de sa masse salariale pour investir dans l’adaptation et la montée en compétences de ses collaborateurs. Le pourcentage dédié sera fonction des projets et de leur impact sur les postes de travail.

Chaque année, au cours de l’entretien annuel de progrès, les collaborateurs seront sollicités sur leur souhaits en formation. Le manager, en qualité de responsable de la gestion des compétences au sein de son équipe, sera amené à proposer des formations en lien avec les orientations stratégiques de l’entreprise. La direction, quant à elle, déploiera également des programmes de formation qui seront à destination de toute ou partie d’une catégorie de collaborateurs.

Les chiffres de 2022

Les objectifs

A ce titre, les parties signataires du présent accord conviennent que les actions engagées dans le présent domaine visent les objectifs suivants (hors formations sécurité) :

• Maintenir un rapport du taux d’heures de formation des femmes sur le taux de femmes dans l’effectif global de l’entreprise et élargir la comparaison aux hommes ;

• Favoriser et encourager l’accès à la formation (e-learning, proche géographiquement…) ;

• Assurer un accès identique à la formation des femmes et des hommes afin de développer de manière équivalente leur employabilité, leurs compétences et leur progression ;

• Tendre vers un nombre de formations suivies par les hommes et les femmes correspondant à un pourcentage équivalent à la part qu’ils représentent dans l’entreprise.

Les actions

• Lors de l’élaboration du plan de développement des compétences, les arbitrages seront centrés uniquement sur les besoins. En cas de besoin identique nécessitant un arbitrage, il sera alors décidé de trancher en faveur de la catégorie sous représentée au sein du service ;

• Au-delà du programme de formation, le choix de l’organisme de formation sera fait afin de concilier au mieux l’équilibre vie professionnelle et vie personnelle.

Les indicateurs chiffrés

• Proportion de femmes et d’hommes ayant bénéficié d’une action de formation au regard de la proportion totale de femmes et d’hommes au sein de l’entreprise ;

• Nombre de formation/information réalisé au cours de l’année ;

• Nombre de femmes formées par rapport au nombre de femmes au sein de l’entreprise ;

• Nombre d’hommes formés par rapport au nombre d’hommes au sein de l’entreprise ;

• Nombre d'heures de formation, en moyenne, effectué par une femme, comparé au nombre d'heures de formation en moyenne effectué par un homme ;

• Pourcentage de salariés à temps partiel ayant bénéficié d’une action de formation.

3. Rémunération

L’égalité de rémunération entre les hommes et les femmes constitue l’un des fondements de l’égalité professionnelle. MLP s’engage pour l’égalité salariale entre les hommes et les femmes, pour un même niveau de qualifications, de responsabilités, de formations d’expérience professionnelle, d’aptitudes, de performance et de maîtrise du poste.

De même, la rémunération à l’embauche est liée au niveau de formation et d’expérience acquise et au type de responsabilités confiées ; elle ne tient en aucun cas compte du genre de la personne recrutée.

Malgré les actions déjà engagées, des écarts en matière de rémunération perdurent au sein de MLP.

Les objectifs de progression

A ce titre, les parties signataires du présent accord conviennent que les actions engagées dans le présent domaine visent les objectifs suivants :

• Garantir l’égalité de traitement salarial entre les femmes et les hommes tout au long de la vie professionnelle au sein de l’entreprise quel que soit le temps de travail du salarié.

Etant précisé que cette égalité de rémunération s’inscrit dans tous les éléments de rémunération alloués aux salariés, qu’il s’agisse du salaire de base ou de sa composante variable. Il sera tenu compte, entre autres, de l’expérience, de l’autonomie, de l’ancienneté ou de l’historique du salarié dans l’entreprise ou dans le poste.

En tout état de cause, MLP veillera à :

• S’assurer de l’égalité de rémunération à l’embauche, quel que soit le genre, à compétences égales et expériences équivalentes ;

• Assurer l’accès à l’égalité de rémunération des salariés à leur retour de congés de maternité, d’adoption, de paternité et d’accueil de l’enfant.

Les actions

Les parties conviennent de mettre en œuvre les actions suivantes :

• Rappeler aux managers que la Direction des Ressources Humaines se doit de respecter l’égalité salariale entre les hommes et les femmes notamment au moment de l’embauche ; 

• A l’embauche, faire une étude/comparaison de la rémunération pour un profil équivalent dans l’emploi et appliquer la juste rémunération au nouvel embauché quel que soit son genre ;

• Maintenir la possibilité au salarié ayant une raison de penser qu’il est discriminé en matière de rémunération de faire réaliser une analyse de sa situation individuelle et, en cas d’écart de rémunération constaté et non justifié par des éléments objectifs, y remédier. L’écart ainsi constaté et non justifié par des éléments objectifs sera corrigé pour l’avenir par la DRH.

• A l’occasion des révisions salariales, MLP s’assure que la répartition des mesures individuelles reflète l’équilibre femmes/hommes. Il est rappelé que les augmentations individuelles (promotion) visent à reconnaitre et valoriser une progression des prises de responsabilités, l’obtention de compétences autant en matière de savoir-faire que de savoir-être, une implication constante au quotidien confirmée par les entretiens annuels.

• Mesure de l’index pour l’égalité de traitement au retour congé maternité. Cet indicateur concerne les salariées qui sont rentrées de congé de maternité durant la période de référence annuelle. Parmi ces salariées, seules sont prises en compte celles ayant eu un congé maternité durant lequel des augmentations salariales ont eu lieu. L’indicateur se calcule en comparant le nombre de salariées ayant bénéficié d’une augmentation à leur retour de congé maternité, avant la fin l’année de référence, au nombre total de salariées de retour de congé maternité.

Lors d’un changement de poste, MLP s’assurera également que la rémunération (coefficient statut rémunération…) du collaborateur reste cohérente avec le nouveau poste.

Si un choix doit être opéré pour la distribution d’une augmentation individuelle à compétences égales, le management devra s’assurer que ce choix prend en compte la date de la dernière augmentation individuelle des collaborateurs concernés.

Les indicateurs chiffrés

• Nombre de femmes ayant bénéficié d'une augmentation individuelle par rapport à l’effectif féminin (%)

• Nombre de femmes ayant bénéficié d’une mutation interne par rapport à l’effectif féminin (%)

• Nombre d'hommes ayant bénéficié d'une augmentation individuelle par rapport à l’effectif masculin (%)

• Nombre d'hommes ayant bénéficié d’une mutation par rapport à l’effectif masculin (%)

4. Articulation vie professionnelle et vie personnelle et familiale

La recherche de l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, tant pour les femmes que pour les hommes, est un facteur important du bien vivre au travail des salariés et de la performance de l’entreprise. Il contribue également à l’évolution des mentalités et de la représentation sur la répartition des rôles entre les femmes et les hommes.

Le congé de paternité et d’accueil de l’enfant est notamment un levier important de l’égalité homme-femme, que ce soit aussi bien d’un point de vue professionnel que personnel. Le législateur en a d’ailleurs prolongé considérablement la durée par la loi n°2020-1576 du 14 décembre 2020 applicable à toute naissance prévue ou intervenue après le 1^er juillet 2021.

La prise de ce congé par ses bénéficiaires implique un changement important de mentalités et MLP souhaite les accompagner, ainsi que leurs managers, pour permettre à l’ensemble des bénéficiaires de prendre ce congé.

Au sein de MLP, il ressort que les pères, qui prenaient leur congé de paternité, le prenaient très majoritairement en totalité. Pour autant, il y a encore des progrès à réaliser pour que la totalité des bénéficiaires de ce congé le prennent.

En outre, afin d’intégrer de manière générale la parentalité tout au long de la carrière, il est indispensable de gérer le départ en congé lié à la parentalité de longue durée et d’en faciliter le retour.

Les objectifs de progression

A fin 2024, MLP a pour objectif que l’ensemble des nouveaux bénéficiaires du congé de paternité et d’accueil de l’enfant utilisent l’intégralité de leur droit à ce congé.

Les actions

Les signataires du présent accord conviennent d’engager les actions suivantes en faveur de la parentalité :

• Afin de favoriser la prise effective du congé paternité, maintien de la rémunération à 100% pendant le congé paternité ;

• Mettre en œuvre une communication renforcée, incitative et déculpabilisante, pour inciter les bénéficiaires du congé de paternité et d’accueil de l’enfant à prendre ce congé intégralement et les inciter à déclarer au plus vite ce congé pour préparer le lissage de la charge de travail au sein de l’équipe du salarié concerné ;

• Réaliser systématiquement, à l’occasion du retour de congé maternité, d’adoption, parental, ou d’accueil de l’enfant d’une durée supérieure à 2 mois, un entretien spécifique formalisé avec le salarié concerné ;

• La possibilité de conserver, sous réserve de l’accord du salarié, un lien avec l’entreprise pendant son absence (par exemple : envoi à domicile/mail, sur demande ou sur proposition de la fonction RH et/ou de le fonction communication, des principales informations relatives à la vie de l’entreprise, de son établissement) ;

• Chaque demande de passage à temps partiel ou de retour à temps plein sera étudiée. MLP facilitera, dans la mesure du possible, le changement.

Au cours de l’entretien de retour, les éléments suivants devront être abordés :

• L’état d’avancement des dossiers au retour du congé et un point sur leur gestion durant le congé ;

• Un point sur les objectifs fixés pour le reste de l’année à courir ;

• Un point sur la gestion vie professionnelle / vie personnelle du salarié et les éventuels aménagements souhaités par le salarié (temps de travail, télétravail…).

Les indicateurs

• % de bénéficiaires du congé de paternité ou d’accueil de l’enfant ayant pris tout ou partie de leurs droits à ce congé sur le nombre de salariés ayant déclaré une paternité.

• % des entretiens de retour (entretien professionnel) réalisés sur l’ensemble des entretiens éligibles.

VI. Le projet d’entreprise et le management

Orientations stratégiques

Il est crucial de définir des orientations stratégiques claires pour guider les actions à venir. Les orientations stratégiques peuvent être considérées comme une vision à long terme de l'entreprise. Elles servent de feuille de route pour atteindre les objectifs. Pour garantir la mise en œuvre efficace des orientations stratégiques, il est essentiel d'impliquer les collaborateurs ainsi que les Instances Représentatives du Personnel (IRP).

1. Les Instances Représentatives du Personnel

La consultation du Comité Social et Economique (CSE) sur les orientations stratégiques de l'entreprise est une obligation légale prévue par le Code du Travail. Cette consultation permet aux représentants du personnel de donner leur avis sur les grandes orientations de l'entreprise et de contribuer à la définition de sa politique stratégique.

L'obligation de consulter le CSE sur les orientations stratégiques de l'entreprise est prévue à l'article L. 2312-8 du Code du Travail. Cette consultation doit être organisée une fois par an et doit porter sur les perspectives économiques et financières de l'entreprise, les objectifs à moyen et long terme ainsi que sur les conséquences prévisibles de ces orientations en termes d'emplois, de formation, de qualification, de conditions de travail, d'égalité professionnelle et de protection sociale.

2. Communication auprès des collaborateurs

Pour que les orientations stratégiques soient mises en œuvre avec succès, il est essentiel que les collaborateurs comprennent clairement les objectifs et les mesures prévues. Pour cela, une communication efficace est nécessaire.

Les actions

Au-delà de l’information/ consultation en CSE et de la diffusion du PV de la réunion,

• Une note d’information sera diffusée à l’ensemble des collaborateurs en reprenant les points clés et en les expliquant.

• Chaque directeur fera au sein de sa direction, une déclinaison des orientations stratégiques en actions opérationnelles au sein de sa direction.

  2. Attractivité de l’emploi à MLP

1. Rémunération

L'étude de rémunération est une étape importante lors d'un recrutement. Elle permet de déterminer le niveau de salaire proposé pour le poste à pourvoir en fonction des pratiques de marché et des exigences du poste.

Elle permet notamment de :

• Retenir ses talents : En proposant une rémunération équitable et compétitive, l'entreprise peut retenir ses salariés et éviter des départs pour des raisons de rémunération ;

• Attirer les candidats : En proposant une rémunération attractive et en adéquation avec les pratiques du marché, l'entreprise peut attirer des candidats de qualité ;

• Assurer l'équité : L'étude de rémunération permet de déterminer une fourchette de salaires pour le poste à pourvoir en fonction des exigences et des compétences requises. Cela permet de garantir une équité entre les salariés occupant des postes similaires ;

• Éviter les risques de discrimination : Une étude de rémunération permet d'établir des critères objectifs pour déterminer le niveau de rémunération proposé pour le poste. Cela permet d'éviter les risques de discrimination, par exemple en fonction de l'âge, du sexe ou de l'origine.

Action :100% des postes ouverts au recrutement feront l’objet d’une étude de rémunération.

2. Entretien de départ

Dans le cadre d’une démission, un point sera réalisé entre le collaborateur et les ressources humaines afin d’en comprendre les raisons.

Action : 100% des démissions feront l’objet d’un échange avec le service ressources humaines.

VII. Accompagnement des proches

La loi n° 2015-1776 du 28 décembre 2015 relative à l'adaptation de la société au vieillissement définit la notion de « proche aidant » d’une personne âgée en perte d’autonomie, en l’élargissant à l’entourage (voisin, ami…).

Il s’agit :

• du conjoint,

• du partenaire avec qui la personne âgée en perte d’autonomie a conclu un pacte civil de solidarité ou son concubin,

• d'un parent,

• d'un allié ou d'une personne résidant avec elle ou entretenant avec elle des liens étroits et stables comme un voisin ou un ami,

qui lui apporte son aide pour une partie ou la totalité des actes de la vie quotidienne de manière régulière et fréquente, et à titre non professionnel.

Les proches aidants de personnes âgées en perte d’autonomie correspondant à cette définition ainsi que les aidants familiaux de personnes en situation de handicap, peuvent bénéficier d’aides comme l’allocation journalière du proche aidant, d’une aide au répit ou de programmes de formation…

Cas de l’arrivée ou la survenance d’un handicap/maladie chez un enfant relevant de l’AEEH

Les salariés ayant un enfant reconnu handicapé et relevant de l’AEEH, feront l’objet d’une attention particulière :

• Priorité pour la validation de jours congés pour se rendre à des RDV médicaux, de suivi par un spécialiste ;

• Favoriser la mise en place de formation en dehors des journées nécessitant la présence du collaborateur auprès de son enfant ;

• Favoriser un aménagement de l’organisation du travail au niveau du service (réunion de service, journée de télétravail…) ;

• Prioritaire pour changer d’horaires, changer de temps de travail, de demande de mutation ;

• Don de jour de congés, (cf. accord « don de jours » en date du 22 juin 2016).

Par ailleurs, dans le cadre des dispositifs légaux, tout sera mis en œuvre pour :

• Favoriser la mise en place du congé de proche aidant permettant de suspendre le contrat de travail pour accompagner un proche en situation de handicap ou en perte d’autonomie (sous réserve de remplir les conditions légales de ce dispositif) ;

• Favoriser le congé de présence parentale permettant de suspendre le contrat de travail pour accompagner un enfant à charge victime d'une maladie, d'un handicap ou d'un accident grave nécessitant une présence soutenue et des soins contraignants (sous réserve de remplir les conditions légales de ce dispositif) ;

• Favoriser le congé de solidarité familiale permettant d’interrompre ou de réduire son activité pour accompagner un proche souffrant d'une pathologie mettant en jeu son pronostic vital (sous réserve de remplir les conditions légales de ce dispositif).

Accompagnement d’un proche

Les salariés s’occupant d’un proche justifiant de l’attribution de l'allocation personnalisée d'autonomie (APA) pourront bénéficier des mesures suivantes :

• Priorité pour la validation de jours congés pour se rendre à des RDV médicaux, suivi spécialiste ;

• Favoriser la mise en place de formation en dehors des journées nécessitant la présence du collaborateur auprès de son ascendant ;

• Favoriser un aménagement de l’organisation du travail au niveau du service (réunion de service, journée de télétravail…) ;

• Priorité pour le changement d’horaires (temps de travail, télétravail, mutation…).

Par ailleurs, dans le cadre des dispositifs légaux, tout sera mis en œuvre pour :

• Favoriser la mise en place du congé de proche aidant en permettant de suspendre le contrat de travail pour accompagner un proche en situation de handicap ou en perte d’autonomie (sous réserve de remplir les conditions légales de ce dispositif) ;

• Favoriser le congé de solidarité familial permettant d’interrompre ou de réduire son activité pour accompagner un proche souffrant d'une pathologie mettant en jeu son pronostic vital (sous réserve de remplir les conditions légales de ce dispositif).

Congés pour l’accompagnant : Déblocage du CET

Le congé accompagnant est un dispositif qui permet à un salarié de s'absenter de son travail pour accompagner un proche en fin de vie ou en situation de handicap. Ce congé est encadré par la loi et permet au salarié de bénéficier d'une protection particulière pendant son absence.

Le congé accompagnant est ouvert aux salariés. Pour en bénéficier, le salarié doit justifier de la nécessité d'accompagner un proche en fin de vie ou en situation de handicap et en informer son employeur par écrit au moins 15 jours avant le début de son absence.

La durée du congé accompagnant est de 3 mois maximum, renouvelable une fois pour une durée maximale de 3 mois supplémentaires. Pendant son absence, le salarié bénéficie d'une protection contre le licenciement, sauf en cas de faute grave ou de force majeure.

Le salarié en congé accompagnant peut percevoir une indemnisation de la part de la sécurité sociale. Cette indemnisation est égale à une partie de la rémunération brute du salarié, plafonnée à un montant maximum.

Enfin, il est important de noter que le congé accompagnant ne compte pas dans la durée des congés payés annuels du salarié. Cela signifie que le salarié peut bénéficier de ses congés payés annuels en plus du congé accompagnant.

En somme, le congé accompagnant est un dispositif qui permet aux salariés de s'absenter de leur travail pour accompagner un proche en fin de vie ou en situation de handicap. Ce congé est encadré par la loi et permet au salarié de bénéficier d'une protection particulière pendant son absence, ainsi que d'une indemnisation de la part de la sécurité sociale.

Actions

• Possibilité de débloquer son CET au-delà de la période maximale prise en charge par la sécurité sociale ;

• Possibilité de compléter l’allocation perçue à hauteur de 100% en cas de perte de salaire par le proche aidant, en débloquant en numéraire son CET.

Formation des aidants

Il existe des formations pour les aidants leur permettant d'acquérir les compétences et les connaissances nécessaires pour mieux accompagner leur proche en situation de dépendance.

Les formations peuvent être proposées par des associations spécialisées dans l'accompagnement des personnes en situation de handicap ou de dépendance, mais également par des organismes de formation professionnelle ou des établissements de santé.

Les formations pour les aidants peuvent porter sur différents thèmes, tels que :

• La connaissance de la maladie ou du handicap ;

• Les gestes techniques d'aide à la personne ;

• Les soins de confort et de bien-être ;

• La communication avec la personne aidée ;

• La gestion de la relation avec les professionnels de santé ;

• La prévention des risques pour la santé et la sécurité de l’aidant et de la personne aidée.

Action : Les collaborateurs devant faire face à ces situations pourront faire une demande de formation sur le budget « entretien professionnel ».

Déblocage CET (Compte Epargne Temps) :

Situation familiale particulière

Tout collaborateur, dont le solde cumulé de congés et RTT est inférieur à 15 jours au moment de la demande, et qui rencontrerait des difficultés dans le cadre de sa situation familiale, pourra demander exceptionnellement le déblocage en temps de son CET dans la limite du nombre de jours disponibles sur son compteur.

La demande sera adressée au service RH.

Les modalités de prise de ces journées sur le CET seront soumises au manager afin qu’elles s’inscrivent également dans le cadre de la continuité d’activité nécessaire à l’entreprise.

La monoparentalité

En 2022, en France, les familles monoparentales représentent une famille sur quatre.

Fort de ce constat, il est décidé de :

• Faciliter les changements de temps de travail : lorsqu’une situation familiale évolue, l’articulation vie professionnelle vie personnelle peut évoluer également. Toute demande de changement de temps de travail sera étudiée. Si un arbitrage doit être fait être entre deux collaborateurs, la situation familiale du collaborateur sera prise en compte dans l’arbitrage.

• Prioriser des jours de congés : lors de la pause de congés, chaque manager aura une attention particulière à la situation familiale connue de ses collaborateurs lors de la validation des demandes de congés.

• Sensibiliser les managers et les collaborateurs aux difficultés qui découlent de la monoparentalité (accès à l’emploi, mobilité, gestion des temps…).

• Pouvoir débloquer le CET en jours, en cas de monoparentalité (solde en amont compteur CP et RTT) sous réserve de validation hiérarchique.

• De favoriser l’accès à la formation avec la mise en place de formation en distanciel ou dans le choix d’organisme de formation permettant dans la mesure du possible d’identifier un lieu et des jours de réalisation en adéquation avec les contraintes familiales rencontrées.

Indicateur de suivi : nombre de sollicitation/ nombre de suite favorable

VIII. Engagement et charte de bonne conduite

Au-delà des obligations contractuelles figurant au contrat de travail, il sera établi par l’entreprise, à partir des valeurs de MLP, une charte de civilité et de civisme destinée à préciser quels sont les comportements et règles sociales à adopter et à respecter dans le cadre professionnel d’un collectif de travail.

La Direction s’engage sur le démarrage de négociations sur les thématiques suivantes, dans cet ordre, et à partir d’octobre 2023 :

• Télétravail ;

• Droit syndical ;

• GPEC.

De plus, les indicateurs chiffrés définis dans le présent accord seront présentés une fois par an en CSE-C.

IX. Article - Durée

Le présent accord est conclu pour une durée indéterminée.

Il entrera en vigueur après expiration du délai d’opposition.

X. Article - Modalités de révision ou de dénonciation

Le présent accord pourra être révisé, à la demande d’une des parties signataires, en respectant un préavis de 3 mois, sur notification écrite à l’autre partie par lettre recommandée avec avis de réception. Dans ce cas, les négociations commenceront dans le mois suivant la date de réception de la demande de révision par les parties signataires.

L’accord peut être dénoncé, à tout moment, par l’une ou l’autre des parties signataires sous réserve du respect d’un préavis de 3 mois sur notification écrite par lettre recommandée avec avis de réception à l’autre partie.

XI. Article - Formalités de publicité et de dépôt

Le présent accord fera l’objet d’une publicité auprès des salariés de MLP SAS selon les modalités de communication d’usage en vigueur.

Le présent accord sera déposé selon les formalités dématérialisées auprès des services de la DREETS.

Un exemplaire original du présent accord est également déposé auprès du secrétariat du greffe du Conseil des Prud’hommes compétent.

Fait en six exemplaires,

A Saint Quentin Fallavier,

Le 18 septembre 2023

La Directrice des Ressources Humaines de MLP SAS,

Les Délégués syndicaux centraux de MLP SAS,

C.F.T.C. F.O. C.F.D.T.