ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS

ENTRE :

L'Association Vosgienne de Sauvegarde de l'Enfance, de l'Adolescence et des Adultes, 19 Rue du Coteau - 88000 DOGNEVILLE,

Représentée par le Directeur Général, Monsieur , par délégation du Président

D’UNE PART

ET

Les Organisations syndicales, représentées par leur Délégué(e) :

- Pour la C.F.D.T. :

- Pour la C.G.T. :

D’AUTRE PART

D’un commun accord entre les parties, Il est convenu ce qui suit :

Table des matières

Préambule 4

Article 1 – Champ d’application 4

Article 2 – Cadre juridique 4

Article 3 – Enjeux de l’accord pour l’Association 5

Chapitre I – L’image employeur 6

Article 4 – Attirer les nouveaux salariés 6

Article 4.1 – Mise en place d’un système de suivi des candidatures 6

Article 4.2 – Eviter les recrutements trop longs 7

Article 4.3 Mise en place d’une stratégie de communication 7

Article 5 – Accueillir les nouveaux salariés 7

Article 5.1 – Préparation de l’arrivée des nouveaux salariés 8

Article 5.2 – Processus référent site qualifiant 8

Article 5.3 – Livret d’accueil associatif 9

Article 5.4 – La journée des nouveaux embauchés 9

Article 5.5 – Bilan de fin de période d’essai ou de période probatoire et rapport d’étonnement 9

Article 5.6 – Les fiches de poste 10

Article 6 – Fidéliser les salariés 11

Article 6.1 – Qualité de vie et des conditions de travail 11

Chapitre II – Maintien dans l’emploi et développement des compétences 11

Article 7– Le développement de la transversalité 11

Article 7.1 – Cartographie des métiers 11

Article 7.2 – Le référentiel de compétences 12

Article 7.3 – La journée des salariés 12

Article 7.4 – Les formations transverses 13

Article 7.5 – Les dispositifs de mobilité interne au sein de l’Association 13

- La mobilité interne temporaire de courte durée - le dispositif de découverte 13

- la mobilité interne volontaire de moyenne durée - la période d’immersion 14

- La mobilité interne temporaire comme solution de remplacement temporaire 14

Article 8 – Le développement de l’inter compétence 15

Article 8.1 – Les outils au service de la formation professionnelle 15

Article 8.2 – La formation professionnelle à l’initiative de l’employeur 15

Article 8.3 – La formation professionnelle à l’initiative du salarié 16

Article 9 – Le déroulement de carrière des salariés représentants du personnel ou titulaires d’un mandat syndical et l’exercice de leurs fonctions 17

Article 9.1 – Le déroulement de carrière 17

Article 9.2 – Articulation entre l’exercice d’un mandat syndical et l’activité professionnelle 17

Chapitre III – Les modalités d’emploi 18

Article 10 – Le recours aux Contrats à Durée Déterminée (CDD) 18

Article 11- Le recours au temps partiel 18

Article 12 – Le recensement des candidatures ou des salariés identifiés comme prioritaires 18

Chapitre IV – La gestion des fins de carrière associative 19

Article 13 – L’information des salariés sur le départ à la retraite 19

Article 14 – Le dispositif de retraite progressive 19

Article 15 – La mobilité externe volontaire 20

Article 16 – Le tuilage 20

Article 17 – L’entretien de départ 20

Chapitre V – Modalités de mise en œuvre de l’accord 21

Article 18 - Durée et entrée en vigueur de l’accord 21

Article 19 – Présentation de l’accord lors d’une réunion de NAO 21

Article 20 – COPIL GEPP 21

Article 21 - Communication 21

Article 22 – Notification, dépôt et publicité 21

ANNEXE 22

Préambule

La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) a pour but d’anticiper les évolutions prévisibles de l’emploi et des compétences dans l’intérêt commun des salariés et de l’Association. Ces évolutions sont notamment liées à la stratégie de l’Association, l’environnement dans lequel elle évolue et les conséquences que cela induit sur les métiers, les emplois et les compétences.

Plus généralement, la GEPP se construit dans la perspective de définir une politique de ressources humaines adaptée aux besoins de l’Association et de son développement afin de lui garantir à moyen terme de disposer quantitativement et qualitativement de compétences adaptées à l’évolution de ses métiers.

En application des valeurs humanistes fondatrices posées par le Projet Associatif d’altérité, de solidarité et de dignité, les parties affirment les objectifs qui sont essentiels à cette démarche :

• Répondre aux enjeux stratégiques de l’Association,

• Aller vers une gestion homogène des pratiques au niveau associatif notamment par le biais d’une politique transversale de formation,

• Renforcer la coopération entre les Dispositifs dans une logique de création de parcours professionnels adaptés aux salariés,

• Mettre en valeur les compétences professionnelles de chacun.

Les objectifs évoqués ci-dessus demandent à intégrer à la gestion globale de l’Association un processus conçu pour maintenir et anticiper les besoins en ressources humaines à moyen terme. La GEPP vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues des modifications de l’environnement économique, social, juridique, en adéquation quantitative et qualitative avec les objectifs stratégiques de l’Association exprimés dans son Projet Associatif, parmi lesquels l’adaptation des réponses aux besoins des usagers qui constitue l’objectif prioritaire.

Les parties affirment leur volonté de conclure un accord avec des modalités de mise en œuvre accessibles et réalisables, dans le cadre d’un dialogue social de qualité.

Article 1 – Champ d’application

Les dispositions du présent accord sont applicables à l’ensemble des personnels intervenant au sein de l’AVSEA.

Article 2 – Cadre juridique

Le présent accord d’entreprise s’inscrit dans le cadre de l’obligation de négocier sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) telle que prévue par les articles L.2242-20 et L.2242-21 du code du travail.

Article 3 – Enjeux de l’accord pour l’Association

Aujourd’hui, plusieurs constats majeurs ont été identifiés. Ces derniers auront un impact non négligeable sur la gestion prévisionnelle des emplois, tant au niveau de l’Association AVSEA que de la branche professionnelle à laquelle elle est rattachée.

En effet, d’ici 2025, 150 000 salariés quitteront leur emploi dans le cadre de départs à la retraite au sein de la branche d’activité professionnelle. Ces départs entraineront des ouvertures de postes. Parmi eux, 65 000 postes ne seront pas pourvus compte-tenu des difficultés de recrutement liés à la pénurie de candidats.

En ce qui concerne l’Association, d’ici 10 ans, 150 salariés la quitteront dans le cadre de départs à la retraite et pour lesquels les postes concernés subiront les mêmes difficultés de recrutement.

L’objectif du présent accord est notamment de répondre à cette problématique à travers différentes actions développées dans les chapitres ci-dessous.

Le chapitre portant sur l’image employeur aura ainsi pour objectif d’attirer, susciter des vocations, accueillir et fidéliser les nouveaux salariés.

Le chapitre portant sur le maintien dans l’emploi des compétences aura quant à lui pour but de prévenir les risques d’usures professionnelles, de développer les parcours professionnels au sein de l’Association du fait de la diversité des métiers tout en apportant un meilleur accompagnement des usagers.

Au-delà de ces enjeux, l’Association a également souhaité inscrire sa démarche GEPP dans les modalités d’emploi et de fin de carrière de ses salariés.

Chapitre I – L’image employeur

Véritable levier d’attractivité, l’image employeur est ce que renvoie l’Association auprès des acteurs internes et externes.

Pour renforcer son attractivité l’Association a décidé de développer son image employeur afin de valoriser ses valeurs, ses Dispositifs et ses différents métiers aussi bien en interne pour les salariés en poste, qu’en externe pour les candidats potentiels.

Les métiers du secteur social et médico-social sont porteurs de sens et de valeurs fortes, ce que souhaite prôner l’Association à travers le développement de son image. Ces métiers s’inscrivent dans un secteur dynamique et innovant à même de répondre aux défis liés à l’augmentation constante des besoins de la Société.

Pour construire son image employeur, l’Association travaille sur la mise en place de différents outils afin d’attirer, accueillir et fidéliser ses nouveaux salariés. Ces outils sont développés dans les articles suivants du présent chapitre.

Article 4 – Attirer les nouveaux salariés 

Article 4.1 – Mise en place d’un système de suivi des candidatures

Un système de suivi des candidatures, est un outil de gestion informatisé des candidatures qui accompagne les recruteurs dans l’ensemble de leur processus de recrutement, de la diffusion des offres d’emploi jusqu’à la sélection du candidat final.

L’Association AVSEA a pris la décision de travailler avec une solution globale de gestion des candidatures et de diffusion d’offres d’emploi.

Cette solution permettra de piloter intégralement le processus de recrutement de l’Association et d’intégrer l’ensemble des personnes en charge des recrutements dans le processus de décision.

Dans les 6 mois suivant la mise en œuvre de cette solution, une enquête de satisfaction sera diffusée auprès des utilisateurs afin de recueillir leur avis quant à son utilisation ainsi que les gains qu’ils ont pu en tirer.

A travers la mise en place de cette solution, les objectifs de l’Association sont :

• D’augmenter la visibilité de l’Association sur les sites d’emploi en ligne,

• De créer une CVtèque Associative,

• D’apporter des réponses à chaque candidature.

Article 4.2 – Eviter les recrutements trop longs

L’Association souhaite s’engager dans une démarche d’optimisation des délais de recrutement tout en garantissant un recrutement efficace.

Cette démarche est importante afin de permettre :

• De réduire le risque de perte de candidats en cours de recrutement,

• De répondre plus rapidement aux demandes de recrutement des différents Dispositifs,

• De réduire les coûts de recrutement,

• D’améliorer l’image employeur de l’Association.

C’est pourquoi l’Association interroge son processus de recrutement pour les Cadres avec les Membres du bureau du Conseil d’Administration.

Article 4.3 Mise en place d’une stratégie de communication

Dans le cadre du déploiement de son image employeur, l’Association va mettre en œuvre une stratégie de communication globale interne et externe qui portera notamment sur les actions suivantes :

• Redynamiser notre site internet et notre page carrière

• Renforcer notre présence sur les réseaux sociaux

• Participer à des forums de l’emploi spécialisés ou généralistes

• Tisser des liens avec des écoles

En fonction du public et des objectifs à atteindre, des axes spécifiques seront identifiés et développés.

Article 5 – Accueillir les nouveaux salariés

L’accueil et l’intégration d’un nouveau salarié est une étape fondamentale afin de faciliter l’insertion durable de ce dernier au sein de l’Association. Cette étape doit donc faire l’objet d’une attention particulière au moyen d’un accompagnement spécifique à travers les processus et outils décrits dans le présent chapitre.

Le présent chapitre a notamment pour objectif d’identifier les processus et outils permettant :

• De faciliter l’insertion durable des nouveaux entrants au sein de l’association,

• D’organiser la transmission des savoirs et des compétences au sein de l’association AVSEA.

L’Association AVSEA a conscience de l’importance de la transmission des compétences entre les salariés mais également de la transmission de la culture de l’Association dont ses valeurs qui en font partie intégrante.

C’est pourquoi, l’association AVSEA souhaite impulser une dynamique de transfert des compétences entre les salariés en favorisant les échanges et coopérations entre eux.

Cette volonté doit notamment s’appuyer sur une transmission entre salariés en poste et nouveaux entrants.

Article 5.1 – Préparation de l’arrivée des nouveaux salariés

Afin que l’arrivée du nouveau salarié se passe dans les meilleures conditions, chaque partie prenante à ce processus au sein de l’Association (Service RH, Directeurs de dispositif, chefs de service), s’engage à préparer en amont cette intégration en s’assurant notamment de :

• Maintenir le lien avec le salarié préalablement à son arrivée,

• Préparer le poste de travail du nouveau salarié,

• Informer l’équipe de l’arrivée du nouveau salarié,

• Préparer le contrat de travail ainsi que l’ensemble des documents administratifs nécessaires,

• Planifier le déroulement de la première journée,

• Adresser au futur salarié toutes les informations utiles en amont de son arrivée,

A ce titre, un support de plan d’intégration sera mis à disposition par le service RH auprès des Directeurs de dispositif et des chefs de service.

Article 5.2 – Processus référent site qualifiant

L’Association AVSEA s’engage, à professionnaliser son processus d’intégration en mettant en place des « référents site qualifiant » au sein de ses Dispositifs. Afin d’accompagner ce projet, une action de formation « Référent Professionnel Site Qualifiant », mise en place en partenariat avec l’IRTS, sera déployée sur l’ensemble des Dispositifs.

• Objectif

Organiser l’accueil, l’intégration et l’accompagnement quotidien des nouveaux salariés.

Professionnaliser les chefs de service dans leur processus d’intégration en leur apportant les compétences et outils appropriés.

• Choix des salariés formés

Il est prévu dans un premier temps de former en priorité les chefs de service ayant la responsabilité d’intégrer les nouveaux salariés au sein de leurs services.

• Missions du référent qualifiant

Accueillir, aider, informer le nouvel entrant ou salarié titulaire d’un nouvel emploi.

Organiser, en lien avec le responsable hiérarchique, l’activité de cette personne au sein de l’Association et contribuer à l’acquisition de connaissances, de compétences, d’aptitudes et de savoir-faire professionnel.

Transmettre les règles relatives à la sécurité au poste de travail et plus généralement, au sein de l’Association, en vue de réduire les risques d’accident.

Participer au bilan de fin de période d’essai des nouveaux salariés.

• Les missions du service Ressources Humaines et des directions de dispositif

Aider le référent site qualifiant à accéder aux moyens nécessaires pour l’exécution de sa mission.

Organiser les réunions nécessaires à la mise en place du processus.

Arbitrer les éventuels désaccords issus de l’exécution de la mission.

Evaluer l’ensemble du processus et organiser un retour d’expérience dans un but d’amélioration continue.

Article 5.3 – Livret d’accueil associatif

L’Association AVSEA mettra à disposition de tout nouveau salarié un livret d’accueil associatif qui lui permettra de s’imprégner de l’histoire, de la culture et des objectifs de l’Association mais également d’avoir les renseignements nécessaires afin de se familiariser rapidement avec son nouvel environnement.

Article 5.4 – La journée des nouveaux embauchés

Une journée des nouveaux salariés est organisée une fois par an.

Cette journée a pour objectif de permettre d’avoir :

• Une connaissance globale de l’ensemble des Dispositifs,

• Une connaissance des différents partenaires RH de l’Association : Mutuelle, Action Logement, CCI, prévoyance, CSE, etc…

Cette journée n’étant pas figée, elle sera susceptible d’évoluer tant sur le fond que sur la forme.

Article 5.5 – Bilan de fin de période d’essai ou de période probatoire et rapport d’étonnement

• Bilan de fin de période d’essai ou de période probatoire

Un formulaire d’entretien de fin de période d’essai ou de fin de période probatoire (en cas de mobilité interne) sera mis disposition par le service RH aux Directeurs de dispositif et aux chefs de service qui souhaitent réaliser cet entretien dans le cadre non obligatoire de cette disposition. Cet entretien sera mené par le responsable hiérarchique du salarié concerné.

Cet entretien de fin de période d’essai permettra de faire à la fois un bilan et une projection sur la récente collaboration et d’identifier le cas échéant les axes d’accompagnement nécessaires afin de soutenir le salarié dans son développement. Aussi, il sera intégré dans ce bilan une rubrique complémentaire permettant de partager un rapport d’étonnement qualitatif sur la prise de poste.

• Le rapport d’étonnement

A l’issue de la fin de la période d’essai et jusqu’à six mois d’ancienneté, il pourra être demandé à chaque salarié d’effectuer un rapport d’étonnement destiné au service RH.

Le rapport d’étonnement est un outil dédié à l’amélioration continue des processus de recrutement, de l’entretien jusqu’à la fin de la période d’essai dans l’Association.

Ce rapport vise à récolter les retours des salariés, à la fois qualitatif et quantitatif, afin de permettre à l’Association de :

• Évaluer la promesse Employeur après l’embauche

• Recueillir les points de vue sur l’intégration

• Confirmer la compréhension d’un poste, de son rôle et des outils mis à disposition

• Réaliser les projections de carrière au sein de l’entreprise et l’accompagnement attendu

• Prendre du recul pour améliorer l’intégration et l’organisation de l’entreprise

Article 5.6 – Les fiches de poste

Lors de son entrée en poste, le salarié se verra remettre une fiche de poste reprenant les objectifs, les activités et compétences associées.

Par ailleurs, les objectifs poursuivis par l’établissement des fiches de poste sont :

Pour la Direction :

• Avoir une vision globale des activités attachées à chaque poste. Identifier les niveaux de responsabilité.

• Identifier, gérer et accompagner les compétences (en termes de recrutement, de rémunération, de formation, de carrières, de mobilité, …)

 Pour chaque salarié :

• Connaître les missions attachées à son poste.

• Connaitre les postes existants au sein de l’AVSEA et découvrir les opportunités de mobilité interne.

 Pour l’encadrement :

• Gérer les postes dont le chef de service a la responsabilité (en termes d’évaluation, d’accompagnement à l’évolution des compétences, de formation des équipes, …)

 Pour les partenaires sociaux et les représentants du personnel :

• Participer à l’élaboration de ce processus adapté à l’environnement de l’entreprise en permettant de développer la mobilité interne des salariés.

• Mise à jour des fiches de poste

Un chantier de mise à jour des fiches poste pour l’ensemble des Dispositifs a été initié en 2023. Ce chantier se déroulera sur une durée de 2 ans qui prendra fin en 2025.

Une fois, les fiches de poste finalisées, il conviendra de les mettre à jour si nécessaire et d’en transmettre un exemplaire contresigné par le responsable hiérarchique au salarié qui certifiera en avoir pris connaissance. Les Directeurs de chaque Dispositif auront la responsabilité de cette remise.

Article 6 – Fidéliser les salariés

Article 6.1 – Qualité de vie et des conditions de travail

Une enquête sera initiée auprès des salariés afin de leur permettre de partager leur avis sur la qualité de vie et les conditions de travail au sein de l’Association. Un prestataire externe sera en charge d’accompagner le service RH dans cette démarche afin d’apporter son expertise dans ce domaine.

Suite à cette enquête, les résultats seront analysés et un plan d’action sera mis en œuvre afin de permettre à l’Association de rentrer dans un processus d’amélioration continue.

Chapitre II – Maintien dans l’emploi et développement des compétences

Article 7– Le développement de la transversalité

Article 7.1 – Cartographie des métiers

A la suite de l’élaboration des fiches de poste et du référentiel de compétences associé, une cartographie des métiers sera créée afin d’assurer une meilleure gestion des emplois et des parcours professionnels.

Les objectifs de la cartographie sont multiples.

La cartographie des métiers permet tout d’abord de définir l’état des ressources humaines actuelles de l’Association. Elle donne une vision globale des métiers et des évolutions possibles.

Dans le même temps, il est nécessaire d’identifier les besoins actuels et futurs en ressources humaines au sein des différentes structures de l’AVSEA, organisées sous la forme de Dispositifs.

Une fois les ressources recensées et les besoins identifiés, la cartographie des métiers permet d’en mesurer les écarts, à la fois au niveau des Dispositifs et au niveau de l’Association.

Ainsi, cette cartographie devra permettre d’identifier les postes critiques en aboutissant à une classification des emplois en 4 catégories :

• Les emplois « stables »

• Les emplois « évolutifs »

• Les emplois « sensibles »

• Les emplois « en tension »

Les emplois « stables » peuvent être définis comme les emplois participant pleinement aux besoins actuels de l’Association. Les missions, les compétences et/ou les outils de travail de ces emplois ne sont appelés à aucune évolution significative identifiée à court ou moyen terme.

Les emplois « évolutifs » peuvent être définis comme des emplois dont les missions, les compétences et/ou les outils de travail nécessitent une évolution au regard des évolutions économiques et/ou technologiques prévisibles.

Les emplois « sensibles » peuvent être définis comme les emplois dont l’existence pourrait être menacée à moyen ou à long terme.

Les emplois dits « sensibles » diffèrent de la notion d’emplois supprimés, dans la mesure où leur évolution s’inscrit dans le temps et non dans l’immédiateté.

Les emplois « en tension » peuvent être définis comme les emplois pour lesquels on identifie une pénurie de compétences, des difficultés de recrutement, ou des formations longues.

Il s’agit en conséquence de prioriser les actions de l’Association.

En vue d’accompagner le développement de l’Association, ces outils (fiches de poste, référentiel de compétences, cartographie des métiers, offres d’emploi) sont interdépendants et en constante évolution. L’évolution de nos métiers en temps réel nécessite une mise à jour régulière et fiable, c’est pourquoi une solution dématérialisée est nécessaire. Cependant, la faisabilité technique et le coût correspondant restent à ce jour à déterminer.

Article 7.2 – Le référentiel de compétences

Le référentiel de compétences permet de faire l’inventaire de l’ensemble des compétences de l’Association.

Il détaille les compétences nécessaires pour chaque métier, permettant ainsi d’identifier, le cas échéant, les éventuels besoins en formation mais également d’identifier les passerelles possibles dans le cadre d’un processus de mobilité interne entre les métiers et les Dispositifs de l’Association.

• Présentation aux Instances Représentatives du Personnel

Les représentants des salariés constituent le lien privilégié entre les salariés et l’employeur. A ce titre, ils sont conscients des enjeux des métiers exercés par les salariés de l’Association. Le Comité Social & Economique sera régulièrement informé de l’avancée des travaux relatifs à la cartographie des métiers et au référentiel de compétences.

Article 7.3 – La journée des salariés

Il est prévu d’organiser une journée des salariés.

L’objectif de cette journée sera de permettre de développer l’interconnaissance au sein de l’Association à travers la rencontre des salariés et le développement des échanges entre eux.

Les modalités de mise en œuvre de cette journée ainsi que son contenu et sa fréquence seront à déterminer par l’Association.

Article 7.4 – Les formations transverses

La Direction Générale de l’Association, sur la base des orientations stratégiques prédéfinies, propose dans le cadre de son Plan de Développement des Compétences, des formations communes à destination des salariés de chaque Dispositif.

Ces formations ont notamment pour objectif de :

• Développer les interactions et l’interconnaissance entre les salariés,

• Partager leurs connaissances et leurs expériences,

• Mieux connaître les activités de chacun afin de mieux répondre aux besoins des usagers de l’Association.

Article 7.5 – Les dispositifs de mobilité interne au sein de l’Association

La mise en place de dispositifs de mobilité au sein de l’Association n’est possible que dans la mesure où une communication claire et précise est faite de façon à ce que tous les salariés soient informés des publications de poste à pourvoir, du profil recherché et des conditions de candidatures.

La GEPP s’appuie sur des dispositifs de mobilité, qui doivent permettre :

• à l’Association de maitriser et d’adapter les compétences et ressources indispensables à son bon fonctionnement,

• aux salariés de développer leur employabilité pour un maintien durable dans l’emploi, d’adapter leurs compétences aux évolutions des métiers et de l’organisation ou de mettre en œuvre un projet professionnel à leur initiative dans les meilleures conditions.

La mise en œuvre d’un dispositif de mobilité n’est efficiente que si l’ensemble de la procédure de mobilité est accessible et compréhensible pour tous les acteurs.

Les types de mobilité concernés par le présent article sont les suivants :

• La mobilité professionnelle interne à l’Association,

• La mobilité géographique interne à l’Association.

• La mobilité interne temporaire de courte durée - le dispositif de découverte

La mobilité interne temporaire de courte durée vise à découvrir un autre emploi, pendant quelques jours, dans une optique de construction soit de parcours, soit de carrière professionnelle, en partageant pendant quelques jours, la vie professionnelle d’un autre salarié de l’Association occupant un emploi similaire ou différent sur le même Dispositif ou sur un autre Dispositif.

Cela doit permettre aux salariés intéressés de découvrir des emplois similaires dans des établissements différentes ou de nouveaux emplois et leur permettre de mieux en connaître les enjeux, afin de les conforter dans un projet de mobilité interne.

La mobilité interne de courte durée peut également permettre aux salariés d’acquérir des compétences particulières et transférables dans leur pratique, auprès d’autres salariés disposant de ces compétences. Ainsi, le salarié qui en fait la demande peut enrichir sa pratique professionnelle, sans que cela ne traduise nécessairement une volonté de réorientation professionnelle.

La mise en œuvre de ce dispositif, s’inscrivant sur une durée de quelques jours, doit permettre au salarié, d’appréhender les tenants et les aboutissants de l’emploi découvert ainsi que les principales missions qui s’y rapportent.

• la mobilité interne volontaire de moyenne durée - la période d’immersion

La mobilité interne temporaire de moyenne durée vise à découvrir un autre emploi, pendant une période de plusieurs semaines, dans une optique de construction, soit de parcours, soit de carrière professionnelle, en partageant pendant quelques semaines, la vie professionnelle d’un autre salarié de l’Association, occupant un emploi différent sur le même Dispositif ou sur un autre Dispositif.

Cela doit permettre aux salariés intéressés de découvrir de nouveaux emplois et leur permettre de mieux en connaître les enjeux, afin de les conforter dans un projet de mobilité interne

La mise en œuvre de ce dispositif, s’inscrivant sur une durée de plusieurs semaines, doit permettre au salarié d’appréhender les tenants et les aboutissants de l’emploi découvert ainsi que les missions qui s’y rapportent, en réalisant des actes concrets et en étant régulièrement placé en mise en situation et pouvant ainsi réaliser certaines tâches en autonomie.

Ce dispositif de mobilité s’inscrivant dans une certaine durée, le salarié qui en bénéficie peut, dans les conditions fixées lors de sa mise en œuvre, disposer d’une période probatoire, durant laquelle il peut solliciter la fin de la période de mobilité interne de moyenne durée.

• La mobilité interne temporaire comme solution de remplacement temporaire

La mobilité interne volontaire peut être mise en œuvre par le biais de la candidature à une publication de poste interne en contrat à durée déterminée.

Ainsi, un salarié en poste à l’AVSEA peut, afin de mettre en œuvre un projet de mobilité interne, répondre à une publication de poste interne à l’Association.

Dans ce cas particulier, à l’issue de la période à durée déterminée, il doit retrouver son emploi ou alors, selon les possibilités, conforter son projet de mobilité interne.

L’avantage de ce dispositif de mobilité est double, il permet, d’une part, de pourvoir une publication de poste à durée déterminée au sein de l’Association et, d’autre part, au salarié de conforter ou non la construction de son parcours professionnel.

La mise en œuvre de ce dispositif conduit le salarié à être en situation immédiate d’emploi et à être confronté aux tenants et aboutissants de celui-ci en bénéficiant d’une autonomie importante pour la réalisation de la mission qui lui est confiée.

Ces trois dispositifs pourront être mis en œuvre suite à une demande du salarié mais ils peuvent également être suggérés par une Direction de Dispositif dans l’intérêt du salarié ou de l’Association.

Un formulaire sera mis à disposition des salariés et des Directeurs de dispositifs afin de formaliser la demande.

Une demande de retour d’expérience sera adressée aux salariés ayant bénéficié d’un de ces dispositif.

Article 8 – Le développement de l’inter compétence

Article 8.1 – Les outils au service de la formation professionnelle

Les entretiens sont des outils de gestion des salariés :

- L’entretien annuel

L’entretien annuel est un moment clef de libre-échange entre le salarié et son responsable hiérarchique. Il s’agit d’un temps de dialogue et de bilan sur l’activité de travail et les opportunités de carrière. Sur la base de ces derniers, il faut pouvoir :

• D’une part, envisager les maintiens à niveau nécessaires pour permettre au salarié de remplir ses missions dans de bonnes conditions. Il s’agit donc de proposer, si besoin, des actions d’accompagnement visant à renforcer les points forts du salarié, et de lui permettre de se mettre à niveau, si nécessaire, en matière de besoins du poste et notamment de nouveaux modèles d’intervention et de pratiques professionnelles, 

• Et d’autre part, rechercher les moyens d’une adéquation entre les aspirations du salarié et les besoins de l’Association.

- L’entretien professionnel

L’entretien professionnel participe à la sécurisation des parcours professionnels des salariés.

Il constitue un levier essentiel pour mettre en place une GEPP.

Il vise à recenser les besoins de formations du salarié et à le rendre acteur de son évolution professionnelle et/ou de sa carrière professionnelle.

Il vise également à envisager avec le salarié, les objectifs de l’accompagnement mis en place par le biais de la formation professionnelle, afin de lui permettre de s’adapter aux évolutions de son environnement professionnel. L’accent est donc mis sur la nécessité de partager avec lui les enjeux de la formation en mettant en place une logique de parcours de formation pour activer des leviers de renforcement des compétences du salarié.

Le contrôle du suivi de la bonne réalisation de ces entretiens incombre in fine au Service de développement des Ressources Humaines de l’Association.

Par ailleurs tout salarié en réflexion sur son parcours professionnel pourra bénéficier en premier lieu d’un accompagnement par le service développement RH et être redirigé si nécessaire auprès d’un conseiller en évolution professionnelle.

Article 8.2 – La formation professionnelle à l’initiative de l’employeur

• Les orientations stratégiques de la formation professionnelle

Les orientations stratégiques de la formation professionnelle se déclinent en concordance avec les intentions du Projet Associatif. Elles visent ainsi prioritairement à :

• Accompagner les professionnels dans des démarches de bientraitance, non-violence, et éthique. Ces démarches s’inscrivent dans le cadre des relations « salariés-usagers », « salariés-salariés » et hiérarchiques.

• Professionnaliser les salariés en matière d’écrits professionnels.

• Sensibiliser les salariés sur leurs rôles, responsabilités et moyens d’action à disposition dans le cadre de signalements de faits graves survenus ou à venir pouvant notamment impacter l’Association, ses salariés et ses usagers.

• Accompagner le développement de l’alternance

• Le plan de développement des compétences

L’adaptation des salariés à leur poste de travail ainsi qu’aux évolutions des emplois et des métiers, à l’évolution des structures, à l’organisation du travail, aux services et prestations que doivent assurer les structures, incombe à l’employeur.

Ce plan de développement des compétences s’inscrit dans un cadre de dialogue et de concertation avec les Institutions Représentatives du Personnel.

• Le recours aux stagiaires, aux services civiques et à l’apprentissage,

Dans une volonté de favoriser la formation des professionnels de demain, d’assurer l’employabilité des nouveaux diplômés au sortir de formation et de partager les compétences, l’AVSEA s’inscrit dans une dynamique de recours à l’alternance et d’accueil de stagiaires.

Cette dynamique concerne l’ensemble des emplois de l’Association.

Il s’agit également ici de constituer un potentiel identifié de candidats disposant déjà d’une connaissance de l’Association et plus rapidement opérationnels dans les fonctions amenées à être occupées.

Article 8.3 – La formation professionnelle à l’initiative du salarié

• Le Compte Personnel de Formation (CPF)

Le Compte personnel de formation (CPF) permet à toute personne active, dès son entrée sur le marché du travail et jusqu’à la date à laquelle elle fait valoir l’ensemble de ses droits à la retraite, d’acquérir des droits à la formation mobilisables tout au long de sa vie professionnelle. L’ambition du Compte personnel de formation (CPF) est ainsi de contribuer, à l’initiative de la personne elle-même, au maintien de l’employabilité et à la sécurisation du parcours professionnel.

• La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)

La validation des acquis de l'expérience est une mesure qui permet à toute personne, quels que soient son âge, son niveau d'études ou son statut, de faire valider les acquis de son expérience pour obtenir une certification professionnelle.

• Le Bilan de compétences

Le bilan de compétences permet d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations en appui d’un projet d’évolution professionnelle et, le cas échéant, de formation.

Il permet :

• D’analyser ses compétences personnelles et professionnelles, ses aptitudes et ses motivations ;

• De définir son projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation ;

• D’utiliser ses atouts comme un instrument de négociation pour un emploi, une formation ou une évolution de carrière.

• La Pro A

La reconversion ou la promotion par alternance (ex-période de professionnalisation), dite Pro-A, vise à permettre au salarié de changer de métier ou de profession ou de bénéficier d'une promotion sociale ou professionnelle.

Ce parcours alterne enseignements théoriques et activité professionnelle.

La Pro-A repose sur :

• Des cours théoriques

• Des cours pratiques permettant l'acquisition d'un savoir-faire en lien avec les qualifications recherchées par l'entreprise.

• Transition Pro

Le Projet de Transition Professionnelle est une modalité particulière de mobilisation du compte personnel de formation, permettant aux salariés souhaitant changer de métier ou de profession de financer des formations certifiantes en lien avec leur projet.

Article 9 – Le déroulement de carrière des salariés représentants du personnel ou titulaires d’un mandat syndical et l’exercice de leurs fonctions

Article 9.1 – Le déroulement de carrière

L’exercice d’une activité syndicale constitue un investissement dans la vie de l’Association. Il est donc nécessaire de considérer l'exercice d'une responsabilité syndicale dans son ensemble et comme partie intégrante et indissociable du parcours professionnel.

Les dispositions du présent accord, relatives au parcours syndical doivent permettre de tenir compte de l’expérience acquise à l’occasion de l’exercice du mandat dans le déroulement de carrière du salarié.

L’évolution de carrière des salariés élus ou exerçant des mandats est déterminée, comme pour tout autre salarié, en fonction des caractéristiques de l’emploi, de la nature des tâches accomplies et des aptitudes professionnelles du salarié tout en prenant en considération les compétences acquises.

Les représentants du personnel bénéficient d’un droit d’accès à la formation identique à celui des autres salariés de l’Association. Il est nécessaire de distinguer les formations économiques, sociales et syndicales, destinées à accompagner l’exercice du mandat, des formations individuelles, dont l’objet est d’assurer l’évolution professionnelle des salariés.

Article 9.2 – Articulation entre l’exercice d’un mandat syndical et l’activité professionnelle

L’exercice d’une activité syndicale constitue un investissement pour les salariés qui l’exercent. Afin de permettre aux salariés de concilier au mieux l’exercice de ce mandat avec leur parcours professionnel, les salariés élus du CSE (titulaires ou suppléants) et ceux titulaires d’un mandat peuvent solliciter un entretien individuel en début de mandat afin de leur permettre d’envisager, avec leur responsable hiérarchique, les modalités pratiques d’exercice de leur mandat au regard de leur emploi.

A la fin de chaque mandat syndical, il est organisé, pour chaque salarié un entretien professionnel afin notamment de recenser les compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise, aussi bien en interne quand cela est possible, qu’en externe.

Chapitre III – Les modalités d’emploi

Article 10 – Le recours aux Contrats à Durée Déterminée (CDD)

Dans le cadre des orientations associatives, il est posé un principe selon lequel l’accompagnement de publics vulnérables nécessite que les personnels de l’Association ne soient pas eux-mêmes, et autant que faire se peut, précarisés, y compris dans le cadre d’activités relevant de mises en concurrence périodiques.

En ce sens, c’est le contrat à durée indéterminée qui constitue la modalité d’embauche privilégiée au sein de l’AVSEA.

Pour autant, et afin de répondre aux besoins de son activité et plus particulièrement aux besoins des usagers qu’elle accompagne, l’Association peut avoir recours sous réserve du respect du cadre légal, à l’embauche de salariés en Contrat à Durée Déterminée (CDD).

Par ailleurs, de façon subsidiaire au recours au CDD, elle peut avoir recours à l’intérim.

Article 11- Le recours au temps partiel

Le recours au contrat de travail à temps partiel s’inscrit dans le cadre de l’application de l’accord de branche du 22 novembre 2013 et des dispositions conventionnelles, en lien avec les besoins de l’activité, régis par la réponse aux besoins des usagers.

Le temps partiel est mis en place en tenant compte des contraintes budgétaires inhérentes au secteur d’activité de l’Association et des ressources humaines mobilisables en interne.

L’Association souhaite privilégier, autant que faire se peut et notamment au regard des besoins du service, le temps partiel dit « choisi », qui s’inscrit dans le projet de vie aussi bien professionnel que personnel du salarié.

Il est ici expressément rappelé, que les salariés étant en situation de temps partiel « subi », figurent parmi les salariés prioritaires tels que définis aux articles 10 et 11.

Article 12 – Le recensement des candidatures ou des salariés identifiés comme prioritaires

De par l’application du cadre légal et règlementaire, certains salariés sont considérés comme prioritaires.

Dans le but de les informer, ces derniers se voient adresser l’ensemble des offres d’emploi par le biais d’un moyen de communication général.

Le traitement du recensement des candidatures internes

L’ensemble des candidatures internes réceptionnées, au premier rang desquelles figurent les salariés prioritaires, sera examiné et les candidats feront l’objet d’un entretien avec la personne en charge du recrutement pour le poste concerné.

Le choix du candidat retenu s’inscrit dans le cadre des procédures de recrutement applicables.

Chapitre IV – La gestion des fins de carrière associative

Pour la gestion des fins de carrière, l’Association vise à accompagner les salariés concernés dans la projection de leur fin de carrière par le biais de mesures d’informations.

Article 13 – L’information des salariés sur le départ à la retraite

De façon annuelle, il sera procédé au recensement des salariés qui souhaitent s’inscrire dans une démarche de départ à la retraite et qui souhaitent bénéficier d’un accompagnement proposé par l’Association.

A partir de 45 ans est proposée à tout salarié volontaire une formation de « préparer financièrement sa retraite ».

Pour tous les salariés se situant à 3 ans de leur départ en retraite, une formation leur est proposée dans l’intention de s’informer et de préparer leur retraite, qui propose d’aborder à titre indicatif les thèmes suivants :

• Connaître ses droits et calculer ses revenus,

• Faire face au changement dû au passage à la retraite,

• Agir pour construire sa retraite active,

• Optimiser son capital santé.

Article 14 – Le dispositif de retraite progressive

Dans le contexte réglementaire actuel, la retraite progressive est un dispositif légal permettant de percevoir une fraction de la pension de retraite (retraite de base et de retraite complémentaire), tout en exerçant une activité à temps partiel. A titre informatif et en l’état des dispositions actuelles, cette durée de travail à temps partiel peut être comprise entre 40 % et 80 % de la durée de travail à temps complet.

Ce dispositif constitue une étape entre la vie professionnelle et la retraite, permettant ainsi d’assurer une transition pour les salariés qui en bénéficient.

Ce dispositif est mis en place à la demande du salarié, après que celui-ci se soit assuré de son éligibilité auprès des organismes compétents.

La retraite progressive reposant sur une diminution du temps de travail sous la forme d’un temps partiel, elle entraîne une modification du contrat de travail si le salarié travaille à temps plein. L'accord de l’Association constitue par conséquent un préalable nécessaire, au regard notamment des contraintes d’organisation et de service, cette dernière étant libre de refuser la demande du salarié.

Article 15 – La mobilité externe volontaire

L’Association doit contribuer au développement de l’employabilité de ses salariés. Cette employabilité s’entend aussi bien de façon interne à l’Association que de façon externe.

La mobilité externe volontaire sécurisée (MEVS) est un dispositif qui, au-delà des compétences qu’un salarié peut avoir acquis par le biais de sa formation initiale ou de la formation professionnelle, lui permet de se confronter à un autre horizon professionnel dans un cadre sécurisé, y compris dans une optique, de changement de secteur d’activité professionnel.

A défaut d’expérience concluante et bien que ce dispositif vise à envisager un projet mature de départ de l’Association, il peut permettre de renforcer ses compétences et son employabilité par une expérience en situation de travail effectif dans une autre entreprise.

Le salarié souhaitant bénéficier de ce dispositif devra en informer par écrit la Direction du dispositif et devra se conformer à la procédure mise en place à cet effet.

Article 16 – Le tuilage

Le tuilage est une période durant laquelle le salarié partant transmet son savoir, accompagne, pilote et encadre le salarié nouvellement embauché ou recruté sur le poste.

La pratique du tuilage peut être développée, par exemple, à l’occasion d’un départ en retraite, ou d’une mobilité interne, et ce, dans le but de permettre à un salarié de transmettre son savoir au futur titulaire du poste et de ne pas perdre le savoir acquis au cours des années.

Le recours au tuilage sera analysé au cas par cas et fera l’objet d’une concertation préalable entre le Directeur du Dispositif et le service RH.

Article 17 – L’entretien de départ

Un questionnaire de départ à construire sera proposé à tout salarié quittant l’entreprise par la Direction du dispositif.

Ce questionnaire aura pour objectif de recueillir des informations sur ce qui a motivé le départ du salarié.

Ces informations permettront à l’Association (dispositif concerné et service développement RH), le cas échéant, d’améliorer son fonctionnement et les conditions de travail des salariés.

Chapitre V – Modalités de mise en œuvre de l’accord

Article 18 - Durée et entrée en vigueur de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans à compter de son entrée en vigueur c’est-à-dire à l’issue des formalités de dépôt visées à l’article 22.

Pendant sa période d’application, il pourra être révisé en tout ou partie sous la forme d’avenant, à la demande de l’une des parties.

Article 19 – Présentation de l’accord lors d’une réunion de NAO

Pendant la durée de l’accord, chaque année, une réunion dans le cadre des Négociations Annuelles Obligatoires sera consacrée à la présentation sur l’avancement de la mise en œuvre du présent accord.

Article 20 – COPIL GEPP

Le comité de pilotage sera composé des acteurs suivants :

• La Direction Générale au travers du responsable du développement des ressources humaines appuyé du responsable qualité associatif et du Directeur Général,

• Deux membres de directions de Dispositifs sur la base du volontariat,

• Un représentant par organisation syndicale signataire,

• Deux administrateurs,

• Un membre du CSE, désigné par celui-ci.

Ce comité de pilotage sera composé de 10 personnes maximum afin de garantir un travail efficace et efficient.

La composition de ce Comité doit permettre l’appropriation de la démarche GPEC par des acteurs légitimes.

Il se réunit au minimum 2 fois par an.

Article 21 - Communication

Les dispositions prises à travers cet accord ainsi que les différents outils associés feront l’objet d’une communication régulière auprès de l’ensemble du personnel, tout au long de la durée du présent accord (newsletters,…).

Il sera procédé à l’affichage du présent accord à l’issue de la procédure d’agrément visée à l’article 22.

Article 22 – Notification, dépôt et publicité

Le présent accord fera l’objet des mesures de publicité légale auprès de la DREETS et du Conseil des Prud’hommes d’Epinal.

Il sera également soumis à la procédure d’agrément conformément aux dispositions de l’article L.314-6 du Code de l’action sociale et des familles.

ANNEXE

• Annexe 1 : Glossaire

Fait à Dogneville, le 26 mai 2023

En 5 exemplaires

LE DIRECTEUR GENERAL DE L’A.V.S.E.A. LES DELEGUES SYNDICAUX

par délégation du Président

Pour la C.F.D.T.

Pour la C.G.T.

GLOSSAIRE GEPP

Analyse prospective des ressources humaines : Interrogation sur l’évolution possible des ressources humaines futures, à moyen et long terme. C’est une réflexion sur les actions à mener pour anticiper les éventuels changements. L’analyse prospective s’appuie sur les besoins présents et à venir, ainsi que les projets professionnels individuels.

Candidature : Fait de briguer un poste, une fonction, un titre ou un mandat dans le cadre d'un processus d'élection, de cooptation ou de nomination.

Carrière (professionnelle) : Vie professionnelle considérée comme un ensemble d’étapes à parcourir.

C’est également un processus basé sur des décisions et des choix.

Compétence : combinaison de capacités à agir et de comportements professionnels regroupés au sein de savoirs, savoir-faire et savoir-faire relationnels. Celle-ci est mobilisée de façon appropriée par rapport à une situation de travail donnée pour obtenir un résultat. La compétence n’est pas directement observable, on l’appréhende par déduction à partir des activités. Elle peut être commune à plusieurs activités, plusieurs emplois, plusieurs métiers.

Compte Personnel de Formation : Le compte personnel de formation (CPF) fait partie du compte personnel d'activité (CPA). Depuis janvier 2019, les heures sont transformées en euros à raison de 15 € par heure.

Il recense :

• les droits acquis par le salarié tout au long de sa vie active et jusqu'à son départ à la retraite,

• et les formations dont peut bénéficier personnellement le salarié.

Il s'agit de formations permettant notamment :

• d'acquérir une qualification (diplôme, titre professionnel, etc.),

• ou d'acquérir le socle de connaissances et de compétences,

• ou d'être accompagné pour la validation des acquis de l'expérience (VAE),

• ou de réaliser un bilan de compétences,

• ou de préparer l'épreuve théorique du code de la route et l'épreuve pratique du permis de conduire,

• ou de créer ou reprendre une entreprise

• ou, pour les bénévoles et volontaires en service civique, d'acquérir les compétences nécessaires à l'exercice de leurs missions.

Entretien annuel : outil de management dans l’entreprise. Il est destiné :

• Au manager, pour gérer individuellement les salariés de son équipe,

• Au salarié, pour exprimer ses besoins, ses préoccupations ou ses attentes professionnelles.

Cet entretien est directement lié à l’activité du salarié, à son poste et à ses missions et est mené par son supérieur hiérarchique direct.

Mettre en place les entretiens annuels est un moyen pour l’entreprise d’identifier les besoins en compétence de ses salariés et contribue à l’obligation faite à chaque employeur de répondre aux exigences d’adaptation et de compétence des salariés.

L’entretien annuel est centré sur le poste et sur la façon dont le salarié l’occupe. On va aborder plus particulièrement la question de la performance du salarié compte tenu de ses activités et missions.

Entretien professionnel : Tous les 2 ans, l'entretien professionnel est un rendez-vous obligatoire entre le salarié et l'employeur. Il est destiné à envisager les perspectives d'évolution professionnelle du salarié et les formations qui peuvent y contribuer. Tous les 6 ans, l'entretien professionnel doit faire un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié. Cet état des lieux permet de vérifier que le salarié a effectivement bénéficié des entretiens professionnels prévus au cours des 6 dernières années.

Emploi : Ensemble de postes ou de situations de travail donnant lieu à des activités similaires appliquées dans un domaine particulier. L’emploi correspond à un ensemble de postes de travail très proches les uns des autres, du fait de finalités et d’activités communes, mettant en œuvre des compétences proches ou similaires.

Employabilité : Aptitude de chacun à trouver et conserver un emploi, à progresser au travail et à s’adapter au changement tout au long de sa vie professionnelle.

Fin de carrière : Notion assimilée au départ à la retraite.

Formation professionnelle continue : La formation professionnelle permet à chaque personne, indépendamment de son statut, d’acquérir et d’actualiser ses connaissances et ses compétences, d’accroître son niveau de qualification et de favoriser son évolution professionnelle. C’est un élément déterminant pour être acteur de sa vie professionnelle.

Intégration des nouveaux salariés : L’intégration a pour but de :

• Faciliter la prise de poste du nouveau salarié,

• Développer son sentiment d’appartenance à l’entreprise,

• Permettre de comprendre l’organisation du service et le rôle qu’il va y jouer.

Mandat syndical : Dans une entreprise, ensemble des fonctions exercées par un représentant des salariés élu ou désigné par une organisation syndicale.

Métier : Ensemble d’emplois-types liés entre eux par une même technicité, présentant un noyau dur d’activités communes et requérant des compétences proches ou similaires. Le métier n’est pas directement lié à l’organisation interne et la structure d’un service ou d’une entreprise, à l’inverse de l’emploi.

Mobilité :

• Mobilité professionnelle : changement de situation professionnelle, dans le cadre d’un parcours professionnel.

• Mobilité géographique : changement de lieu de travail ou de "bassin d'emploi", avec ou sans changement professionnel.

• Mobilité interne : changer de poste (même emploi) ou de métier/emploi mais en restant dans la même association

• Mobilité interne temporaire : changer de poste (même emploi) ou de métier/emploi, pour découvrir un nouveau métier/emploi pour une durée déterminée (semaines/mois). Le salarié retrouve son poste à l’issue de la durée déterminée. Ce dispositif a pour objectif de permettre au salarié de découvrir une autre structure de l’association, une autre façon de travailler et le cas échéant d’envisager d’orienter son parcours professionnel dans ce cadre.

• Mobilité transversale : à un même niveau de responsabilité

• Mobilité promotionnelle : d'un emploi à un niveau de responsabilité donné à un emploi à un niveau de responsabilité supérieur dans une filière ou famille donnée.

Observatoire des métiers : L’objectif est, notamment, d’anticiper le plus en amont possible le déclin probable de certaines filières et d’opérer les mobilités professionnelles à temps plutôt que de le faire à chaud. Avec un observatoire, la transparence est de mise. Les salariés savent s’ils sont dans un métier en développement, dans un métier en équilibre ou en régression à terme à cause d’un changement technologique ou autre.

Orientation de la formation professionnelle : Formuler des hypothèses sur les besoins en compétences qui pourraient se traduire en orientations de formation.

Parcours professionnel : Succession d’emplois et de métiers liés les uns aux autres par la proximité des compétences requises. Il peut s’envisager dans un métier, une famille professionnelle ou entre familles professionnelles par le biais de compétences transposables de l’emploi d’origine à l’emploi d’accueil.

Plan de développement des compétences : A compter du 1^er janvier 2019 le plan de développement des compétences remplace le plan de formation. Il permet aux employeurs de répondre aux besoins en évolution des compétences par des actions de formation de leurs salariés.

Deux types d’actions doivent être distingués dans le plan de développement des compétences :

• les actions de formation obligatoires en application d’une convention internationale ou de dispositions légales et règlementaires,

• les autres actions de formation.

En parallèle, la notion d’action de formation est simplifiée, avec une nouvelle définition : l’action de formation est un parcours pédagogique permettant d’atteindre un objectif professionnel. 

Promotion : Nomination ou accession de quelqu'un à un grade supérieur, à une fonction plus importante sur le plan hiérarchique ou sur celui des responsabilités.

Référentiel : Le résultat d’une démarche d’analyse des situations de travail, qui permet de dresser, à un certain moment, un inventaire.

• Référentiel de compétences : Il résulte de l’analyse des activités, il décrit les compétences requises pour réaliser ces activités. Les compétences sont regroupées par catégorie : savoirs, savoir-faire et qualités, et hiérarchisées par domaines : savoir-faire technique, savoir-faire relationnel, …

• Référentiel métiers : Ensemble de descriptions des métiers et des caractéristiques de chacun d’entre eux en fonction de différentes rubriques : finalités, activités principales, compétences, conditions d’exercice, pré-requis, …

Représentant du personnel : Salarié d’une entreprise, membre d’une institution représentative du personnel et bénéficiant à ce titre d’une protection spéciale contre le licenciement. Le représentant peut être titulaire et disposer à ce titre d’heures de délégation pour remplir sa mission, ou suppléant destiné à remplacer un titulaire absent ou empêché.

Savoir- faire : (opérationnel) Réaliser des actes opératoires permettant de mener à bien des tâches professionnelles.

Savoir-être : (savoir-faire relationnel) : Adapter un comportement ou une conduite à un contexte professionnel particulier qui permet d’interagir efficacement avec autrui (individu ou groupe).

Savoir : Connaissance détenues permettant la compréhension de situations et de problèmes. Acquises essentiellement par la formation (initiale ou continue).

Usure professionnelle : Processus d’altération de la santé lié au travail qui dépend du cumul et/ou de combinaisons d’expositions de la personne à des contraintes du travail qui peuvent être de nature diverse.