PROTOCOLE D’ACCORD GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP)

Il a été arrêté ce qui suit en vue de l'application au personnel des sociétés FORBO-SARLINO SAS et FORBO REIMS SNC composant l’Unité Economique et Sociale FORBO SARLINO d’un accord sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels.

L’UES Forbo-Sarlino, 63 rue Gosset, 51100 REIMS, représentée par Madame xx, Vice-Présidente Pays du Sud, et Madame xx, Directrice des Ressources Humaines.

d’une part,

Et

Les organisations syndicales représentées au sein de l’UES Forbo Sarlino respectivement par :

Monsieur xx – Délégué Syndical CFDT

Monsieur xx – Délégué Syndical SUD FORBO

Monsieur xx – Délégué Syndical CGT

d’autre part,

Il a été convenu ce qui suit :

Préambule

Le présent accord s’inscrit dans le cadre des dispositions prévues à l’article L. 2242-20 du Code du Travail, prévoyant la négociation des modalités d’une Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) au sein de l’entreprise.

Le présent accord concrétise la volonté des partenaires sociaux de continuer à développer, dans une perspective de progrès, les axes suivants :

• Anticiper l’évolution des métiers

• Intégrer, maintenir et développer les compétences nécessaires aux métiers actuels et futurs

• Proposer des dispositifs permettant l’évolution et la promotion des salariés tout au long de la vie professionnelle

• Favoriser l’employabilité des salariés

L’objectif prioritaire est de tout mettre en œuvre pour offrir à tous les salariés qui le souhaitent de poursuivre leur carrière au sein de l’entreprise, en adaptant leurs compétences pour les maintenir dans l’emploi, tout en anticipant les besoins liés aux évolutions organisationnelles.

Principes Directeurs de la GEPP

1. Un objectif : assurer le maintien de l’employabilité des salariés

Les Parties posent le principe de l’importance d’une Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels propre à assurer l’évolution et l’adaptation des compétences des salariés tout au long de leur carrière.

Les Parties s’accordent ainsi à centrer les dispositifs de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels autour du maintien et du développement de l’employabilité des salariés.

L’employabilité peut se définir, d’une part comme l’aptitude de chacun à progresser au travail et à s’adapter au changement tout au long de sa vie professionnelle, d’autre part, pour anticiper l’évolution des métiers et des compétences pour mieux accompagner le développement de l’entreprise.

2. Les acteurs

La clé de réussite du maintien et du développement de l’employabilité réside dans la participation conjointe de tous les acteurs de l’entreprise.

1. La Direction

Elle a la responsabilité de la marche de l’Entreprise, de la sauvegarde de sa compétitivité et de la gestion des salariés qui la composent.

Elle donne notamment les éléments de prospective aux autres acteurs pour qu’ils puissent avoir une appréciation des tendances d’évolution des différents emplois et compétences.

Elle définit la stratégie et les orientations nécessaires à son développement et à sa compétitivité.

Elle définit une organisation adaptée (compétences, effectifs) permettant de répondre aux objectifs de l’entreprise.

2. Le Management

Il a une part active et prépondérante dans la définition et l’anticipation des besoins de son service en ressources humaines, tant d’un point de vue qualitatif (profil, compétences et organisation attachée) que quantitatif.

Par ailleurs, eu égard à sa relation de proximité avec les salariés sous son autorité, il développe l’autonomie, l’initiative, la responsabilité de ses salariés et les accompagne dans la construction de leur projet professionnel.

Il est en charge de favoriser leur mobilité dans une démarche d’évolution et d’anticipation en sauvegardant les ressources et compétences nécessaires au fonctionnement de son secteur d’activité.

3. Les Salariés 

Ils sont soit initiateurs, soit participants à la détermination puis à la mise en œuvre de leur projet professionnel dans le cadre de l’accompagnement proposé et mis en place.

Le projet professionnel d’un salarié tient compte de sa volonté de développer ses compétences et sa qualification, en cohérence, pour sa mobilité interne, avec les besoins de l’Entreprise.

4. La Direction des Ressources Humaines 

Elle apporte son soutien tant aux opérationnels qu’aux salariés.

Elle est l’interlocutrice privilégiée des Partenaires Sociaux.

Elle définit et met en œuvre les orientations et mesures nécessaires à l’évolution de l’Entreprise.

Elle a la responsabilité de mettre en place les outils RH permettant aux salariés de développer leurs compétences et de maintenir leur employabilité tant en interne qu’en externe.

5. Les Partenaires Sociaux

Par leur connaissance de l’Entreprise et des salariés, ils font part de leurs propositions et avis dans le cadre des prérogatives qui leur sont dévolues.

La GEPP s’inscrit ainsi nécessairement dans un processus de dialogue social avec les représentants du personnel, de la phase d’élaboration, en passant par le suivi et jusqu’au bilan des actions engagées.

Ils demeurent à l’écoute des salariés pour recueillir leurs observations et éventuelles réclamations.

La GEPP : accompagner l’évolution des métiers (identifier les besoins, ressources et évolutions)

Article 1 - Définition des métiers

La définition d'une typologie des métiers a pour objectif d'établir une cartographie des métiers en positionnant chacun d'eux en fonction de ses caractéristiques.

Article 2 - Typologie des métiers

Article 2-1 Les métiers en tension

Un métier en tension se traduit par une compétence particulière faisant défaut, sa rareté sur le marché ou au sein d’entreprise, tels que : les emplois qui risquent de ne pas être pourvus par manque de ressources disponibles, les métiers pour lesquels il est difficile de recruter, les métiers nécessitant un long apprentissage, la main-d'œuvre réduite sur le marché, les métiers d'expertise.

Il s’agit des métiers pour lesquels l’entreprise doit assurer la pérennité de son savoir-faire.

On entend par métiers en tension ceux sur lesquels les plus gros problèmes de recrutements sont constatés et dont la pénurie peut empêcher le développement de l’entreprise ou demander un temps trop long temps de recrutement (plusieurs mois de recherche).

Article 2-2 Les métiers en évolution

Il s’agit de métiers qui connaissent, du fait du contexte économique, législatif, technique, technologique, une évolution de leur champ de compétence.

Article 2-3 Les métiers émergents

Les métiers dits « émergents » apparaissent pour donner suite à des innovations technologiques ou à l’invention de nouveaux usages. Les métiers identifiés comme émergents ou en particulière évolution permettent de répondre aux besoins en compétences du marché du travail et sécuriser les parcours professionnels des actifs.

Pour l’entreprise, Il s’agit de métiers inexistants au sein de la cartographie des métiers de l’entreprise, qu’ils soient en création ou non. L'évolution du contexte dans lequel évolue l’entreprise, de sa stratégie, les rend nécessaires au développement de celle-ci à plus ou moins long terme. Ce sont donc des métiers qui généreront à terme de l'emploi.

Article 2-4 Les métiers stables

Il s’agit de métiers dont les tâches n'évoluent pas significativement, car ils ne font l'objet d'aucune évolution technologique ni de réorganisation identifiée à court et moyen terme.

Ces métiers, par définition, ne rencontrent aucune difficulté particulière tant dans le recrutement que dans les évolutions futures.

Article 3 - Cartographie des métiers

Les parties ont établi une cartographie des métiers propres à l’activité en fonction de la typologie définie à l’article 2 ci-dessus et a établi la liste des métiers en tension, en évolution et émergents, les autres métiers étant les métiers stables.

A titre d’information, en annexe, se trouve l’intégralité des métiers présents dans l’entreprise. La cartographie intégrale des métiers est en annexe 1 et à disposition au service Ressources Humaines.

En outre, lors de la prochaine campagne des entretiens, les managers seront sollicités afin de mettre à jour toutes les définitions de postes.

La qualification accordée aux différents métiers dans le cadre du processus décrit ci-dessus permet d’apporter une attention particulière aux métiers qualifiés en évolution, en tension ou émergents.

Les salariés volontaires et retenus pour une mobilité vers l’un de ces métiers pourront bénéficier d’une ou plusieurs actions de formation visant à leur permettre d’accéder au métier concerné.

Au regard de l'activité de l’entreprise et de son environnement,

Les métiers en tension sont :

- Pour la partie Opérations

- Agent de Maintenance

- Agent Station de traitement

- Automaticien

- Designer

- Directeur Technique

- Electricien Maintenance

- Ingénieur Bureau d’Etudes

- Responsable Maintenance (et adjoint)

- Responsable Métrologie

- Pour la partie Services

- Assistant Comptable

- Chef Comptable

- Comptable

- Contrôleur de Gestion (Industrielle et ventes)

- Consultant SAP

- Responsable Environnement

- Responsable PC& Réseaux

- Technicien Informatique

- Pour la partie Ventes & Marketing

- Animateur Formation (Ecole de pose)

- Service Technique et Environnement (SAAT)

- Directeur Technique (SAAT)

- Technicien de Région

Les métiers en évolution sont les postes en VH/LVT/Broyeur suite aux investissements.

Les métiers émergents sont les postes liés à la Sustainability et aux datas.

Des commissions seront créées à partir de septembre 2022 pour réfléchir à la cotation des postes des non-cadres sur la même base que celles effectuées pour les postes de production.

Article 4 - Suivi de l’emploi des salariés de plus de 57 ans 

Afin d’anticiper les fins de carrière et l’évolution de la pyramide des âges, un focus particulier est réalisé, chaque année, sur la population des salariés de plus de 57 ans qui exerce des « métiers en évolution », ou « des métiers en tension ».

Ce point fera l’objet d’un échange lors de l’entretien professionnel. En fonction des résultats, l’entreprise prendra les décisions pour éviter toute perte de compétences au sein de l’entreprise.

Ce point permet d’anticiper les décisions en termes de politique de formation et de recrutement.

En conclusion, cette phase de diagnostic a permis de faire ressortir que l’entreprise peut être amenée à rechercher ponctuellement des postes en tension suite à des démissions ou retraites.

Pour pallier l’évolution ou la tension des métiers identifiés, la société va devoir axer sa démarche autour des notions suivantes :

• Formation

• Mobilité interne

• Employabilité

• Attractivité de l’entreprise

• Alternance

La GEPP : Attirer et Intégrer

Article 5 - L’alternance

Le recours à l’alternance participe à la formation et l’insertion professionnelle des jeunes générations, vecteurs de dynamisme et de diversité et améliorent leurs chances de réussite dans l’accès à l’emploi.

Ces contrats constituent une réponse adaptée à ses besoins en compétences et en qualifications.

La société aura recours, dans la mesure du possible, aux contrats en alternance. Les parties présentes estiment à ce jour que maintenir à minima le nombre de contrats en alternance à 10 par an pendant toute la durée du présent accord est un objectif raisonnable.

La Direction des Ressources Humaines veillera à ce que l’accès à la formation des alternants soit ouvert à l’ensemble des métiers.

Article 6 - Les stages

L’entreprise favorise l’intégration de stagiaires :

Le stage découverte : l’entreprise accueille les collégiens dans le cadre de leur stage d’observation afin de permettre de découvrir le monde du travail ainsi que les différents métiers de l’entreprise. Le tuteur prépare un parcours professionnel avec une intégration dans différents services de la société.

Le stage Universitaire/Ecole : l’entreprise accueille les étudiant et leur offre une opportunité de développer des connaissances élargies.

Au même titre que le dispositif d’Alternance, l’entreprise maintient sa politique de stage en faveur des filières universitaires ou autres écoles. Il s’agit de permettre aux étudiants de développer leurs connaissances et des compétences en étant mobilisés sur des travaux en lien avec les objectifs pédagogiques ciblés.

Article 7 – Base de données de salariés potentiels pour les postes Agents de Fabrication et Agent de Manutention/Cariste

Des recrutements sont organisés pour constituer une base de données de salariés potentiels.

Ces candidats seront contactés dans un premier temps en intérim (remplacement salarié absent ou accroissement d’activité).

Les candidats retenus sont sélectionnés sur la base de tests reposant sur le système MRS (Méthodes de Recrutement par Simulations).

L’objectif est de permettre à tout profil d’intégrer l’entreprise sans avoir au préalable de formation technique.

Article 8 - Le Parcours d’intégration des nouveaux embauchés

Les nouveaux embauchés bénéficieront d’un parcours d’entrée afin de faciliter leur intégration.

Chaque nouvel embauché bénéficiera, lors de son intégration :

• D’une journée d’intégration au minimum, élaborée par la Direction des Ressources Humaines, au cours de laquelle lui sera notamment présenté le groupe, ses valeurs, son histoire, son organisation, sa politique sociale

• Un parcours d’intégration personnalisé à la fonction, proposé par le supérieur hiérarchique, incluant notamment des rencontres individuelles avec les fonctions clés de l’entreprise en lien avec les missions du collaborateur et du service concerné

Lors de la 1ere journée, le supérieur hiérarchique lui présentera son référent ainsi que des périodes de formation interne.

• Un référent

Le nouvel embauché se verra présenter un salarié « référent » appartenant au service et volontaire à qui il pourra s’adresser durant les premières semaines de son arrivée afin de faciliter son intégration en lui permettant de mieux connaitre l’entreprise, son environnement de travail, son poste et ses collègues.

Il apportera ses connaissances sur la vie et le fonctionnement de l’entreprise,

Il fera visiter l’entreprise en présentant au personnel rencontré, et découvrir les locaux où le collaborateur sera amené à travailler ainsi que les aspects pratiques, tels que la localisation des salles de réunion, du local photocopieur, l’emplacement des fournitures de bureau, les règles de stationnement, les tableaux d’affichage etc. …

• Un suivi régulier de son intégration avec son responsable hiérarchique

Un entretien sera réalisé au milieu de la période d’essai et à la fin de celle-ci avec le supérieur hiérarchique. Le rapport de cet entretien sera transmis au service des Ressources Humaines pour contrôle et suivi.

Le nouvel embauché sera également suivi au moment de son entretien de développement et de progrès.

Le supérieur hiérarchique prendra en compte les observations éventuellement formulées par le référent du nouvel embauché. Toutefois, les parties conviennent que le référent ne sera pas présent pendant les différents entretiens.

La GEPP : Maintenir et développer les compétences

Article 9 - Les entretiens

Chaque salarié dispose, chaque année, d’un entretien qui vient rythmer l’ensemble de son parcours professionnel.

Le service RH communique chaque année aux managers l’ensemble des données de leurs équipes.

L’accès à ces éléments leur permet, notamment, de préparer plus facilement leurs entretiens annuels.

Article 9-1 L’entretien Professionnel (EP) pour les ouvriers/employés

La Loi du 5 Mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale, entrée en vigueur le 7 mars 2014 a instauré la mise en place d’un Entretien Professionnel obligatoire tous les 2 ans pour tous les salariés (CDI ou CDD) ou suivant les éléments déclencheurs prévus par la loi pour les reprises d'activités.

L’entretien professionnel est, un moment privilégié d’échange et d’écoute pour faire le point sur les compétences du collaborateur, son parcours professionnel, et d’envisager son avenir en fonction de ses aspirations.

Il concerne donc le parcours professionnel du salarié.

Il permet :

• Pour l’Entreprise et le salarié de porter un regard sur l’avenir et d’identifier ensemble les actions de développement des compétences utiles à la mise en œuvre du projet professionnel du salarié clairement identifié et aux besoins d’entreprise,

• D’évoquer les perspectives d’évolution et / ou de mobilité professionnelle entre le responsable hiérarchique et la personne ainsi que les formations qui peuvent y contribuer,

• D’informer le salarié sur les dispositifs de Validation des Acquis et de l’expérience (VAE), de l’activation du Compte Personnel de formation (CPF) et des abondements que l’employeur est susceptible de financer, du Compte Personnel de Formation de transition professionnelle (ex-Congé Individuel de Formation) et du Conseil en Evolution Professionnel (CEP),

• De recueillir l’avis du salarié quant à l’organisation de son travail en cohérence avec l’équilibre vie professionnelle / vie personnelle,

• De recueillir l’avis du salarié quant aux contraintes éventuelles de son poste de travail et aborder les restrictions et les commentaires en lien avec la fiche d’aptitude médicale et les aménagements nécessaires.

• D’identifier les formations souhaitées.

Article 9-2 L’EAD pour les employés avec bonus/ AM/ Cadres (comprenant l’EP et l’entretien forfait/jour)

L’Entretien d’Evaluation, constitue un moment privilégié d’échange entre un salarié et sa hiérarchie.

Il doit être proposé, par le manager direct du salarié. Il se déroule conformément aux règles établies par l’entreprise.

L’entretien d’évaluation permet notamment :

• De réaliser un bilan sur le contenu de la mission confiée et la manière dont celle-ci a été réalisée dans la durée et avec les modalités de temps définies, notamment en cas de forfait jours,

• De faire un point de situation sur les compétences acquises et sur leur mise en œuvre par rapport aux objectifs fixés d’un commun accord,

• De faire un point sur le comportement professionnel et l’évolution des aptitudes et leurs conditions de travail,

• De définir les compétences à développer dans l’emploi actuel ou celui visé et d’analyser les besoins en formation en lien avec les compétences attendues sur l’emploi,

• De définir les moyens matériels et humains à mettre en œuvre pour assurer le développement professionnel du salarié qui lui permettront d’évoluer dans sa filière/fonction, notamment en salaire et classification et ce notamment par la mise en œuvre de la formation professionnelle,

• D’ajuster les souhaits du salarié aux besoins et moyens de l’entreprise,

• De constater les résultats et d’évaluer la performance individuelle dans le contexte de l’équipe, en rapport avec les objectifs concertés,

• D’indiquer les impératifs personnels.

Il est le support essentiel pour déterminer les objectifs professionnels du salarié et tient lieu de guide.

Les objectifs doivent être en cohérence avec les moyens et responsabilités étant entendu qu’ils doivent être identifiables, mesurables et atteignables dans un temps donné.

Lorsque qu’il est réalisé, le manager finalise le compte rendu en portant sa conclusion.

L’exploitation des entretiens, par le service RH constitue une base essentielle pour adapter les outils de Gestion des Emplois et des Compétences. Elle permet également de détecter et déterminer le niveau de compétences atteint et les compétences non ou mal utilisées. Les actions de formation évoquées lors de l’entretien contribuent à l’élaboration du Plan de développement des compétences.

Est intégré dans l’EAD, le suivi de la charge de travail des salariés en forfait jours Il porte sur :

• La charge de travail du salarié,

• L’organisation du travail dans l'entreprise,

• L’articulation entre l'activité professionnelle et la vie personnelle et familiale.

Article 9-3 Le bilan professionnel récapitulatif tous les 6 ans

Tous les 6 ans, l’entretien professionnel fait un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié, afin de vérifier s’il a bénéficié des entretiens individuels et d’apprécier s’il a bénéficié d’au moins deux des trois mesures suivantes :

• Suivi d’au moins une action de formation définie par la loi,

• Acquis des éléments de certification par la formation ou par une VAE ;

• Bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle.

Le bilan est formalisé par un compte-rendu.

Article 10 - Le plan de développement des compétences

Chaque année, la Direction fixe les axes de développement des compétences ainsi que les règles d’élaboration du plan notamment en lien avec les EAD et entretiens professionnels.

Une réflexion est menée en prenant en compte les besoins des services et des salariés, en cohérence avec les objectifs fixés dans l’entretien d’évaluation et l’entretien professionnel et les nécessités du métier du salarié.

L’élaboration du Plan de développement des compétences annuel est la consolidation de l’ensemble des besoins de formation de chaque service postérieurement aux orientations stratégiques définies par la Direction.

Ce plan est présenté à la Direction qui valide les formations identifiées et ajuste les priorités en fonction du montant alloué. Ce plan est ensuite présenté aux membres du Comité Social et Economique pour avis.

Puis, il est déployé en coordination avec les services demandeurs en intégrant les contraintes liées au fonctionnement de chaque service. Chaque formation est étudiée afin de répondre au mieux aux besoins.

Le plan de développement des compétences annuel a pour objet d'accompagner les évolutions des métiers, d'accompagner la mobilité notamment pour les salariés appartenant à un métier sensible, et de favoriser le développement des compétences des salariés.

Dans ce cadre, le plan de développement des compétences a deux obligations, en plus de la formation liée à la sécurité, à savoir proposer des actions qui participent :

• A l’adaptation au poste de travail et évolution de l’emploi et/ou maintien dans l’emploi : formations permettant au salarié de tenir son poste de travail dans les meilleures conditions de travail et d'emploi et formations permettant de suivre ou d'anticiper, à court ou moyen terme, les évolutions significatives en matière d’organisation, de méthodes de travail et/ou d’évolutions technologiques ;

• Au développement des compétences : formations contribuant à élargir et/ou approfondir des domaines de compétences et pouvant faciliter les évolutions ou un changement de métier.

Cette distinction permet d’identifier les dispositifs pouvant être sollicités ou proposés aux salariés.

Article 11 - L’AFEST

Elle s’inscrit comme une action de formation avec un parcours pédagogique visant à atteindre des objectifs professionnels alternant phase de travail et de réflexion, accompagné, évalué et traçable.

Elle se déroule en 4 étapes :

1. Analyse de la situation de travail afin de déterminer les compétences visées.

2. Désignation d’un formateur qui sera tuteur tout au long du parcours.

3. Mise en place de phases dites « réflexives » pendant lesquelles l’apprenant va analyser les écarts entre les enseignements tirés de la situation de travail et ses réalisations.

4. Evaluations spécifiques qui vont jalonner ou conclure l’action de formation.

Sur la base du volontariat, le référent AFEST sera de préférence un salarié de plus de 57 ans.

Article 12 - Le bilan de compétences

Le bilan de compétences est un outil d’aide à la gestion des parcours professionnels dont l’objectif est de permettre au salarié d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et motivations afin de définir un projet professionnel ou personnel et/ou un projet de formation ou d’envisager une nouvelle orientation dans l’entreprise ou à l’extérieur.

Tout salarié peut, dans le cadre d’une démarche individuelle, demander à bénéficier d’un bilan de compétences.

Le projet professionnel élaboré par le salarié concerné peut donner lieu, le cas échéant, à la réalisation d’actions de formation.

Ce bilan est réalisé à la demande ou avec l’accord du salarié, s’il est proposé par l’Entreprise.

Lorsqu’il est demandé par l’entreprise, ce dernier est pris en charge par l’employeur et pourra être effectué sur le temps de travail.

Réalisé par un prestataire extérieur à l’entreprise, selon des étapes précises, le bilan de compétences peut également être mis en œuvre par le salarié dans le cadre du CPF.

Complémentaire à l’entretien professionnel, ce bilan est effectué en dehors de l’entreprise sous la conduite d’un organisme prestataire habilité et peut permettre au salarié de clarifier son projet professionnel au sein comme en dehors de l’Entreprise et l’orienter dans le choix des dispositifs de financement qu’il pourra mobiliser pour le réaliser.

Le salarié peut à tout moment mobiliser son CPF pour réaliser un bilan de compétences sans en informer l’entreprise.

Article 13 - Le passeport formation ou de compétences

Afin de favoriser sa mobilité interne ou externe, chaque salarié doit être en mesure d’identifier et de faire connaitre ses connaissances, ses compétences et ses aptitudes professionnelles acquises, soit par la formation initiale ou continue, soit du fait de ses expériences professionnelles.

Ce passeport sera la mémoire du parcours professionnel du salarié et sa propriété.

C’est pourquoi, après avoir suivi une formation, le salarié recevra une attestation délivrée par l’organisme.

Ce document, qui sera à conserver, permettra au salarié de consigner sa formation dans son passeport.

La GEPP : Accompagner les développements de Carrières

Article 14 - la mobilité interne

La candidature à une mobilité interne est une démarche volontaire de la part du salarié qui en informe préalablement son responsable hiérarchique.

Les postes disponibles sont proposés en priorité aux salariés de l’entreprise, de préférence à une recherche externe. À compétences équivalentes, le candidat interne sera retenu avec, si nécessaire, formation et adaptation au poste.

Néanmoins, le recrutement externe ne doit pas être totalement exclu car la mixité constitue un facteur de développement des compétences.

La mobilité interne doit permettre d'apporter une réponse aux nécessités d'adaptation de l'emploi aux évolutions des métiers mais aussi aux aspirations des salariés.

La Direction considère que la mobilité interne facilite l’adaptation permanente des compétences aux besoins des activités et contribue à la motivation des salariés, en ce qu’elle permet notamment de retenir des profils évolutifs grâce à l’élargissement du champ des évolutions de carrière possibles, de dynamiser les parcours et de valoriser les talents.

La mobilité interne peut recouvrir différentes situations :

• La mobilité fonctionnelle qui se traduit par un changement dans la fonction du salarié concerné. La mobilité fonctionnelle interne a pour objectif, soit de faire évoluer ce dernier dans son environnement professionnel, soit de s'engager dans une démarche de changement de métier.

• La mobilité géographique qui se traduit par la prise d’un poste en dehors de sa zone géographique d’emploi au sein des autres entités du groupe.

• La mobilité géographique et fonctionnelle qui se traduit par un changement dans la fonction du salarié associé à une prise de poste en dehors de sa zone géographique d’emploi.

La « mobilité emplois » sera accessible sur le lieu de travail (affichage et mails), et régulièrement mise à jour.

Cette « mobilité emplois » permettra de consulter les recrutements en cours, de postuler ou d’exprimer des souhaits de mobilité. En cas de candidature du collaborateur, une réponse lui est adressée dans un délai de 30 jours.

En cas de candidature à un poste de la « mobilité emplois » l’entreprise peut proposer au salarié une évaluation du potentiel, menée par un consultant externe. Cette évaluation externe sera réalisée sous réserve de l’accord formel du salarié, en toute confidentialité (une restitution sera faite au salarié).

    

Accompagner le déroulement de carrière des Représentants du Personnel et Syndicaux

Article 15 – Principe

La Direction tient à réaffirmer que les Représentants du Personnel sont des partenaires essentiels dans le bon fonctionnement de notre Société et un des relais indispensables entre la Direction et les Salariés.

L’exercice d’un mandat ne doit pas être une cause de discrimination.

La Direction veille à ce que l’exercice d’un mandat électif ou désignatif ne porte pas atteinte à l’épanouissement professionnel de l’intéressé, à sa situation présente ou à son évolution.

Par la présente nous étendons les dispositions de « l’accord relatif aux Instances de Représentation du personnel et au dialogue social au sein de l’UES FORBO SARLINO » en date du 23 septembre 2019.

Comme tout salarié, un salarié élu ou mandaté occupant un poste de travail doit être évalué sur sa performance professionnelle, ses capacités d’adaptation et son investissement professionnel. En outre, lors de cette évaluation un point sera fait sur l’exercice de son mandat lors de l’entretien annuel.

L’exercice d’un mandat syndical ou de représentation du personnel est un atout professionnel pour le salarié concerné et constitue pour lui un investissement dans la vie sociale de son entreprise. Les expériences acquises dans ce cadre sont prises en compte dans son évolution de carrière professionnelle.

L'exercice d'un mandat, quel qu'il soit, doit rester sans incidence sur le développement professionnel de son titulaire. Il ne doit pas avoir de conséquences négatives sur la situation professionnelle du moment, ou future, notamment en matière d’évolution de carrière ou de rémunération.

L'évolution de carrière et de rémunération des salariés élus ou exerçant des mandats est déterminée comme pour tout autre salarié, en fonction des caractéristiques de l'emploi, de la nature des tâches accomplies et des aptitudes professionnelles de l'intéressé, tout en prenant en considération les expériences acquises et le temps consacré à l'exercice des mandats de représentation du personnel.

Article 16 - Exercice du ou des mandats

Le salarié titulaire d’un ou de plusieurs mandats doit pouvoir exercer effectivement son activité professionnelle, acquérir des compétences et progresser dans son métier.

Des dispositions adaptées destinées à faciliter l’exercice conjoint du mandat et de l’activité professionnelle sont définies entre le responsable hiérarchique et le salarié concerné.

Dispositions finales

Article 17 - Commission de suivi

Une commission de suivi du présent accord est constituée.

Elle est composée des organisations syndicales et de la Direction.

Le rôle de cette commission est de :

• Partager une vision sur l’évolution des métiers, des emplois, et des compétences eu égard aux orientations stratégiques

• Suivre les évolutions des emplois et des compétences, identifier et construire les passerelles emplois

• Identifier les évolutions et les catégories, notamment les emplois en transformation.

Cette commission se réunit une fois par an, sauf circonstances exceptionnelles.

Article 18 – Durée et communication

L’entreprise s’engage à communiquer à l’ensemble des salariés les dispositions du présent accord lors de son entrée en vigueur.

Le présent Accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans.

Le présent accord entre en vigueur le lendemain du jour où les formalités de dépôt auront été effectuées,

Article 19 - Consultation et dépôt

Le présent accord sera déposé en un exemplaire à la DREETS et en un exemplaire au secrétariat greffe du conseil de prud'hommes du lieu de conclusion de l’accord.

Fait en 6 exemplaires originaux dont un pour chacune des parties signataires.

Fait en 6 exemplaires à Reims le 1^er juin 2022

Xx xx

Vice-Présidente Pays du Sud Directrice des Ressources Humaines

Xx xx

Délégué Syndical CFDT Délégué Syndical SUD FORBO

xx

Délégué Syndical CGT