Accord d'entreprise "ACCORD DE L'UES ALLIANZ FRANCE RELATIF A LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL" chez ALLIANZ I.A.R.D. (Siège)
Cet accord signé entre la direction de ALLIANZ I.A.R.D. et le syndicat CFDT et CFTC le 2019-12-19 est le résultat de la négociation sur la qualité de vie au travail et l'équilibre pro perso, le jour de solidarité, l'aménagement du temps travail, la modulation du temps de travail ou l'annualisation du temps de travail, le télétravail ou home office, le droit à la déconnexion et les outils numériques.
Périmètre d'application de la convention signée entre l'entreprise et le syndicat CFDT et CFTC
Numero : T09220016124
Date de signature : 2019-12-19
Nature : Accord
Raison sociale : ALLIANZ I.A.R.D.
Etablissement : 54211029104757 Siège
Droit à la déconnexion : les points clés de la négociation
La négociation s'est portée sur les thèmes suivants
Conditions du dispositif droit à la déconnexion pour les salariés : le texte complet de l'accord du 2019-12-19
ACCORD DE L’UES ALLIANZ FRANCE RELATIF A LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
Contenu
ARTICLE 1 - CHAMP D’APPLICATION 5
ARTICLE 2 - MOBILISATION DES ACTEURS ET DÉFINITION DES RÔLES 6
ARTICLE 3 – FORMER ET SENSIBILISER LES ACTEURS INTERNES 8
ARTICLE 4 – COMMUNIQUER ET DONNER DU SENS 9
ARTICLE 5 – ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT 10
ARTICLE 6 – MIEUX PENSER L’ORGANISATION DU TRAVAIL 12
ARTICLE 7 – RECONNAÎTRE LES COMPÉTENCES ET ENCOURAGER L’AUTONOMIE 14
ARTICLE 8 – FAVORISER LE BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL 16
ARTICLE 9 – CONCILIER VIE PERSONNELLE ET VIE PROFESSIONNELLE 17
ARTICLE 10 – ENCOURAGER LE RESPECT DES DIFFÉRENCES ET LA DIVERSITÉ 25
ARTICLE 11 – PRÉVENIR ET ACCOMPAGNER LES SITUATIONS SENSIBLES 27
ARTICLE 12 - DISPOSITIONS FINALES 36
ANNEXE 1 – QUESTIONS AES / INDICATEURS QVT (Exercice 2019) 38
ANNEXE 3 – LES SCHEMAS SOCIETAUX 50
PREAMBULE
Dans un contexte de transformation et de forte évolution des métiers et marchés de l’assurance, dans la continuité de l’accord de Branche du 15 décembre 2016, le présent accord traduit l’engagement d’Allianz France en faveur de la promotion de la qualité de vie au travail.
Construit de manière innovante, cet accord qui s’inscrit dans le cadre du bloc de négociation relative à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie au travail est le résultat d’un dialogue renouvelé et approfondi entre les partenaires sociaux d’Allianz France. Ce dialogue a permis, dans un premier temps, à toutes les parties prenantes d’exprimer, lors de groupes de travail, leurs propositions. Sur cette base, la négociation a permis, dans un second temps, la conclusion du présent accord.
Cet accord complète ou intègre les nombreux accords qui depuis plusieurs années ont permis d’améliorer les conditions de vie au travail des salariés d’Allianz France.
Ainsi les accords suivants perdurent à la date de signature :
Accord du 31/12/2018 relatif à l'égalité professionnelle et salariale entre les femmes et les hommes
Accords du 16 novembre 2016 relatifs :
au régime de santé supplémentaire
au régime de prévoyance complémentaire
au régime facultatif de santé et de prévoyance
Accord du 20 juillet 2017 en faveur de l'emploi des personnes en situation de handicap
Direction et Organisations Syndicales, ci-après dénommées « les parties », s’accordent à reconnaître que les projets de transformation en cours et à venir, en lien avec la digitalisation de l’économie, peuvent constituer des facteurs potentiels de risques mais fournissent également des opportunités favorables à la qualité de vie au travail.
Le travail participe à la construction de l’identité, permet de structurer les temps de vie (vie privée, vie professionnelle), entretient la faculté d’adaptation, crée des liens sociaux et met en valeur les compétences des individus.
En cela, toute altération des conditions de travail a une incidence sur le bien-être psychique des collaborateurs que l’employeur se doit de protéger.
Conscientes que l’engagement du corps social est un facteur clé de succès et de performance de l’entreprise, les parties reconnaissent la responsabilité de tous dans la promotion de la qualité de vie au travail. Elles affirment leur volonté de contribuer au développement d’une culture de la prévention des risques psychosociaux.
Nombreux sont les acteurs de l’Entreprise qui contribuent à la qualité de vie au travail. Ils doivent tous être mobilisés et formés. Mais, parmi ces acteurs, deux ont un rôle primordial :
Les salariés que les parties invitent à se saisir de leur rôle de préventeur, pour eux-mêmes et pour les autres. Chaque salarié doit s’impliquer et être impliqué dans la démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail et participer activement à sa mise en œuvre, tant pour lui-même que pour ses collègues, que dans sa relation avec son manager.
Le management auquel les parties reconnaissent un rôle central, entant que courroie de transmission entre la Direction et les équipes, dans la détection et le traitement des situations sensibles au quotidien, dans la promotion de la diversité et du respect de l ‘équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.
La Direction s’engage à proposer un accompagnement adapté aux différents niveaux de responsabilité des collaborateurs afin de contribuer efficacement à la qualité de vie au travail.
Conformément aux dispositions de l’accord de branche, les parties confirment leur engagement à :
Impliquer l’ensemble des acteurs dans la démarche de promotion de la qualité de vie au travail ;
Accompagner le changement dans la temporalité et les espaces, en particulier l’acculturation digitale, en prenant en compte les impacts humains des transformations de l’entreprise, et en portant une attention particulière au bien-être au travail ;
Concilier les temps de vie par une organisation du travail respectueuse de la vie privée et favorisant la diversité ;
Expérimenter, partager et communiquer au niveau de la branche sur les initiatives d’Allianz France en matière d’amélioration de la qualité de vie au travail.
Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de l’UES Allianz France. Il vise à créer un cadre pour l’amélioration de la qualité des conditions de vie au travail des salariés et la prévention des risques psychosociaux.
ARTICLE 1 - CHAMP D’APPLICATION
Le présent accord s’applique aux salariés des sociétés de l’UES Allianz France (ci-après « Allianz ») relevant de :
la Convention Collective Nationale des sociétés d’assurances du 27 mai 1992,
la Convention Collective Nationale de l’Inspection du 27 juillet 1992,
la Convention Collective Nationale des Producteurs salariés de Base du 27 mars 1972,
la Convention Collective des Echelons Intermédiaires du 13 novembre 1967,
l’accord des Cadres de Direction du 3 mars 1993.
ARTICLE 2 - MOBILISATION DES ACTEURS ET DÉFINITION DES RÔLES
Les parties reconnaissent que le principal facteur de succès d’une organisation qui se réinvente, dans un contexte de transformation digitale et de forte évolution des métiers du secteur de l’assurance, est l’implication des acteurs de la qualité de vie au travail.
Chaque acteur de l’entreprise, quel que soit le niveau auquel il intervient, est partie prenante de l’amélioration de la qualité de vie au travail. Il contribue « au bien-vivre ensemble » par sa participation constructive au collectif de travail.
Afin de veiller à la bonne prise en compte de la politique de qualité de vie au travail au sein des équipes et lors des projets de transformation d’envergure, l’entreprise formalise ci-après le rôle de chacun des acteurs en matière de QVT.
La Direction générale
L’engagement de la Direction générale est essentiel dans la mise en place de la politique de qualité de vie au travail. La Direction générale définit les objectifs stratégiques et économiques de l’entreprise en prenant en compte l’équilibre entre le bien-être au travail des salariés et l’atteinte de la performance économique et sociale. Elle impulse la dynamique et définit une politique et des actions en matière de qualité de vie au travail, fournit les moyens nécessaires en lien avec les acteurs concernés de l’entreprise et s’assure de leur mise en œuvre.
La Direction des Ressources Humaines
L’animation et la déclinaison des politiques de qualité de vie au travail relève de la responsabilité conjointe du management et de la Direction des Ressources Humaines.
Le rôle de la Direction des Ressources Humaines est de s’assurer que la politique de qualité de vie au travail définie par la Direction Générale soit mise en œuvre au sein des unités et que les rôles et responsabilités des différents acteurs soient définis. La Direction des Ressources Humaines veille également à favoriser la diffusion des bonnes pratiques à tous les niveaux de l’organisation.
Dans le cadre de projets de transformation d’envergure, le Directeur des ressources humaines d’Unité (Senior HRBP1) participe à la réflexion sur le projet de transformation et s’assure que le volet « qualité de vie au travail » est pris en compte par la Direction dès la conception du projet et tout au long de sa mise en œuvre.
Pour certains projets de grande ampleur ayant un fort impact en matière de QVT , un référent ou un chef de projet est nommé par la Direction.
Dans le cadre de ses missions, le responsable RH (HRBP2) assure avec les managers/animateurs d’équipe la déclinaison locale de la politique de qualité de vie au travail et la diffusion de bonnes pratiques. Le responsable RH est l’interlocuteur des équipes sur les sujets de qualité de vie au travail relevant de l’accord et il veille à leur mise en œuvre en lien avec les professionnels de la prévention et de la santé au travail de l’entreprise, ainsi qu’avec les représentants du personnel. Le responsable RH est un des acteurs clef appelé à intervenir dans le cadre du dispositif de résolution des situations sensibles.
2.3. Les managers/animateurs d’équipe
On entend par managers l’ensemble de la ligne hiérarchique d’encadrement (membres de direction, managers de managers, managers de proximité).
Les managers/animateurs d’équipe contribuent à la performance de leurs collaborateurs en favorisant un climat de confiance et de bienveillance. Ils assurent un rôle central dans l’organisation des activités, la motivation, le professionnalisme et l’efficacité de leurs collaborateurs. Ils mettent en œuvre la politique en matière de qualité de vie au travail et contribuent à la prévention des situations à risque.
Par ailleurs, les managers/animateurs d’équipe peuvent s’appuyer sur le réseau des ambassadeurs Work Well pour favoriser l’amélioration du bien-être au travail dans le respect du rôle de ces derniers.
2.4. Les collaborateurs
Chaque collaborateur est impliqué dans la démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail et participe activement à sa mise en œuvre, tant pour lui-même que pour ses collègues, que dans sa relation avec son manager/animateur d’équipe.
Dans le présent accord, le terme « salariés » sera utilisé pour désigner l’ensemble des managers, des animateurs d’équipes et des collaborateurs.
2.5. Les représentants du personnel
Les représentants du personnel jouent un rôle essentiel dans la mise en œuvre de la démarche dans le cadre de leurs attributions. Ils sont force de propositions et contribuent activement à la qualité de vie au travail.
2.6. Autres acteurs de la prévention (les professionnels des services de santé au travail, les assistants sociaux)
En plus des missions de suivi individuel de l’état de santé des salariés et d’intervention sur le milieu de travail, les services de santé au travail ont également un rôle de conseil et d’alerte auprès de l’employeur, des salariés et de leurs représentants. À ce titre, leur expertise peut être sollicitée notamment au sujet des actions de prévention qui visent à éviter toute altération de la santé physique et/ou mentale des salariés du fait de leur travail.
ARTICLE 3 – FORMER ET SENSIBILISER LES ACTEURS INTERNES
Objectifs
Les parties conviennent de la nécessité de donner les moyens à chacun de s’emparer du sujet de la qualité de vie au travail. Il s’agit de favoriser la responsabilisation individuelle par la prise de conscience par chacun qu’il peut agir à son niveau en faveur du bien-être collectif. La Direction s’engage à mettre en place des mesures de sensibilisation et de formation concrètes permettant d’appréhender les sujets qui ont trait à la qualité de vie au travail. Ces mesures visent à permettre à tous de partager un vocabulaire et une grille de lecture communs, à faire connaître le contenu du présent accord et à présenter les outils et acteurs internes de la prévention.
Mesures
L’entreprise s’engage à mettre en place les initiatives listées ci-dessous, tout en priorisant l’accès à certaines actions en fonction de la nature des responsabilités des acteurs dans la prévention.
Formations à la gestion et à la prévention des situations sensibles (dispositif de résolution des situations sensibles) ;
Conférences de sensibilisation à la qualité de vie au travail et aux différents niveaux de prévention des risques psychosociaux ;
Sessions d’e-learning couplées d’ateliers en présentiel afin de favoriser l’échange ;
Informations régulières sur les questions de prévention et de QVT à travers AZ Connect .
Indicateurs
Afin de mesurer la mise en œuvre des actions de formation et de sensibilisation, trois indicateurs seront mis en place et suivis :
Le nombre de personnes formées par an ;
Les actions de sensibilisation ;
Une enquête de satisfaction auprès des salariés ayant suivi les modules de formation.
ARTICLE 4 – COMMUNIQUER ET DONNER DU SENS
La communication au sein de l’entreprise sur la stratégie, les évolutions en cours, leurs modalités et finalités est un levier essentiel pour aider les salariés à mieux percevoir le sens et l’utilité de leur travail. En effet, l’un des principaux facteurs de l’implication des salariés dans le déploiement d’un projet est le partage du sens qui l’anime.
Ce chapitre a pour vocation de traiter la communication d’entreprise et managériale. La communication sur le changement est évoquée dans le chapitre « accompagner le changement ». La communication concernant le présent accord fait l’objet d’un article spécifique.
Objectifs
Une communication transparente et honnête de l’entreprise doit permettre aux salariés de comprendre de quelle manière leurs missions s’inscrivent dans la stratégie de l’entreprise. Des messages clairs permettent aux salariés de donner du sens à leurs actions et d’appréhender leur contribution au développement de l’entreprise et à sa transformation. Cette communication responsable a un impact sur les conditions de travail, le bien-être et l’adhésion des salariés.
Dans ce sens, l’entreprise s’engage à faire de la communication à l’égard de ses salariés un vecteur de prévention à part entière.
En cohérence avec ces principes, la politique de communication de l’entreprise poursuit son évolution pour mieux intégrer la dimension « qualité de vie au travail ». Les informations utiles doivent être communiquées et accessibles facilement aux salariés pour leur donner une visibilité de façon à assurer la cohésion des équipes autour d’objectifs communs.
Certaines situations d’incompréhension ou de souffrance peuvent naître lorsque la vision générale du projet n’est pas connue de tous ou lorsque certains salariés ne parviennent pas, par manque d’information, à bien appréhender leur contribution individuelle au projet.
L’ensemble de la chaîne hiérarchique est à la disposition des salariés pour leur fournir des informations supplémentaires s’ils le souhaitent.
Mesures
Les supports digitaux de communication (AZ Connect en particulier, emails,…) permettent de diffuser les informations contribuant à l’exercice serein de l’activité quotidienne en adéquation avec les orientations de l’entreprise. AZ Connect a vocation, notamment, à favoriser la transversalité, la collaboration ainsi que les mises en commun d’expertises et d’expériences.
Les supports digitaux de communication doivent également être une aide à l’appréhension des évolutions majeures des marchés de l’entreprise, des métiers, des technologies,… ; l’accès facilité, au sein de l’entreprise, aux sources d’information sur internet y contribue également.
L’entreprise s’engage aussi à :
Communiquer sur les initiatives de qualité de vie au travail ;
Encourager et organiser des modes adéquats d’expression et d’échanges pour :
rendre la communication montante et descendante plus efficace au sein des équipes ;
faciliter la communication transversale au sein de l’entreprise ;
Accompagner les managers/animateurs d’équipe dans leur rôle de communiquant de proximité.
Indicateurs
Afin de mesurer l’efficacité de ces actions, les indicateurs ci-dessous seront mis en place et suivis :
Une mesure du trafic sur les outils de communication mis en place pour faire connaître l’orientation stratégique et les sujets de transformation d’entreprise ;
Les questions de l’AES sur la communication d’entreprise et managériale.
ARTICLE 5 – ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT
Depuis quelques années, l’émergence de nouveaux usages et modes de consommation par des clients plus mobiles et plus exigeants nécessite d’être davantage à l’écoute et plus réactifs. Dans ce contexte de transformation digitale et de forte évolution des métiers du secteur de l’assurance, l’entreprise se transforme pour se donner « une longueur d’avance ».
Les parties s’accordent à reconnaître que les transformations en cours et à venir peuvent avoir des conséquences sur les activités, les métiers et l’organisation du travail, et qui si elles peuvent constituer des opportunités, nécessitent d’être accompagnées.
De bonnes conditions d’appropriation de ces changements sont indispensables pour maintenir et développer la cohésion des équipes, l’adhésion à la dynamique collective et le sens donné au travail. L’appropriation de ces changements doit donc être favorisée dès l’amont, tant par un dialogue social renforcé que par l’expression directe des salariés comme le rappelle l’accord de branche du 15 décembre 2016.
Objectifs
Les parties reconnaissent que le principal facteur de succès d’une organisation qui se réinvente, dans un contexte de transformation digitale et de forte évolution des métiers du secteur de l’assurance, est l’implication des acteurs de la qualité de vie au travail.
A cet effet, les parties conviennent qu’il est essentiel de mettre « l’humain » au cœur des projets de transformation en reconnaissant un rôle actif à l’ensemble des salariés et en intégrant dès l’amont des projets un accompagnement qui favorise leur bien-être.
Les parties signataires s’accordent sur le fait que la participation des salariés aux projets d’entreprise est un levier d’engagement des équipes et permet de bénéficier de leur savoir et de leur savoir-faire.
Par ailleurs, les parties font part de leur volonté de faire du dialogue social un levier d’accompagnement du changement. Ce dialogue doit s’assurer de la prise en compte de la qualité de vie au travail des salariés et favoriser le partage d’un retour d’expérience.
Les parties s’accordent en conséquence sur la nécessité de :
associer les salariés dans une démarche constructive et bienveillante aux changements futurs ;
assumer et dédramatiser la notion de changement ;
informer les salariés sur les enjeux et les objectifs des projets de transformation leur permettant de comprendre la vision globale et de s’impliquer dans le déploiement des mesures opérationnelles ;
identifier en amont les compétences qui seront nécessaires aux nouvelles activités ;
faire du dialogue social un levier en matière de communication.
Mesures
Les parties s’entendent sur deux niveaux de changement qui nécessitent des modalités différentes de communication et de concertation entre Direction et représentants du personnel :
Les changements de type stratégique, conduits par la Direction ;
Les déclinaisons opérationnelles résultant ou non des changements stratégiques, mises en œuvre en concertation avec les représentants du personnel dans le cadre de leurs prérogatives.
En tenant compte de cette différenciation et considérant qu’accompagner le changement permet de lever les freins à sa mise en œuvre, les parties reconnaissent qu’il convient pour les responsables d’un projet :
d’intégrer systématiquement une réflexion qualité de vie au travail dans chacun des projets de transformation dès la phase de conception ;
que pour les projets de transformation d’envergure, le Directeur des ressources humaines d’Unité (Senior HRBP) qui participe à la réflexion sur le projet de transformation s’assure que la dimension « qualité de vie au travail » soit prise en compte dès la conception du projet et tout au long de sa mise en œuvre ;
de définir au préalable le plan de communication autour du projet ;
d’identifier les bénéfices pour les collaborateurs ;
de mettre en place des dispositifs d’accompagnement au changement comme par exemple des parcours de formation ;
d’organiser des réunions d’information et d’échanges avec les salariés aux différentes étapes de mise en œuvre du projet ;
de favoriser l’expression des salariés sous différentes formes ;
de mettre en place un baromètre permanent pour les directions ou services qui le souhaitent.
Indicateurs
Afin de mesurer l’efficacité de ces actions, les questions de l’AES relatives à l’accompagnement au changement seront suivies.
ARTICLE 6 – MIEUX PENSER L’ORGANISATION DU TRAVAIL
Objectifs
Les parties font part de leur volonté de tendre vers un modèle d’organisation du travail davantage concerté qui reposerait sur trois principes directeurs : encourager l’autonomie, responsabiliser les collaborateurs et reconnaître le droit à l’erreur. Ainsi mieux penser l’organisation du travail consiste en une dynamique d’amélioration continue qui tenterait de rapprocher la prescription de la réalité du travail. Il convient de prendre en considération l’impact des directives de l’entreprise sur les conditions de travail des salariés, mais aussi d’interroger la façon dont les salariés se les approprient et les mettent en œuvre au quotidien afin d’en tenir compte dans la conception des projets. Il est donc essentiel d’encourager l’expression des salariés sur leurs conditions de travail et de leur permettre de s’impliquer dans les réflexions qui ont trait à leur activité professionnelle.
C’est pourquoi, afin de mieux penser l’organisation du travail et améliorer les processus, l’entreprise s’engage à :
Encourager l’expression des salariés sur leur travail ;
Favoriser la co-construction des projets (répartition des missions, management par objectifs et nouvelles modalités de travail) ;
Coordonner objectifs et moyens réels à disposition dans la conception des projets ;
Favoriser l’autonomie dans l’organisation du travail de chaque équipe dans le respect des contraintes du métier ;
Favoriser la transversalité entre équipes ;
Réguler les moyens (informatiques, humains, organisationnels…) pour faire face aux pics d’activité ;
Faire du digital un élément d’amélioration de l’organisation du travail.
Mesures
Afin d’améliorer l’organisation du travail au quotidien, les managers/animateurs d’équipe et plus largement l’ensemble de la ligne hiérarchique s’engagent à :
Mettre en place régulièrement, dans le cadre des réunions d’équipe ou via un autre mode d’expression, des temps d’échanges et d’expression autour des missions, de leur répartition, de leur priorisation, de la gestion des plannings, de la qualité de vie au travail au sein de l’équipe, etc ;
Organiser le « back-up » des activités clés au sein de chaque équipe de façon à assurer la continuité de service / gestion ;
Développer le principe de « travail souple » (flexibilité du lieu, des horaires, des modalités de collaboration, des nouvelles méthodes de travail - par exemple méthode agile) dans le respect des contraintes opérationnelles des métiers ;
Echanger avec les salariés sur l’adéquation des moyens à leurs missions ;
Inclure du temps dans le temps de travail pour se former et s’informer sur l’actualité des métiers et la vie de l’entreprise ;
Clarifier le rôle et les missions de chacun dans l’organisation du travail ;
Etudier la possibilité de confier un même poste à deux salariés en temps partiel, indépendamment du niveau de responsabilité ;
Mener une réflexion sur les pics d’activités afin d’assurer la qualité du service délivré au client final ;
Développer les retours d’expérience et capitaliser sur les bonnes pratiques ;
Mettre en place un baromètre permanent pour les directions ou services qui le souhaitent.
Indicateurs
Afin de mesurer l’efficacité de ces mesures, les questions de l’AES relatives à l’organisation du travail seront suivies.
ARTICLE 7 – RECONNAÎTRE LES COMPÉTENCES ET ENCOURAGER L’AUTONOMIE
Les compétences des salariés constituent la principale valeur ajoutée d’Allianz France et nécessitent d’être reconnues et valorisées par l’entreprise. Il s’agit de l’ensemble des savoirs (connaissances académiques et issues de l’expérience), savoir-faire (habileté) et savoir-être (qualités comportementales) propre à chaque individu et de sa capacité à mobiliser cet ensemble en fonction des besoins professionnels.
Pour ce faire, l’équipe et le manager/animateur d’équipe doivent développer la culture du retour d’expérience afin de reconnaître les compétences de chacun pour pouvoir évoluer.
Objectifs
Les parties se fixent comme objectifs de :
Favoriser le développement individuel et collectif ;
Contribuer au bien-être physique et psychique des salariés ;
Découvrir les talents internes au sein des équipes et les compétences ;
Reconnaître les acquis et leurs évolutions ;
Faire évoluer la vision interne de la compétence et de sa reconnaissance ;
Reconnaître l’engagement et/ou l’effort individuel ou collectif par des actions formelles ou informelles (fêter les réussites …)
Valoriser le rôle de chaque salarié dans l’organisation ;
Reconnaître le travail bien fait et valoriser les compétences techniques et comportementales mobilisées dans l’accomplissement des missions ;
Donner du sens et développer l’autonomie des collaborateurs dans l’organisation de leur travail pour atteindre leurs objectifs
Mesures
Les parties s’accordent sur l’importance de déployer les mesures suivantes :
Développer la culture du retour d’expérience par des ateliers et des outils de sensibilisation-formation ;
Développer, par des actions de sensibilisation, de formation et de communication, les comportements en lien avec les attitudes clés définies dans l’Inclusive Meritocracy telles que notamment le leadership collaboratif (donner du feedback aux collaborateurs, veiller à leur bien-être), Intégrité et Confiance (respect des engagements, agir de bonne foi et en toute transparence, encourager la diversité et promouvoir la responsabilité sociale de l’entreprise) ;
Inciter les managers/animateurs d’équipe et les clients internes à exprimer et à célébrer les temps forts de la vie du service.
Indicateurs
Afin de mesurer l’efficacité de ces mesures, les indicateurs ci-dessous seront mis en place et suivis :
les questions de l’AES relatives au développement des compétences et à l’autonomie ;
le nombre de certifications ;
les données du bilan social telles que les promotions … ;
Le nombre de personnes ayant participé aux ateliers feedback (« retours d’expérience »).
ARTICLE 8 – FAVORISER LE BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL
Le bien-être au travail est possible quand les besoins physiques et psychologiques des salariés sont pris en compte par l’entreprise au quotidien.
Il s’agit non seulement de contribuer à l’épanouissement professionnel des salariés en se souciant de leur santé, en veillant à préserver un climat de respect et d’écoute ce qui favorise leur motivation, mais également d’améliorer l’ambiance de travail au sein des équipes. Des initiatives telles que le télétravail, les moments de discussion au sein des équipes qui permettent à tous de s’exprimer, la charte email, la charte réunion ... permettent à l’ensemble des salariés d’influer sur leur quotidien au travail et d’améliorer significativement l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. L’ensemble de ces mesures contribue à un sentiment de satisfaction et d’épanouissement dans et par le travail et renforce la cohésion des équipes.
Objectifs
C’est en s’assurant que les conditions de travail prennent en considération les besoins physiques et psychologiques des salariés que l’entreprise favorise le bien-être au travail.
Les parties se fixent comme objectifs de :
Rappeler les règles de base en matière d’ergonomie, de santé et de bien-être au travail ;
Permettre à chacun de se sentir appartenir au collectif Allianz France tout en reconnaissant son individualité ;
Développer la solidarité entre les salariés ;
Promouvoir un environnement de travail convivial et fonctionnel.
Par ailleurs, les parties affirment leur volonté de faire du dialogue social un élément clé du bien-être au travail.
Mesures
Dans ce sens, l’entreprise s’engage à :
Rappeler les valeurs communes de l’entreprise ;
Poursuivre l’initiative Etre Bien chez Allianz ;
Favoriser des moments de détente par des espaces de convivialité permettant la décompression et la relaxation ;
Autoriser la personnalisation de l’espace de travail de chacun lorsque cela est possible ;
Permettre aux équipes d’aménager collectivement les espaces de travail partagés ;
Favoriser la mise en place de « bourses d’échange » sous forme de plateformes d’entraide ou murs de petites annonces physiques ou dématérialisés ;
Intégrer la notion de bien-être dans les entretiens annuels ;
Interroger les salariés sur leurs attentes dans ce domaine.
Indicateurs
Afin de mesurer l’efficacité de ces actions, les indicateurs ci-dessous relatifs au bien-être au travail seront suivis :
Le taux d’absentéisme dans l’entreprise ;
Les questions de l’AES ayant trait au bien-être au travail.
ARTICLE 9 – CONCILIER VIE PERSONNELLE ET VIE PROFESSIONNELLE
La conciliation entre la vie personnelle et la vie professionnelle constitue un des axes de la qualité de vie au travail, pour la motivation et la satisfaction au travail des salariés et pour leur équilibre personnel. Les nouveaux modes de travail et la transformation digitale renforce la nécessité de trouver un juste équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle et notamment les responsabilités familiales
L’entreprise s’engage à porter une attention particulière à l’articulation entre la vie professionnelle et la vie privée.
Objectifs
Les parties souhaitent rappeler les principaux dispositifs favorisant l’articulation entre la vie personnelle et la vie professionnelle et faire évoluer les mentalités sur l’impact du présentéisme dans l’appréciation de la performance individuelle.
Conscientes de l’évolution des outils digitaux et de leurs impacts sur les modes d’organisation du travail, elles conviennent par le présent accord de compléter les mesures existantes notamment sur l’accès au télétravail, sur les modalités du droit à la déconnexion et sur le dispositif d’appel au don de jours.
Mesures
L’entreprise s’engage à :
Faire connaître et appliquer les chartes existantes (email, réunions, parentalité) ;
Favoriser l’accès au télétravail ;
Permettre la prise en compte d’évènements de la vie privée nécessitant un aménagement personnalisé de l’organisation du travail ;
Favoriser le temps choisi, le congé paternité, …
Mettre à disposition de l’information sur les différentes modulations et rythmes de travail existants auxquels le salarié peut prétendre en fonction de ses « étapes de vie » ;
Favoriser l’usage des outils digitaux pour l’organisation des réunions à distance pour limiter l’impact des déplacements.
9.2.1. Dispositifs ARTT facilitant l’équilibre des temps de vie
Les accords d’entreprise et leurs avenants sur l’aménagement du temps de travail proposent aux collaborateurs de l’entreprise de bénéficier, avec l’accord du manager, d’horaires mobiles et de différentes formules de temps de travail leur permettant de concilier leur vie professionnelle et leur vie personnelle.
Outre les congés payés et les jours de réduction du temps de travail, les collaborateurs peuvent bénéficier également d’autorisations d’absence en raison d’événements familiaux dont les modalités sont définies dans les accords et avenants relatifs à l’aménagement du temps de travail.
Temps choisi
Dans le prolongement des dispositions relatives au temps choisi de l’accord « Temps de travail Aménagement et réduction du temps de travail » du 03 octobre 2000, les parties entendent rappeler que l’égalité d’accès au temps choisi est un facteur important du développement de l’égalité professionnelle. Elles réaffirment l’importance du principe d’égalité de traitement entre les collaborateurs à temps plein et ceux à temps choisi.
Les demandes des collaborateurs visant à l’aménagement des horaires de travail sont examinées attentivement dans le double objectif de permettre la conciliation de la vie professionnelle et de la vie familiale, et de répondre aux exigences de l’organisation du travail dans l’entreprise.
Parmi ces demandes, une attention spécifique sera portée aux familles monoparentales, aux collaborateurs ayant des enfants de moins de 3 ans, aux parents d’enfants handicapés et aux collaborateurs en situation d’aidant familial.
Par ailleurs, lorsque pour des raisons de service un collaborateur à temps choisi est amené à travailler exceptionnellement un jour où il est habituellement en repos, il convient de lui permettre de récupérer cette journée selon des modalités convenues d’un commun accord avec son manager.
Parentalité
Allianz, signataire de la charte de parentalité en entreprise, témoigne depuis de nombreuses années de sa volonté de respecter chaque collaborateur dans son rôle de parent et s’engage à poursuivre sa politique contribuant à favoriser l’équilibre vie personnelle et vie professionnelle des salariés.
L’entreprise veille aussi à prendre en compte les contraintes de la vie familiale dans l’organisation des réunions et des déplacements professionnels. Ainsi, sauf cas exceptionnels, les réunions doivent être planifiées pendant les horaires habituels de travail. En tout état de cause, l’entreprise recommande vivement aux managers/animateurs d’équipe d’éviter la planification de réunions commençant avant 9 heures et s’achevant après 18 heures.
Par ailleurs l’entreprise rappelle aux managers/animateurs d’équipe d’éviter, dans la mesure du possible, d’organiser des réunions :
le mercredi,
le jour de la rentrée scolaire.
Les salariés bénéficient d’une autorisation d’absence d’une journée par an soit pour la rentrée scolaire d’un ou plusieurs enfants de moins de 7 ans au 31 décembre, soit pour l’entrée en 6ème d’un ou plusieurs enfants. Cette absence est rémunérée pour les collaborateurs ayant plus d’un an d’ancienneté, dans les conditions prévues par les accords ayant institué cette disposition.
Une autorisation d’absence spécifique est prévue pour les parents d’enfant en situation de handicap dans l’accord d’entreprise en vigueur concernant les personnes en situation de handicap.
Les parties rappellent que pendant la période des congés d'été (1er juin - 30 septembre), une priorité des départs est réservée par roulement aux collaborateurs :
dont la situation de famille présente des aspects particuliers ;
ou ayant des enfants d'âge scolaire.
Cette priorité peut être renouvelée une fois en période de vacances scolaires hors été, particulièrement pour les parents ayant des enfants d'âge scolaire. De plus, les conjoints travaillant au sein du périmètre de l'UES bénéficient d'un congé simultané.
Par ailleurs, compte tenu de l’évolution des modèles familiaux, les parties signataires invitent les managers à porter une attention particulière aux situations de famille monoparentale ou recomposée au moment de la planification des congés d’été.
Aménagement du temps de travail pour les salariées au décompte horaire
En application des dispositions conventionnelles, les salariées enceintes, au décompte horaire, bénéficient d’une réduction horaire d’½ heure par jour à compter de la présentation du certificat de grossesse au Service Conseil et Administration du Personnel (SCAP). Cette réduction est portée à 1 heure par jour pendant les 4 semaines précédant le départ en congé maternité.
Télétravail pour les femmes enceintes
Avec l’accord du manager et à la condition de répondre aux critères d’éligibilité prévus dans l’accord relatif au télétravail, les femmes enceintes bénéficient d’une journée de télétravail par semaine dès la présentation du certificat de grossesse au SCAP, et ce jusqu’à leur congé maternité.
Les salariées qui demanderaient à bénéficier de cette mesure se verront attribuer en priorité un ordinateur portable pendant la période concernée. Cette journée de télétravail ne se cumule pas avec les formules proposées dans l’accord télétravail en vigueur et avec la formule ½ journée par semaine associée à la formule à temps choisi à 90% sur 4,5 jours par semaine.
Attribution de place de parking pour les femmes enceintes
Par ailleurs, l’attribution temporaire de places de parking pour les femmes enceintes est facilitée, lorsque cela est possible.
Jours d’absence rémunérés pour les démarches liées à l’adoption
Afin d’améliorer la conciliation entre vie familiale et vie professionnelle, les collaborateurs engagés dans une démarche d’adoption pourront bénéficier d'une autorisation d'absence pour les démarches administratives liées à cette procédure, dans la limite de 3 jours par an.
Ces absences seront rémunérées si le collaborateur répond à la condition d’ancienneté d’un an de présence dans l’entreprise.
Autorisation d’absence pour les collaborateurs bénéficiant d’assistance médicale à la procréation
Les salariées bénéficiant d’une assistance médicale à la procréation et les conjoint(e)s collaborateurs des femmes bénéficiant d’une assistance médicale à la procréation, bénéficient d’autorisations d’absences rémunérées selon les dispositions légales en vigueur.
Congé paternité et d’accueil de l’enfant
Le salarié, père d’un nouveau-né ou conjoint salarié de la mère ou encore la personne salariée liée à la mère par un pacte civil de solidarité ou vivant maritalement avec elle, peuvent bénéficier après la naissance de l’enfant, d’un congé rémunéré sous réserve que le bénéficiaire remplisse les conditions d’ancienneté rappelées dans l’accord Egalité professionnelle et salariale entre les femmes et les hommes du 31 décembre 2018 (article 6-8 Congé de paternité).
Accompagnement des collaborateurs aidants familiaux
Les partenaires sociaux réaffirment leur engagement envers les collaborateurs aidants familiaux. Ceux-ci peuvent bénéficier de conseil et d’accompagnement en s’adressant aux managers, à la Direction des Ressources Humaines et aux assistants sociaux.
Allianz France accompagne ses collaborateurs aidants familiaux en communiquant sur les dispositifs légaux et conventionnels pouvant leur permettre de mieux vivre cette période difficile et en mettant en place des actions spécifiques.
L’entreprise met à disposition de l’ensemble des collaborateurs un guide pratique et un espace dédié dans l’intranet. Ce guide a pour objectif :
d’orienter les collaborateurs sur les dispositifs et les interlocuteurs dans leur rôle d’aidant familial ;
de faire le point sur les droits des collaborateurs et de leur proche dépendant ;
d’informer les collaborateurs des dispositifs et des services d’accompagnement proposés par Allianz.
Les partenaires sociaux rappellent que la loi prévoit différents congés permettant de suspendre son contrat de travail pour prendre soin ou accompagner un enfant à charge gravement malade ou accompagner un proche en fin de vie :
Le congé de présence parentale,
Le congé de proche aidant,
Le congé de solidarité familiale.
Par ailleurs, des autorisations d’absence sont accordées, dans le cadre de l’accord en vigueur en faveur de l’emploi des personnes en situation de handicap, aux collaborateurs ayant des enfants reconnus en situation de handicap et aux collaborateurs ayant un conjoint et/ou ascendant direct reconnu en situation de handicap.
La Direction s’engage à informer régulièrement les collaborateurs des dispositifs existants et à sensibiliser les managers.
Dispositif de don de jours
Dans le cadre du présent accord, les partenaires sociaux, soucieux de soutenir les collaborateurs aidants intègrent les dispositions de l’accord relatif au don de jours arrivant à échéance le 18 juillet 2018.
Les dispositions relatives au don de jours s’appliquent à l’ensemble des salariés de l’UES Allianz France.
Définition du salarié bénéficiaire et du proche accompagné
Pour bénéficier du don, le collaborateur en CDD ou en CDI, sans condition d’ancienneté, doit venir en aide à une personne atteinte d’une maladie nécessitant sa présence indispensable ou atteinte d’une perte d’autonomie d’une particulière gravité ou présentant un handicap.
Le proche accompagné est pour ce collaborateur :
son conjoint (lié maritalement ou par un PACS ou en concubinage) ;
un ascendant ;
un descendant ;
un enfant rattaché au foyer fiscal d’un des deux parents sans limite d’âge ;
un collatéral jusqu'au quatrième degré3 ;
un ascendant, un descendant ou un collatéral jusqu'au quatrième degré de son conjoint, concubin ou partenaire lié par un pacte civil de solidarité ;
une personne proche avec laquelle il réside ou avec laquelle il entretient des liens étroits et stables, à qui il vient en aide de manière régulière et fréquente, à titre non professionnel, pour accomplir tout ou partie des actes ou des activités de la vie quotidienne.
Le caractère indispensable d’une présence soutenue et des soins contraignants est attesté par le médecin ayant en charge la maladie, l’accident, le handicap de la personne concernée.
Condition préalable à l’entrée dans le dispositif
L’entrée dans le dispositif de dons de jours est conditionnée au fait que le salarié ait épuisé les possibilités d’absence suivantes :
2 semaines de congés payés
tous les jours de réduction du temps de travail (JRTT) ou tous les jours libres (JL) à l’exception des jours de réduction du temps de travail fixés par la Direction (JRD) ;
tous les jours du Compte Epargne Temps.
Salariés donateurs
Tout salarié en CDD ou en CDI sans condition d’ancienneté peut répondre à l’appel au don de jours. Les dons sont réalisés en jour.
Le salarié donateur doit être volontaire et disposer des jours de repos pouvant faire l’objet d’un don. Conformément à la loi, le don est anonyme et réalisé sans contrepartie.
Le don de jours s’effectue selon les modalités définies dans l’appel aux dons de jours propre à chaque situation.
Le nombre de jours et la nature des jours cessibles
Le nombre de jours pouvant faire l’objet d’un don est de 3 jours par donateur et par appel à don.
Afin de veiller à la santé au travail de l’ensemble des salariés et de préserver des temps de repos, les jours pouvant faire l’objet d’un don pourront être :
des jours issus du CET ;
des congés exceptionnels ;
des jours de congés payés au-delà de la 5ème semaine de congés payés.
La neutralisation des dons de jours
La valorisation des jours donnés est neutralisée. Ainsi, un jour donné par un salarié, quel que soit son salaire, correspond à un jour d’absence pour le salarié bénéficiaire quel que soit son salaire.
Modalités d’appel au don de jours
L’appel au don de jours s’effectue pour chaque situation identifiée et validée par la Direction des Ressources Humaines.
Ainsi, le salarié souhaitant bénéficier du dispositif de dons de jours, doit, au préalable, se rapprocher de la Direction des Ressources Humaines. La demande écrite du salarié doit être accompagnée de l’attestation du médecin en charge du suivi du proche du salarié. Ce certificat atteste de la particulière gravité de la maladie, du handicap ou de l'accident. Il y est également précisé qu'une présence soutenue et des soins contraignants sont indispensables. Dès validation de la demande, la Direction des Ressources Humaines déclenche l’appel au don de jours en lien avec la direction d’appartenance du salarié.
Plafond de l’appel au don
Le salarié peut bénéficier au maximum de 20 jours issus de l’appel à don. Dans un souci de solidarité et de soutien aux salariés aidants, l’entreprise procédera à un don de 6 jours maximum en fonction du besoin. Ainsi le salarié pourra disposer au maximum de 26 jours.
Utilisation des jours
Les jours d’absence au titre de dons de jours peuvent être pris de façon continue ou fractionnée en fonction des besoins du salarié bénéficiaire et en concertation avec son manager. Les jours non utilisés ne peuvent donner lieu à un paiement. Ils sont rétrocédés aux salariés donateurs.
Conséquence de l’absence du salarié bénéficiaire du don de jours
La rémunération du salarié bénéficiaire est maintenue pendant la période d’absence au titre d’un don de jours. Cette période est assimilée à une période de travail effectif pour la détermination des droits liés à l’ancienneté. Le salarié bénéficie de tous les avantages acquis avant le début de sa période d’absence.
Prise en compte de contraintes exceptionnelles de la vie privée
Le collaborateur, confronté à des contraintes exceptionnelles de la vie privée, peut solliciter son manager et son RRH (HRBP) afin de trouver des solutions ponctuelles et adaptées à sa situation.
Nouveau mode d’organisation du travail : Télétravail, nomadisme, travail à distance, tiers-lieux/co-working
Depuis plusieurs années, Allianz développe différentes formes de travail à distance sous différentes appellations : télétravail, nomadisme pour le télétravail occasionnel ou sur un autre site Allianz ou en tiers-lieux (co-working).
En parallèle, l’évolution des outils digitaux permet de nouvelles formes de collaboration à distance : réunions à distance (webex), conférences téléphoniques…
Par ailleurs, l’entreprise s’oriente progressivement vers de nouveaux modes de communication informatique favorisant la flexibilité et le nomadisme (PC portable, bureau virtuel) afin de faciliter la qualité de vie au travail.
Ces différents dispositifs marquent la volonté de l’entreprise de contribuer à l’amélioration du bien-être au travail et à favoriser l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle dans un contexte de digitalisation de l’entreprise et du monde du travail
Leur développement dans l’entreprise s’accompagne d’une part, d’une meilleure utilisation des outils digitaux facilitant la communication ainsi que la collaboration à distance, et d’autre part, d’une évolution des pratiques managériales. Les parties rappellent, à cet effet, que le télétravail repose sur des relations de travail fondées sur la confiance, la responsabilité et l’autonomie.
L’accord du 3 mai 2017 relatif au télétravail
Après deux phases d’expérimentations réussies, l’accord du 3 mai 2017 a élargi l’accès au télétravail à l’ensemble des collaborateurs administratifs (au sens de la convention collective nationale du 27 mai 1992 des Sociétés d’assurance) de l’UES Allianz France dont le temps de travail est supérieur ou égal à 80% d’un temps plein, sous réserve d’exercer une activité compatible et de répondre aux critères d’éligibilité.
Télétravail dans le cadre de la formule 90% sur 4,5 jours par semaine
Cette formule concourt à une meilleure conciliation vie privée/vie professionnelle.
Elle fera l’objet d’un avenant à l’accord Télétravail en vigueur dans l’entreprise.
Nomadisme (télétravail occasionnel, tiers –lieux/co-working)
Aussi, l’entreprise souhaite reconnaître, dans le cadre de la confiance qu’elle accorde aux salariés dans leur organisation du travail, la possibilité de travailler à distance de manière occasionnelle (nomadisme).
Les salariés peuvent avec l’accord de leur manager travailler ponctuellement depuis un autre lieu afin d’éviter des trajets inutiles (tiers lieux, co-working).
En cas de circonstances externes exceptionnelles et/ou imprévisibles, les collaborateurs peuvent bénéficier du télétravail occasionnel avec l’accord du manager.
Droit à la déconnexion
Les outils digitaux, messagerie électronique, ordinateurs portables, smartphone…, font partie intégrante de l’environnement de travail et sont indispensables au bon fonctionnement de l’entreprise. Pour autant, leur utilisation ne doit pas constituer en soi une disponibilité excessive des collaborateurs de l’entreprise. Aussi, l’entreprise s’engage dans le cadre de cet accord sur des moyens de régulation de l’utilisation des outils digitaux afin de respecter les temps de repos des salariés.
Indépendamment de toute considération légale en matière d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée il existe un contrat implicite entre l’entreprise et ses collaborateurs constitué de deux piliers :
la responsabilité individuelle de chacun à se saisir de son droit à la déconnexion dans le respect des impératifs professionnels ;
l’engagement de l’entreprise à garantir l’exercice de ce droit à travers trois leviers :
le rôle de prévention et l’exemplarité du manager/animateur d’équipe ;
l’exemplarité de l’ensemble des collaborateurs ;
l’organisation du travail.
Aussi, conformément aux dispositions légales et à l’accord de branche du 15 décembre 2016, les parties s’entendent sur la nécessité de sensibiliser régulièrement les salariés sur l’utilisation à bon escient des outils digitaux notamment via des chartes.
Ces dernières exigent des personnes concernées la mise en œuvre de comportements responsables quant à l’usage de la messagerie et des outils connectés.
Par ailleurs, l’entreprise rappelle que les outils digitaux n’ont pas vocation à être utilisés pendant les périodes de repos des salariés.
Par principe, tout utilisateur doit éviter de solliciter un collaborateur (par email, par téléphone…) en dehors du temps de travail. Avant d’envisager une dérogation à ce principe, l’émetteur doit s’interroger sur l’urgence à envoyer un email ou à faire part d’une information hors temps de travail. Tout destinataire d’un message hors temps de travail est en droit de ne pas répondre à la sollicitation dont il fait l’objet sauf impératif professionnel.
Aussi, un salarié ne peut se voir reprocher de ne pas avoir répondu à une sollicitation en dehors du temps de travail et pendant les périodes de repos sauf circonstances exceptionnelles en lien avec les missions ou les responsabilités de la fonction exercée.
Par ailleurs, afin de permettre l’exercice effectif du droit à la déconnexion par les salariés, les principes suivants seront encouragés par l’entreprise :
En dehors de leur temps de travail, les salariés qui le souhaitent peuvent indiquer, via les « réponses automatiques d’absence du bureau » de l’outil de messagerie, leur indisponibilité et qu’ils ne prendront connaissance du message qu’à leur retour.
La signature des e-mails doit préciser qu’en cas de réception du message en dehors des horaires habituels de travail, le destinataire n’est pas tenu d’y répondre immédiatement sauf impératif professionnel..
De plus, il peut être envisagé :
de recourir à l’envoi différé des messages ;
de prévoir des réponses automatiques redirigeant vers un autre interlocuteur pendant les périodes d'absence du salarié ;
d’indiquer dans l’objet de l’email la mention suivante « cet email ne requiert pas de réponse immédiate ».
Enfin, l’entreprise encourage le dialogue sur l’usage des outils digitaux dans les équipes et avec les managers/animateurs d’équipe.
Le salarié, dans une situation de sollicitation excessive hors temps de travail, est invité à en faire part à son manager/animateur d’équipe ou à la Direction des Ressources Humaines. Par ailleurs, le salarié a la possibilité de recourir au dispositif de résolution des situations sensibles, défini dans l’article 11 « Prévenir et accompagner les situations sensibles » en cas de dialogue infructueux avec son manager/animateur d’équipe.
Indicateurs
Afin de mesurer l’efficacité de ces actions, les questions de l’AES relatives à la conciliation entre vie personnelle et vie professionnelle seront suivies.
ARTICLE 10 – ENCOURAGER LE RESPECT DES DIFFÉRENCES ET LA DIVERSITÉ
La diversité et l’inclusion font partie intégrante de la stratégie du Groupe Allianz déclinée dans le Renewal Agenda au travers des attitudes clés de l’Inclusive Meritocracy.
Allianz France affirme également sa volonté de promouvoir une politique de diversité et d’inclusion qui s’appuie sur les principes de la non-discrimination, de l’égalité des chances et du respect des individus quels que soient leur genre, leur âge, leur handicap, leur religion, leur orientation ou identité sexuelle (LGBT), leur origine ...
Allianz France s’est engagée fortement depuis de nombreuses années en matière de diversité et d’inclusion avec la renégociation de l’accord en faveur de l’emploi des personnes en situation de handicap et de l’accord relatif à l’égalité professionnelle et salariale entre les femmes et les hommes par exemple. La conviction d’Allianz est que la bonne inclusion de l’ensemble des salariés au sein de l’organisation et de l’équipe de travail est essentielle au bien-être de chaque salarié et à la performance de l’entreprise.
Objectifs
De façon à développer la qualité de vie au travail et le sentiment d’appartenance au collectif d’Allianz France, les parties reconnaissent l’importance de promouvoir un environnement professionnel dans lequel chacun est libre d’exprimer sa différence dans le respect des obligations professionnelles et légales, sans peur d’être jugé, discriminé ou rejeté. Un cadre de travail empreint de respect et de bienveillance ainsi qu’une culture d’entreprise qui favorise la diversité sont des facteurs clé d’engagement et d’épanouissement professionnel.
C’est pourquoi, l’entreprise s’engage à :
Veiller à maintenir un climat de respect et de bienveillance à tous les niveaux de l’entreprise ;
Prendre en compte la singularité de chacun pour lutter contre les phénomènes d’exclusion, de discrimination, voire de rejet ;
Favoriser l’inclusion des personnes dans toutes leurs différences ;
Libérer la parole des salariés à ce sujet ;
Faire de la diversité un atout pour l’entreprise aussi bien en interne qu’en externe.
Mesures
Dans cette optique, et en complémentarité avec l’ensemble des actions menées d’ores et déjà par Allianz France dans ce domaine, l’entreprise s’engage à :
Mettre en avant, chaque année, des thématiques spécifiques à la diversité au travers d’actions de sensibilisation et de communication ;
Sensibiliser régulièrement l’ensemble des acteurs de l’entreprise aux enjeux de la diversité et de l’inclusion ;
Intégrer la possibilité de recourir au dispositif de résolution des situations sensibles4 notamment en cas de situation d’exclusion et/ou de discrimination, et/ou de rejet et communiquer régulièrement sur ce recours ;
Intégrer les bonnes pratiques en matière de diversité et d’inclusion dans tous les process RH ainsi que dans les formations ;
Encourager l’expression des salariés via les campagnes de sensibilisation ;
Veiller à une prise en compte de toutes les différences dans ses communications.
Indicateurs
Afin de mesurer l’efficacité de ces actions, les réponses aux questions de l’AES sur la diversité seront suivies.
ARTICLE 11 – PRÉVENIR ET ACCOMPAGNER LES SITUATIONS SENSIBLES
On entend par situations sensibles un type de situation présentant un facteur de risque de dégradation de l’intégrité physique ou psychologique ou encore des conditions de travail des salariés : conflits avec le manager, tensions interpersonnelles, situation particulière d’un collègue (maladie grave, salarié aidant, suicide …), état de santé dans le cadre de l’activité professionnelle, retour après une longue absence, harcèlement sexiste ou moral, comportements sexistes, discrimination.
Sans préjuger ou non de leur caractère avéré, ces situations nécessitent d’être traitées avec une vigilance particulière.
Afin de ne pas laisser les salariés seuls face à des situations dites sensibles, Allianz France a décidé de définir et mettre en place un dispositif de résolution des situations sensibles.
Ce dispositif s’appuie sur la mise en place de procédés facilitant la régulation des différents types de situations sensibles pouvant affecter la relation des salariés à leur travail, que ce soit en interne (avec le management, les collègues…) ou en externe (clients…). A ce titre, le dispositif défini par l’entreprise s’inscrit dans le cadre plus global de la politique de qualité de vie au travail mise en place par Allianz.
La Direction tient à marquer sa volonté de faire du dialogue l’une des composantes majeures de la culture d’Allianz France. Le dispositif de résolution des situations sensibles, en se focalisant sur la façon dont les salariés se sentent au sein de l’organisation et dans leurs relations avec les autres acteurs, permet de s’accorder sur des règles du jeu communes ainsi que sur un mode de fonctionnement favorisant le dialogue et le maintien des relations de travail.
Le dispositif de résolution des situations sensibles permet de donner la parole, d’assurer l’écoute et d’engager des actions en réponse aux difficultés soulevées. Il valorise donc avant tout le dialogue entre les parties prenantes (collaborateur, manager/animateur d’équipes, DRH, représentants du personnel, …) en offrant à chacun la possibilité de se sentir entendu, compris et reconnu.
Le dispositif s’insère dans le fonctionnement de l’entreprise et dans les missions de chacun de ses acteurs, afin de les conforter et de les soutenir dans leur rôle, et formalise les moyens et les solutions pour réguler les situations sensibles.
L’efficacité du dispositif de résolution des situations sensibles tient pour une grande part à la confiance que lui accordent les salariés et les acteurs de la qualité de vie au travail. Afin de favoriser la confiance, il est nécessaire de garantir l’accessibilité, la disponibilité et la réactivité de tous les acteurs du dispositif de résolution des situations sensibles.
Tous les salariés d’Allianz France sont fortement encouragés à s’approprier les différents éléments du dispositif de résolution des situations sensibles et à s’impliquer dans son fonctionnement dans le but d’améliorer leur qualité de vie au travail et la qualité de leurs relations de travail.
Objectifs
Ainsi, les parties signataires s’accordent sur l’importance de :
Favoriser la diversité des « points d’entrée » ou « voies de recours » en cas de difficulté liée à l’environnement ou aux conditions de travail ;
Sensibiliser chaque salarié à sa responsabilité individuelle de préventeur pour lui-même et pour les autres ;
Bénéficier d’un outil commun de présentation des acteurs de la prévention permettant d’identifier leur rôle et leur périmètre d’intervention.
Il s’agit d’aider les personnes en souffrance à sortir de l’isolement et de la difficulté à s’exprimer.
La Direction soutient le dispositif et s’engage à instaurer des modalités:
d’échange avec les salariés tels que défini dans le présent accord ;
de bilan vers les représentants du personnel tel que défini dans le cadre de la commission de suivi du présent accord.
Mesures
Pour ce faire, les parties ont défini un dispositif de résolution des situations sensibles applicable à tous et qui capitaliserait sur les bonnes pratiques de prévention et de traitement déjà en place au sein d’Allianz France. Ce dispositif présente l’ensemble des acteurs de la prévention et des voies de recours à disposition des salariés (aussi bien en interne qu’en externe), la typologie des cas qu’ils peuvent être amenés à traiter, ainsi que les modalités de prise en charge.
Aux yeux d’un collaborateur ayant à faire face à une situation sensible, le système fonctionne si celui-ci sait qu’il pourra trouver les bonnes réponses au bon endroit, au bon moment, auprès des personnes ressources de son choix.
Principes et règles de fonctionnement
Le dispositif de résolution des situations sensibles a été élaboré de façon à respecter certains principes fondamentaux :
Adaptation : construit en lien avec les représentants du personnel, le dispositif s’ancre dans le fonctionnement de l’entreprise ;
Appropriation par les salariés : le dispositif fera l’objet d’une communication spécifique auprès des salariés afin que ces derniers se l’approprient et s’impliquent dans son fonctionnement ;
Volontariat : le recours au dispositif résulte en tout état de cause d’un choix personnel du ou des salariés concernés, et la Direction souhaite que tous ses salariés amenés à rencontrer une situation sensible profitent de cette opportunité ;
Equité et diversité des points d’entrée : le dispositif est conçu de telle sorte qu’il offre un choix d’interlocuteurs en fonction de la sensibilité et de la situation des salariés ;
Impartialité : seule la volonté de répondre aux mieux au besoin des salariés qui font appel au dispositif doit motiver la participation des acteurs au dispositif. Les acteurs s’engagent à adopter une posture de neutralité vis à vis des situations rencontrées et à rechercher les réponses les plus appropriées dans le but de réguler la situation sensible ;
Confidentialité, sécurité et respect : l’utilisation du dispositif ne doit pas par elle-même exposer le salarié à davantage de risques et de tentions ; de même, la participation volontaire d’un acteur au dispositif ne saurait lui être reprochée ou utilisée contre lui. Tout acteur du dispositif s’engage à une obligation de discrétion et de confidentialité vis à vis des informations, à caractère personnel et/ou à caractère professionnel, traitées dans le cadre du dispositif de résolution des situations sensibles ;
Responsabilité personnelle : la mise en place de procédures dans le cadre du dispositif de résolution des situations sensibles n’enlève rien aux responsabilités attendues des uns et des autres dans le cadre de leurs missions.
Les acteurs du dispositif s’engagent à respecter ces principes.
Les acteurs, les rôles et les responsabilités
| Acteur du dispositif | Recours interne/externe | Rôle dans la régulation des situations sensibles | Responsabilité dans le cadre du dispositif de résolution des situations sensibles |
|---|---|---|---|
| Salarié | Interne | La contribution et la bienveillance de chacun dans le « travailler et agir ensemble », le soutien et la cohésion sociale, la prévention et l’identification des situations sensibles individuelles et/ou collectives, la remontée d’informations, etc., sont essentiels. Chaque salarié a un rôle à jouer dans le cadre de :
|
|
| Manager/animateur d’équipe | Interne | Le manager/animateur d’équipe est en première ligne dans la régulation des situations sensibles rencontrées par son équipe. Il doit être pleinement conscient de sa responsabilité dans la régulation de premier niveau puis, le cas échéant, dans la réorientation des salariés vers des acteurs plus adéquats. Le manager/animateur d’équipe est donc un maillon important et un relais essentiel du dispositif de résolution des situations sensibles qui est conçu pour l’accompagner et le soutenir. Il a également un rôle plus large en matière de mise en œuvre opérationnelle de la politique de QVT. |
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| Acteur du dispositif | Recours interne/externe | Rôle dans la régulation des situations sensibles | Responsabilité dans le cadre du dispositif de résolution des situations sensibles |
|---|---|---|---|
| RRH (HRBP) | Interne | Dans le cadre de ses missions, le responsable RH (HRBP8) assure la déclinaison locale de la politique de qualité de vie au travail et veille à sa mise en œuvre au sein de son périmètre en lien avec les salariés, les professionnels de la prévention et de la santé au travail, ainsi qu’avec les représentants du personnel. Il est l’interlocuteur des équipes sur les sujets de qualité de vie au travail relevant de l’accord. Le responsable RH est un des acteurs appelé à intervenir dans le cadre du dispositif de résolution des situations sensibles. |
|
| Représentants du personnel | Interne | Les représentants du personnel jouent un rôle essentiel dans la mise en œuvre de la démarche dans le cadre de leurs attributions. Ils sont force de propositions et contribuent activement à la qualité de vie au travail. |
|
| Professionnels de santé des services de santé au travail, les assistants sociaux | Interne/externe | En plus des missions de suivi individuel de l’état de santé des salariés et d’intervention sur le milieu de travail, les services de santé au travail ont également un rôle de conseil et d’alerte auprès de l’employeur, des salariés et de leurs représentants. |
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| Acteur du dispositif | Recours interne/externe | Rôle dans la régulation des situations sensibles | Responsabilité dans le cadre du dispositif de résolution des situations sensibles |
|---|---|---|---|
| QualiSocial Dispositif d’écoute psychologique | Externe | Ce dispositif s'adresse aux collaborateurs et aux managers d'Allianz France. Il vise à les écouter, les accompagner et les orienter lorsqu'ils sont confrontés à des difficultés professionnelles ou personnelles. Les managers peuvent, notamment, être accompagnés en cas de difficultés dans leur pratique managériale via un dispositif spécifique. L'accompagnement est confié à des psychologues disponibles pour les écouter et les aider de façon totalement anonyme et confidentielle. |
|
| Déontologue Dispositif d’Alerte Professionnelle | Interne | Le Dispositif d’Alerte Professionnelle permet à tout salarié de porter à la connaissance du déontologue des faits répréhensibles dans les domaines prévus par la réglementation tels que la discrimination et le harcèlement, l’hygiène et la sécurité (intranet – De A à Z – Déontologie et Conformité – Dispositif d’Alerte Professionnelle). |
|
| Les référents en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes (un désigné par l’employeur, l’autre par le CSE) | Interne | Ils sont chargés d’orienter, d’informer et d’accompagner les salariés en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes |
|
Les types de situations sensibles, les modes de régulation et les interlocuteurs
Pour le salarié faisant face à une situation sensible, recourir aux acteurs du dispositif de résolution des situations sensibles peut se traduire par une démarche :
Formelle ou informelle ;
Individuelle ou collective ;
Qui connaitra une régulation à différents niveaux selon les difficultés rencontrées.
Dans tous les cas, il convient de souligner que :
La discussion avec le manager/animateur d’équipe doit rester, si possible, le premier réflexe de tout salarié ;
Le manager doit lui-même s’assurer de faire tout son possible, à son niveau, avant de passer le relais à tout autre acteur.
3 modes de régulation sont identifiés :
Discussion directe
Demande de conseil et assistance
Demande de médiation ou arbitrage
| Type de situations sensibles | Modes de régulation | Point d’entrée prioritaire Niveau de régulation local |
Point d’entrée (2nd niveau) | Procédure formelle |
|---|---|---|---|---|
| Conflit avec le manager/animateur d’équipe (n+1 ou n+2) : tensions interpersonnelles | Discussion directe Conseil & assistance |
N+1 du manager/animateur d’équipe concerné RRH/HRBP |
Senior HRBP (DRHU) Représentants du personnel Dispositif d’écoute psychologique |
|
| Conflit avec un ou plusieurs collègues / personnes isolées | Discussion directe Conseil & assistance |
Manager/animateur d’équipe RRH/HRBP |
Représentants du personnel Dispositif d’écoute psychologique |
|
| Conflit avec un client externe | Discussion directe Demande de médiation ou arbitrage |
Manager/animateur d’équipe RRH/HRBP |
Dispositif d’écoute psychologique | Procédure interne à la Direction |
| Traumatisme exceptionnel/situation d’un collègue (maladie grave, salarié aidant, suicide…) | Discussion directe Conseil & assistance |
Manager/animateur d’équipe RRH/HRBP Dispositif d’écoute psychologique |
Professionnels de santé Assistants sociaux Représentants du personnel Dispositif d’écoute psychologique |
|
| Harcèlement sexuel et/ou comportements sexistes | Discussion directe Conseil et assistance |
Référents en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes HRBP (RRH) Déontologue Manager Représentants du personnel Professionnels de santé Dispositif d’écoute psychologique |
Déclenchement d’enquête/d’investigations | |
| Problème de santé dans le cadre de l’activité professionnelle (ex : épuisement professionnel) | Discussion directe Conseil & assistance Demande de médiation ou arbitrage |
Professionnels de santé Manager/animateur d’équipe RRH/HRBP |
Représentants du personnel Dispositif d’écoute psychologique |
| Type de situations sensibles | Modes de régulation | Point d’entrée prioritaire Niveau de régulation local |
Point d’entrée (2nd niveau) | Procédure formelle |
|---|---|---|---|---|
| Harcèlement moral | Demande de médiation ou arbitrage | Manager/animateur d’équipe RRH/HRBP Représentants du personnel Déontologue Référents en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes |
Sponsor « Bien-être » Professionnel de santé Dispositif d’écoute psychologique Déontologue |
Dispositif d’Alerte Professionnelle5 Déclenchement d’enquête/d’investigations |
| Discrimination | Demande de médiation ou arbitrage | Manager/animateur d’équipe RRH/HRBP |
Sponsor « Bien-être » Représentants du personnel Dispositif d’écoute psychologique Déontologue |
Procédure individuelle de recours interne 6 Dispositif d’Alerte Professionnelle |
| Retour après une longue absence | Discussion directe Conseil & assistance |
RRH/HRBP Manager/animateur d’équipe Professionnels des services de santé au travail /Assistants sociaux |
Représentants du personnel |
Indicateurs
Afin de mesurer la prise en charge des situations sensibles, les indicateurs ci-dessous seront mis en place et suivis :
Le nombre de recours aux dispositifs centralisés (Qualisocial, Dispositif d’Alerte Professionnelle, Dispositif de Résolution des Situations Sensibles)
Le nombre de procédures centralisées pour cause d’exclusion, discrimination et/ou rejet enregistrées.
Tous ces indicateurs seront établis en veillant au respect de l’anonymat des parties.
ARTICLE 12 - DISPOSITIONS FINALES
Communication sur l’accord
La communication constituant une étape fondamentale du déploiement du présent accord, des actions de communication et de sensibilisation autour des différentes thématiques abordées dans cet accord seront organisées. Par ailleurs, l’accord sera également disponible sur AZ Connect .
Commission de suivi de l’accord
Une commission de suivi de l’accord, constituée de représentants de la Direction et de quatre représentants de chacune des organisations syndicales signataires de l’accord, est mise en place. Cette commission se réunit une fois par an, notamment pour se voir présenter les indicateurs de suivi (issus de l’AES et autres).
Une analyse plus fine, par unité, des réponses apportées à l’AES pourra être demandée si les circonstances le justifient.
Entrée en vigueur et durée de l’accord
Le présent accord entrera en vigueur à sa date de signature pour une durée de 3 ans. Il cessera de produire ses effets à cette échéance.
Révision de l’accord
Chaque partie signataire peut demander la révision de tout ou partie du présent accord dans les conditions légales.
Publicité et dépôt de l’accord
Le présent accord sera déposé conformément aux dispositions légales en vigueur
Fait à La Défense, le 19 / 12/ 2019
Pour les sociétés de l’UES Allianz France,
Pour la CFDT
Pour la CFTC
Pour la CFE-CGC
ANNEXE 1 – QUESTIONS AES / INDICATEURS QVT (Exercice 2019)
La liste ci-dessous est communiquée à titre indicatif.
Art. 4 – Communiquer et donner du sens
Dans mon entreprise, nous communiquons de façon transparente et honnête
Mon manager me communique clairement ce qu’il attend de moi
Les retours de mon manager me permettent d’être plus performant(e) dans mon travail
Mon manager agit et communique de manière crédible
Le manager de mon manager agit et communique de manière crédible
Le manager de mon manager transmet une vision convaincante et motivante de l’avenir de l’entreprise
La direction de mon entreprise communique une vision de l’avenir de l’entreprise qui me motive
La direction de mon entreprise agit et communique de manière crédible
J’ai une bonne compréhension de la stratégie de mon entreprise
Art.5 – Accompagner le changement
« Adhésion des salariés au projet de l’entreprise » ;
« Compréhension du lien entre stratégie d’entreprise et travail quotidien des collaborateurs ».
Art.6 – Mieux penser l’organisation du travail
« Dans mon entreprise, nous mettons en œuvre rapidement de nouvelles façons de faire » ;
« Dans mon environnement de travail les processus sont régulièrement améliorés » ;
« On m’implique dans les décisions qui concernent mon travail ».
Art.7 – Reconnaître les compétences et encourager l’autonomie
« J’ai la possibilité de développer mes compétences et mes connaissances »,
« J’ai suffisamment d’autonomie pour décider comment améliorer la qualité de mon travail »,
« Je suis satisfait des possibilités d’évolution professionnelle dans mon entreprise »,
« Dans mon entreprise, les erreurs sont considérées comme des opportunités d’apprendre et de s’améliorer »,
« Les retours de mon manager me permettent d’être plus performant dans mon travail ».
Art.8 – Favoriser le bien-être au travail
« Ma charge de travail est raisonnable »,
« En général, j’ai suffisamment de temps pour faire mon travail »,
« Mon manager est à l’écoute de mes idées et prend en compte mes préoccupations ».
Art.9 – Concilier vie personnelle et vie professionnelle
« En général j’ai suffisamment de temps pour réaliser mon travail » ;
« Mon manager soutient mes efforts pour concilier vie personnelle et vie professionnelle ».
Art.10 – Encourager le respect des différences et la diversité
Dans mon entreprise, la direction est véritablement investie pour attirer, développer et maintenir de la diversité parmi ses collaborateurs, indépendamment du sexe, de l’âge, du handicap, de la religion, de l’orientation sexuelle, de la race ou de l'origine ethnique.
Dans mon entreprise, chacun peut réussir, indépendamment de son sexe, de son âge, de son handicap, de son orientation sexuelle, de sa race ou de son origine ethnique.
ANNEXE 2 – GLOSSAIRE QVT
(Glossaire de l’accord de branche du 15 décembre 2016)
Les notions de qualité de vie ou de bien-être au travail recouvrent une réalité complexe, qu’il est difficile d’appréhender de manière complète, et ne peut se réduire à un ensemble de phénomènes précis.
Afin d’y voir plus clair et de fixer un vocabulaire commun en usage au sein de la branche, les signataires proposent ci-dessous les définitions des termes les plus couramment rencontrés sur le sujet.
Ce glossaire est par nature évolutif compte tenu des avancées constantes en termes de recherches et de pratiques sur ce sujet. Il a vocation à évoluer en tant que de besoin.
Qualité de vie au travail
Extrait du document de l’ANACT « 10 questions sur la qualité de vie au travail » :
« La QVT peut se définir comme l'existence d'un cercle vertueux entre plusieurs dimensions directement ou indirectement liées à l'activité professionnelle : relations sociales et de travail, contenu du travail, environnement physique, organisation du travail, possibilité de réalisation et de développement personnel, conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle. »
« L’engagement dans le travail et l’entreprise est à la source des gains de performance et de l’innovation. Cet engagement dépend de plusieurs conditions : contenu du travail, opportunités de développement professionnel, qualité du management…de la satisfaction des clients ou usagers…ainsi que d’un bon fonctionnement de l’entreprise. Concevoir de telles conditions de manière pérenne suppose de les inscrire à l’agenda stratégique et dans les projets techniques, sociaux et organisationnels de l’entreprise.
Les conditions
environnement de travail (physique, technique, organisationnel…),
conditions d’emploi (formation, carrière, égalité, parcours professionnel…),
conditions de vie extraprofessionnelles en relation avec le travail (temps de transport, problèmes de santé…).
La capacité à s’exprimer et à agir
participatif (groupe de résolution de problèmes, débats sur le travail…),
partenariat social (concertation, dialogue social…),
soutien managérial (clarté des objectifs, reconnaissance…),
soutien des collectifs (solidarité métiers, travail en équipe, échanges sur les pratiques…).
Le contenu du travail
Autonomie au travail : pouvoir agir sur des éléments de la tâche (rythme, procédure, choix des moyens, accès aux ressources, outils…) et de les combiner de manière variée et adaptée à la situation de sorte à procurer un sentiment de maîtrise.
Valeur du travail : le sens du travail ou sa valeur est d’abord perçu par autrui (client, bénéficiaire, hiérarchie, pair…) et renvoie au sentiment d’utilité.
Travail apprenant : il renvoie à la possibilité de mobiliser dans son exercice professionnel un ensemble de compétences (relationnelles, émotionnelles, physiques, cognitives...). Un travail apprenant rend le travail intéressant.
Travail complet : réaliser une tâche complète non seulement au plan organisationnel (maîtrise d’un processus ou d’une séquence de processus), mais aussi pouvoir évaluer les effets de mon activité en regard des résultats que j’en attends, et pourvoir réduire l’écart entre les deux. Et donc de « piloter » ma performance (sentiment de responsabilité). »
Extraits de l’accord national interprofessionnel Qualité de vie au travail du 19 juin 2013 :
« La notion de qualité de vie au travail renvoie à des éléments multiples, relatifs en partie à chacun des salariés mais également étroitement liés à des éléments objectifs qui structurent l’entreprise.
Elle peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué.
Ainsi conçue, la qualité de vie au travail désigne et regroupe les dispositions récurrentes abordant notamment les modalités de mise en œuvre de l’organisation du travail permettant de concilier les modalités de l’amélioration des conditions de travail et de vie pour les salariés et la performance collective de l’entreprise.
[…] La qualité de vie au travail résulte de la conjonction de différents éléments, qui participent du dialogue social et de la perception qu’en ont les salariés, tels que :
la qualité de l’engagement de tous à tous les niveaux de l’entreprise,
la qualité de l’information partagée au sein de l’entreprise,
la qualité des relations de travail,
la qualité des relations sociales, construites sur un dialogue social actif,
la qualité de mise en œuvre de l’organisation du travail,
la qualité du contenu du travail,
la qualité de l’environnement physique,
la possibilité de réalisation et de développement personnel,
la possibilité de concilier vie professionnelle et vie personnelle,
le respect de l’égalité professionnelle ».
Bien-être au travail
Institut de recherche en santé et en sécurité du travail (IRSST, 2009 ; définition reprise sur le site « Mieux vivre au travail » de l’ANACT) :
« Le bien-être au travail réfère à un état plus englobant que celui de santé puisqu'il prend en considération la personne dans son ensemble, ce qui se traduit par : un sentiment, une sensation d'épanouissement, de confort, de satisfaction générale, tant en parlant du corps que de l'esprit. Le terme peut également se référer à des concepts tels que la satisfaction au travail, la motivation et le plaisir ».
La performance sociale au travail, 2013, livre blanc réalisé par Marslab, référencé sur le site aractidf :
« L’Organisation Mondiale de la Santé définit la santé comme étant « un état de complet bien-être physique, mental et social, qui ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité ». De la même manière, les notions de bien-être au travail et de performance sociale ne doivent pas être définies uniquement comme l’absence de souffrance dans le travail, et cette approche fait encore défaut dans l’évaluation du vécu des salariés au travail. En effet, le plus souvent, les évaluations mesurent essentiellement l’occurrence d’éléments négatifs au travail. Or, être bien au travail n’est pas l’absence de mal-être, il s’agit d’un état qualitativement différent et qui doit être considéré en tant que tel. »
Tolérance/ Droit à l’erreur
« C'est le propre de l'homme de se tromper ; seul l'insensé persiste dans son erreur »
Cicéron, Homme politique Romain.
Nous faisons tous des erreurs, c’est le propre de la nature humaine. En revanche, il faut apprendre de ses erreurs pour s’améliorer et progresser.
Plutôt qu'un « droit » qui rend difficilement compte de la variabilité et de la singularité des situations réelles, nous devons parler plutôt de tolérance à l'erreur, modulable selon les individus et tenant compte de plusieurs paramètres (niveau de compétence et de motivation, type de fonction, culture de l'entreprise, contexte…).
Appliquée au management la tolérance à l’erreur signifie : souligner et s’appuyer sur ce qui marche, sur ce qui fonctionne, accompagner les collaborateurs vers l’excellence, les féliciter et les encourager, plutôt que de se focaliser sur les difficultés, les erreurs, …
L'expression « nous n'avons pas le droit à l'erreur » présuppose le principe du « zéro erreur » et cela peut avoir pour effet d'augmenter le contrôle et de diminuer l'autonomie et la responsabilisation, car il revient à nier le risque inhérent à toute initiative.
Autonomie au travail
Rapport Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser, Michel Gollac et Marceline Bodier (2011), référencé sur le site « Travailler mieux » du ministère du Travail :
« Elle désigne la possibilité pour le travailleur d’être acteur, et non passif, vis-à-vis de son travail, de sa participation à la production et de la conduite de sa vie professionnelle. Cette idée a connu un renouvellement à la fin des années 1970 grâce aux travaux de Robert Karasek (1979), qui montra l’intérêt de combiner les exigences du travail à ce qu’il appela la latitude décisionnelle (« job decision latitude »).
Cette dernière dimension inclut l’autonomie dans la réalisation du travail, c’est-à-dire non seulement la marge de manœuvre dont dispose le travailleur dans son travail, mais aussi sa participation dans la prise des décisions qui le concernent. Elle inclut également l’utilisation et le développement des compétences.
L’autonomie au sens de Karasek est donc une autonomie au sens fort, comprenant tous les aspects du travail qui contribuent à l’autonomie de l’individu dans son emploi et sa carrière. »
Soutien social
Rapport Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser, Michel Gollac et Marceline Bodier (2011), référencé sur le site « Travailler mieux » du ministère du Travail :
« [Le] soutien social est aussi bien celui apporté par les collègues que celui apporté par les supérieurs : il vise en principe la solidarité au sein du groupe, la cohésion dans le collectif de travail, le soutien de la hiérarchie et la qualité de la communication. Il comprend les relations qui prennent la forme d’une aide technique ou d’un soutien psychologique, mais ne s’y réduit pas : l’expression « soutien social » est réductrice à moins de la concevoir comme se référant à un ensemble de relations sociales qui, de fait, constituent un soutien, et non comme se référant aux seules relations visant explicitement à procurer un soutien. »
Dans l’Encyclopédie de sécurité et de santé au travail, Volume 2, « Le Soutien social », D. Wayne Corneil écrit : « Hirsh (1980) définit cinq composantes possibles du soutien social :
le soutien affectif : sollicitude, réconfort, amour, affection, sympathie,
l’encouragement : mesure dans laquelle le soutien de l’autre inspire du courage, de l’espoir, l’envie de se ressaisir,
les conseils : informations utiles pour résoudre les problèmes ; le sentiment d’être informé(e),
la compagnie : le temps passé avec celle (celui) qui offre son soutien ; le fait de ne pas se sentir seul(e),
l’aide concrète : apports pratiques (de l’argent ou une aide-ménagère) ; l’impression d’être déchargé(e) de fardeaux. »
Droit à la déconnexion
Selon les dispositions de l’article 2242-8 du Code du travail, la négociation annuelle sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie au travail porte notamment sur :
1° L’articulation entre la vie personnelle et la vie professionnelle pour les salariés ;
[…]
7° (A compter du 1er janvier 2017) Les modalités du plein exercice par le salarié de son droit à la déconnexion et la mise en place par l’entreprise de dispositifs de régulation de l’utilisation des outils numériques, en vue d’assurer le respect des temps de repos et de congé ainsi que de la vie personnelle et familiale. À défaut d’accord, l’employeur élabore une charte, après avis du comité d’entreprise ou, à défaut, des délégués du personnel. Cette charte définit ces modalités de l’exercice du droit à la déconnexion et prévoit en outre la mise en œuvre, à destination des salariés et du personnel d’encadrement et de direction, d’actions de formation et de sensibilisation à un usage raisonnable des outils numériques.
Le rapport établi par M. Bruno METTLING sur la « Transformation numérique et vie au travail », en septembre 2015, donne un éclairage complémentaire, en voici quelques extraits (pages 21 à 23) :
Citation : « Travail connecté et articulation entre vie privée et vie professionnelle (2.1.2.3)
[…] la bonne articulation entre ces deux sphères est un des facteurs clés de la réussite de la transformation numérique pour qu’elle permette également une amélioration de la qualité de vie au travail.
Sur un plan sociologique et juridique, les travaux relèvent :
une volonté de la part des salariés de maîtriser la fluidité entre les deux sphères. Mais tous les salariés n’ont pas le même pouvoir de négocier et de réguler la frontière, car les facteurs qui l’influencent sont nombreux : catégorie socio-professionnelle, âge, sexe, horaires atypiques/variables, composition de la famille, habitudes, équipement/usages...
il est de la responsabilité de l’employeur d’assurer le respect de la santé et la sécurité des salariés, notamment en garantissant les temps de repos,
savoir se déconnecter au domicile est une compétence qui se construit également à un niveau individuel (des rapports au temps, longs à construire et plutôt stables) mais qui a besoin d’être soutenue au niveau de l’entreprise (ex. chartes, actions de sensibilisation), ainsi que par des contextes collectifs favorables (ex. réciprocité entre les salariés). Le droit à la déconnexion est donc bien une coresponsabilité du salarié et de l’employeur qui implique également un devoir de déconnexion.
La recherche de solutions comme la déconnexion relève donc autant d’une éducation au niveau individuel que d’une régulation au niveau de l’entreprise.
[…] Dès lors que le travail connecté et son articulation avec la vie privée sont une zone de tension, la mission est convaincue de la nécessité de mettre en place de manière co-construite avec les instances de représentation du personnel un droit et un devoir de déconnexion, partagé entre l’entreprise et le salarié, des actions d’éducation à l’usage des outils numériques devant être conduites pour développer des comportements de nature à se préserver des risques d’excès.
Les Risques psycho-sociaux (RPS) et les troubles psychosociaux
Les auteurs du livre « Gérer les risques psychosociaux » (Jean-Edouard Grésy, Ricardo Pérez Nuckel et Philippe Emont) indiquent que « les RPS ne sont définis ni juridiquement, ni statistiquement, aujourd’hui, en France. Ils sont à l’interface de l’individu et de sa situation de travail d’où le terme de risque psychosocial. Il convient de souligner aussi le caractère subjectif de ce risque, qui relève de la perception propre à chaque individu. »
La rubrique « Travailler mieux » du site du Ministère du travail, de l’emploi, de la formation professionnelle et du dialogue social précise que :
« Les accords conclus à l’unanimité par les partenaires sociaux en matière de stress (juillet 2008) et de harcèlement et violence au travail (mars 2010), permettent de s’appuyer sur des définitions relativement consensuelles, qui reconnaissent le caractère plurifactoriel des RPS, admettent l’existence de facteurs individuels mais aussi organisationnels.
Il convient de souligner aussi le caractère subjectif de ce risque qui relève de la perception propre à chaque individu, ce qui n’empêche ni de l’évaluer, ni de le mesurer (à l’instar de la douleur en milieu hospitalier), afin d’en apprécier l’évolution dans le temps.
Dans l’idéal, il conviendrait de parler de « risques psychosociaux au travail », afin de bien circonscrire le champ des responsabilités de l’employeur. Ce dernier est tenu d’agir sur « ce sur quoi il a prise » et donc sur les déterminants des risques psychosociaux dans son entreprise, sans violer l’intégrité psychique des intéressés.
Si tout le monde s’accorde à souligner la plurifactoralité des RPS qui caractérisent à la fois l’organisation du travail et les relations interindividuelles, il est important de rappeler que les facteurs à l’origine des RPS sont connus et mis en évidence par une littérature scientifique foisonnante :
Ils peuvent être regroupés en 4 grandes familles de facteurs :
Les exigences du travail et son organisation : autonomie dans le travail, degré d’exigence au travail en matière de qualité et de délais, vigilance et concentration requises, injonctions contradictoires.
Le management et les relations de travail : nature et qualité des relations avec les collègues, les supérieurs, reconnaissance, rémunération, justice organisationnelle.
La prise en compte des valeurs et attentes des salariés : développement des compétences, équilibre entre vie professionnelle et vie privée, conflits d’éthique.
Les changements du travail : conception des changements de tout ordre, nouvelles technologies, insécurité de l’emploi, restructurations… »
Risques liés au changement
Rapport Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser, Michel Gollac et Marceline Bodier (2011), référencé sur le site « Travailler mieux » du ministère du Travail :
« Les changements obligent les travailleurs à élaborer de nouveaux compromis entre les exigences de la tâche, les ressources dont ils disposent et la préservation de leur santé. L’élaboration de ces nouveaux compromis représente une charge et la période où ils ne sont pas stabilisés expose à des risques particuliers. […] Il faut du temps pour assimiler les changements. L’accélération du changement managérial fait que les salariés ont parfois à peine le temps d’intégrer la dernière réorganisation qu’une nouvelle se met déjà en place (de Coninck et Gollac, 2006). […] L’apprentissage organisationnel, nécessaire, est souvent sous-estimé lors de la conception des processus de changement. Il s’agit d’être en capacité de prendre ses repères, d’être en capacité de se familiariser avec le nouvel environnement que crée le changement. C’est le temps nécessaire à l’adaptation de l’homme à son environnement (audition de Jack Bernon et al.). »
Gestion des conflits
Le philosophe Paul Ricoeur écrivait qu’« est démocratique un État qui ne se propose pas d’éliminer les conflits mais d’inventer les procédures leur permettant de s’exprimer et de rester négociables ». Il serait illusoire de croire possible la disparition de tout conflit dans les relations interpersonnelles : le conflit est une friction indissociable de la nature même des rapports entre les hommes, que ce soit au niveau des États ou des entreprises. Gérer efficacement un conflit, c’est donc avant tout lui laisser les moyens de s’exprimer, puis oser l’affronter en vue de le résoudre.
Pour gérer une situation conflictuelle, deux parties ont cependant d’autres moyens que la confrontation directe.
Les méthodes que l’on désigne sous le nom de modes alternatifs de résolution des conflits (MARC) impliquent toutes le recours à un tiers :
l’arbitrage : le tiers est un arbitre qui a pour mission de trancher le litige,
le recours au juge : le tiers est un juge qui s’en réfère au droit pour statuer (dans la limite de sa compétence, sa juridiction, etc.),
le recours à un expert : le tiers est un homme de l’art, sollicité pour donner son avis d’expert sur la situation,
la médiation : le tiers est un médiateur qui s’efforce de restaurer et/ou maintenir la relation et facilite la recherche d’une solution négociée.
Médiation
Jacques Salzer, maître de conférences en retraite de l’Université Paris-Dauphine, définit la médiation par sa fonctionnalité. Selon lui, la médiation exercée par un tiers indépendant, neutre et impartial a essentiellement pour fonction :
de coordonner les échanges conflictuels entre les parties,
d’aider à ce qu’elles s’écoutent,
de vérifier qu’elles se comprennent mutuellement,
de déceler et de hiérarchiser avec elles leurs besoins respectifs,
de leur faire imaginer le plus grand nombre de solutions possibles.
de les inviter enfin à déterminer la solution la plus acceptable qui permettra à chacun de sortir satisfait de l’équilibre trouvé en médiation.
Expression des salariés, espaces de discussions
Extrait de l’accord national interprofessionnel du 19 juin 2013 « Vers une politique d’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle »
« Article 12 - Encourager et favoriser l’expression des salariés sur leur travail
… si l’organisation du travail est de la seule responsabilité de l’employeur, la possibilité donnée aux salariés de s’exprimer sur leur travail, sur la qualité des biens et services qu’ils produisent, sur les conditions d’exercice du travail et sur l’efficacité du travail, est l’un des éléments favorisant leur perception de la qualité de vie au travail et du sens donné au travail. A cette fin, les entreprises développeront des initiatives … favorisant l’expression directe des salariés sur leur travail….
Ces espaces de discussion s’organiseront sous la forme de groupes de travail entre salariés d’une entité homogène de production ou de réalisation d’un service. Ils peuvent s’organiser en présence d’un référent métier ou d’un facilitateur chargé d’animer le groupe et d’en restituer l’expression et comportent un temps en présence de leur hiérarchie.
Ces espaces de discussion peuvent également être mis en place pour des managers/animateurs d’équipe. Les restitutions validées par le groupe sont portées à la connaissance de la hiérarchie et des institutions représentatives du personnel. Les restitutions issues des espaces d’expression peuvent fournir à l’employeur, des éléments de réflexion sur, d’une part, d’éventuelles évolutions de l’organisation du travail tournée vers davantage d’autonomie et d’autre part, sur le rôle et les moyens du management.
Ces échanges doivent contribuer à créer des relations empreintes de plus de bienveillance et à développer un climat de confiance réciproque.
Ces modes d’expression mis en place ne doivent pas faire obstacle aux attributions des institutions représentatives du personnel ni au pouvoir hiérarchique du management. De la même façon, le management et les élus des institutions représentatives du personnel doivent veiller à respecter les possibilités d’expression des salariés, organisées dans un tel cadre. »
La définition de l’ANACT (extrait revue Travail & changement n°358 janvier-février-mars 2015)
Les espaces de discussion sont des espaces collectifs qui permettent une discussion centrée sur l’expérience de travail et ses enjeux, les règles de métier, le sens de l’activité, les ressources, les contraintes. Cette discussion se déroule suivant des règles co-construites avec les parties prenantes. Les espaces de discussion sont inscrits dans l’organisation du travail, ils s’articulent avec les processus de management et les institutions représentatives du personnel et visent à produire des propositions d’amélioration, des décisions concrètes sur la façon de travailler.
Quatre finalités sont distinguées :
La régulation collective : ce sont les espaces liés au processus de management, de la réunion d’équipe au comité de direction, en passant par des réunions de groupes « projet ».
La concertation sociale : ce sont les espaces de dialogue social soit entre les partenaires sociaux (exemple : observatoire paritaire interne à une organisation) soit avec les salariés de l’entreprise (ex : groupe d’expression directe).
La résolution de problème : les groupes ad hoc liés à une démarche de diagnostic, d’amélioration continue (qualité, risques psychosociaux).
Le développement professionnel : groupes métier, d’analyse de pratiques, de co-développement voire des sessions de formation selon les modalités d’animation pédagogique.
Les critères de l’ANACT : il importe de définir les éléments suivants : Périmètre de la discussion, Acteurs impliqués, Modes et outils d’animation, Liens avec les instances de dialogue social et processus de décision, Formalisation du compte-rendu et ses destinataires, temporalité.
Indicateurs de santé et qualité de vie au travail
Extrait du document de l’ANACT « 10 questions sur les indicateurs Santé et Qualité de Vie au Travail » :
« Le recours à des indicateurs chiffrés pour suivre, mesurer, améliorer ou évaluer la santé et la QVT se développe dans les entreprises. Ces indicateurs peuvent être des appuis pour définir et suivre les politiques de prévention et d’amélioration de la QVT…
Les indicateurs ne seront de véritables ressources pour l’action que s’ils sont construits, débattus, interprétés dans un dialogue pluridisciplinaire qui intègre les connaissances sur les conditions réelles du travail …
Les grandes familles d’indicateurs : démographiques, absentéisme, parcours et emploi, santé, sécurité conditions de travail (page 4)
Définir des indicateurs pertinents, associer l’ensemble des parties prenantes à leur construction, tenir compte des contextes de travail.
Pour appuyer le processus d’amélioration des conditions de travail, les indicateurs SQVT doivent favoriser (page 11) :
la sensibilisation de la direction générale, de l’ensemble des directions et du management aux enjeux de SQVT,
la veille sur les évolutions dans l’entreprise et leurs effets sur la santé et la qualité́ de vie au travail,
le débat pluridisciplinaire au sein des instances paritaires et autres comités de prévention, débat indispensable à la production d’une prévention effective et durable,
la compréhension des contextes de travail,
le passage à l’action pour l’amélioration de la santé et de la qualité́ de vie au travail.
Extrait de l’accord national interprofessionnel du 19 juin 2013 « Vers une politique d’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle »
« Article 15 - Définir des indicateurs de la qualité au travail, spécifiques à l’entreprise
Les indicateurs … seront définis et partagés entre les partenaires sociaux au plus près des réalités de l’entreprise et de la situation des salariés. Si la définition d’indicateurs est très utile pour identifier les phénomènes et mesurer des évolutions dans le temps, il est important d’en garder une approche pragmatique et mesurée.
Trois grands types d’indicateurs peuvent être retenus :
des indicateurs de perception des salariés (susceptibles d’être appréciés notamment au regard des conclusions des rapports Gollac / Bodier, Lachmann / Larose / Pénicaud et Nasse / Légeron),
des indicateurs de fonctionnement,
des indicateurs de santé au travail.
Permettant d’évaluer la mise en œuvre d’actions concrètes dans l’entreprise et donc relevant des thèmes qui seront retenus par les négociateurs de l’entreprise, ils pourront notamment relever des domaines suivants : les relations sociales et de travail ; le contenu et la qualité du travail ; l’environnement physique de travail ; la réalisation et le développement professionnel ; l’égalité de traitement entre les femmes et les hommes ; la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle ; la mixité des emplois ; les modalités de mise en œuvre de l’organisation du travail. ».
ANNEXE 3 – LES SCHEMAS SOCIETAUX
EXCLUSION – SEGREGATION – INSERTION – INCLUSION (1/2)
EXCLUSION – SEGREGATION – INSERTION – INCLUSION (2/2)
SHRBP : Senior Human Ressources Business Partner↩
HRBP : Human Ressources Business Partner↩
*frères ou sœurs, neveux ou nièces, oncles ou tantes, cousins germains, grands-oncles ou grands-tantes, petits neveux ou petites-nièces↩
ARTICLE 11 – Prévenir et accompagner les situations sensibles↩
Dispositif d’Alerte Professionnelle : AZ Connect – AZ France – Nos règles et procédures – Conformité - Alerte Professionnelle↩
↩Procédure individuelle de recours interne : dispositif prévu par l’accord du 31 décembre 2018 relatif à l’égalité professionnelle et salariale entre les femmes et les hommes
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