Accord d'entreprise "Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences" chez ELEVEURS DES SAVOIE (Siège)
Cet accord signé entre la direction de ELEVEURS DES SAVOIE et les représentants des salariés le 2021-10-21 est le résultat de la négociation sur divers points, le télétravail ou home office, la diversité au travail et la non discrimination au travail, l'emploi des séniors, les contrats de génération et autres mesures d'âge, les formations, les conditions de travail, l'hygiène, la santé au travail, les travailleurs handicapés, le compte épargne temps, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, l'égalité salariale hommes femmes, le jour de solidarité, la prévention des risques psycho-sociaux ou des risques liés au stress au travail.
Périmètre d'application de la convention signée entre l'entreprise et les représentants des salariés
Numero : T07421004683
Date de signature : 2021-10-21
Nature : Accord
Raison sociale : ELEVEURS DES SAVOIE
Etablissement : 77651735100040 Siège
Risques, stress : les points clés de la négociation
La négociation s'est portée sur les thèmes suivants
Conditions du dispositif risques, stress pour les salariés : le texte complet de l'accord du 2021-10-21
ACCORD GPEC – Eleveurs des Savoie
Accord relatif à la démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences à Eleveurs des Savoie
Accord du 21/10 /2021
Table des matières
1. Définition des métiers par emplois 7
3. Anticiper les évolutions des populations 8
B. Le processus de recrutement 8
1. La standardisation du processus de recrutement 8
a. La budgétisation du plan de recrutement 9
b. Principe anti-discrimination 9
4. Favoriser le renouvellement des métiers : Valorisation de l’alternance et des stages 10
5. Principes de mobilité interne 11
C. Développer la montée en compétences des salariés 11
a. Entretien Professionnel (EP) 11
b. Entretien Annuel de Performance (EAP) 12
2. Le développement des compétences 12
a. Evaluation des compétences 13
b. Lien avec le plan de formation 13
3. Formation professionnelle 13
a. Orientations stratégiques triennales de la formation professionnelle 13
b. Construction d’un plan de développement des compétences 13
c. Gestion du budget de la formation professionnelle 14
d. Promotion et utilisation du CPF (Compte Personnel de Formation) 14
6. Dispositifs à destination des salariés en poste (VAE, CQP, bilan de compétence, CEP) 16
D. Le rôle de l’encadrement 17
1. Manager : acteur central de la GPEC dans son équipe 17
2. Manager : acteur de la communication et du changement 17
3. Les moyens mis à disposition du manager 17
E. Favoriser la Qualité de Vie au Travail 18
1. Développer l’information et la communication pour la conduite du changement 18
3. Les Réunions de service/d’équipe 18
4. La prévention des Risques Psychosociaux (RPS) 19
a. Définition du stress au travail dans le cadre des risques psychosociaux 19
b. Rôle des différents acteurs dans la prévention des RPS 20
5. Dons de jours de repos au profit de collègues 20
F. Digitalisation des process RH 21
1. Préparation à la retraite 22
4. Emploi ponctuel des anciens collaborateurs retraités 22
1. Actions de sensibilisation et communication 23
2. Conditions d'accès à l'emploi et recrutement 23
3. Accessibilité et aménagements de poste 24
4. Information et suivi des aménagements de poste 24
5. Mesures d’aides aux rendez-vous médicaux en lien avec le handicap 24
6. Maintien dans l’emploi des bénéficiaires à la suite d’un avis d’inaptitude 24
7. Partenariat avec des organismes en lien avec le handicap (AGEFIPH, CAP EMPLOI) 25
8. Compte Personnel de Formation 25
9. Les indicateurs de suivi 25
C. Politique d’égalité Femme/Homme 26
1. Agissements sexistes et harcèlement sexuel et moral 26
2. Nomination du référent Harcèlement 27
A. Durée de l’accord, révision et dénonciation 28
B. Notification et formalités de dépôt et de publicité 28
Préambule
Consciente que le développement des Ressources Humaines est un facteur clé de performance économique et sociale, la direction a engagé la négociation d’un accord sur la gestion des emplois et des compétences.
Ainsi les parties signataires considèrent que la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est une composante essentielle dans la conduite de la politique des ressources humaines et dans l’accompagnement des grandes orientations stratégiques de l’entreprise.
Par cet accord, de nombreux sujets seront soulevées et mis en lumière afin de pouvoir structurer l’ensemble des thématiques RH et managériales autour d’un socle GPEC, permettant de donner une meilleure visibilité aux collaborateurs quant à la gestion de leurs emplois.
Cet accord permet également d’anticiper les évolutions technologiques et organisationnelles de la coopérative, et d’adapter les compétences individuelles et collectives des collaborateurs pour y faire face. Le présent accord met donc en place un dispositif GPEC et les mesures d’accompagnement associées.
A noter que d’après loi n° 2005-32 du 18 janvier 2005 de programmation pour la cohésion sociale, seules les entreprises de plus de 300 salariés ont l’obligation formelle de conclure un accord GPEC. La coopérative veut donc tout mettre en œuvre pour structurer les éléments relatifs à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences afin de permettre une visibilité et une stabilité de structure à ses salariés.
Toutes les parties signataires s’accordent sur les différents objectifs à atteindre dans l’accord GPEC, à savoir :
Fixer les grands principes d’une démarche GPEC et mettre l’accent sur le développement des compétences
Anticiper les évolutions des métiers
Adapter les compétences aux évolutions économiques et sociales, technologiques ou organisationnelles
Optimiser, développer et accompagner toutes les ressources humaines internes
La signature de cet accord s’inscrit dans un processus de dialogue social. La coopérative s’engage à mettre en œuvre tous les dispositifs inscrits dans un délai de 24 mois maximum à l’issue de sa date d’application.
Champs d’application
Le présent accord entre en vigueur dès sa signature et son application prévaut dans un délai de 3 ans.
Tous les salariés de la coopérative en contrat à durée indéterminée et déterminé rentrent dans le champ d’application.
Les dispositions du présent accord devront être actées et présentes dans l’entreprise dans un délai de 24 mois à compter de la date de signature.
Principes GPEC
Répertoire des métiers
Définition des métiers par emplois
Le métier se définit comme un ensemble d’activités réalisables par une personne, dans le cadre d’un poste de travail, grâce à un savoir-faire acquis par l’apprentissage ou l’expérience. Il correspond à un regroupement de postes qui présentent suffisamment de proximité en termes de finalités, d’activités et de compétences pour être exercés par une même personne sans action de formation ou d’adaptation.
Il doit être distingué de la notion de poste qui correspond à l’exercice de taches déterminées liées à un emploi, c’est-à-dire aux spécificités d’un métier dans l’entreprise.
Fiches de poste
Afin de clarifier le périmètre d’un métier et de donner une clarté au collaborateur, il est nécessaire de reporter les missions principales dans un outil appelé « fiche de poste ». Un contrat de travail est lié au poste pour lequel le collaborateur rejoint l’entreprise. Une modification non-fondamentale des missions du poste ne nécessite pas un avenant au contrat. Cependant, un avenant sera conclu si le collaborateur change de poste, de service et de responsable hiérarchique (dans l’organisation). Chaque nouvel entrant reçoit sa fiche de poste en annexe à son contrat de travail. En cas d’évolution de fonction nécessitant un avenant, une nouvelle fiche de poste sera annexée à l’avenant au contrat.
Les postes (et leurs fiches de postes correspondantes) découlent notamment des besoins et du développement stratégique de l’entreprise.
Un modèle de fiche de poste a été retravaillé afin de correspondre aux besoins de l’entreprise, tant en termes de définition du périmètre, des missions ou des compétences. La première partie réfère aux principales missions et aux activités associées à chaque mission. Une fiche de poste présente une liste non-exhaustive des tâches pouvant être réalisées par le collaborateur. Ces tâches pourront évoluer (création ou disparition de tâches, permanentes ou ponctuelles) dans l’exercice de l’emploi source, et pour les besoins de la coopérative.
La deuxième partie rassemble d’une part les connaissances et compétences techniques, d’autre part les savoir-faire et compétences comportementales et enfin les compétences managériales si le poste le nécessite. La dernière partie reprend les spécificités du poste et les conditions d’accès.
Le modèle de fiche de poste est disponible auprès du service RH et doit servir de base pour toutes les futures fiches de poste. Une révision de toutes les fiches de poste est réalisée en 2021.
Les équipes de recrutement ainsi que la ligne managériale s’engage à garder à jour ces fiches de poste lors d’une embauche ou à l’occasion des entretiens professionnels.
Dans le cas où un collaborateur partagerait deux postes correspondant à deux emplois différents, il sera retenu contractuellement comme emploi de référence, la mission correspondant à plus de 50% de son temps.
Anticiper les évolutions des populations
Dans une démarche de prévision et d’anticipation, il est important de faire un état des lieux des populations, de façon annuelle. C’est pourquoi les dispositifs suivants seront établis par le service Ressources Humaines.
Pyramide des âges
Une pyramide des âges est constituée afin de visualiser la répartition des collaborateurs de l’entreprise suivant leur tranche d’âge. Cet outil permet d’anticiper les départs à la retraite et ainsi le renouvellement des compétences.
Plan de succession
Afin de conserver les compétences clés au sein de l’entreprise et d’assurer la continuité des services, un plan de succession sera établi chaque année avec un prévisionnel à 2 ans.
Les compétences clés sont définies selon 2 des 3 critères suivants :
Compétence rare sur le marché de l’emploi nécessitant un investissement dans son apprentissage
Poste à fortes responsabilités, notamment sur les postes de management
Compétence unique dans l’entreprise avec temps de formation supérieur à 6 mois
Les compétences clés doivent être répertoriées chaque année afin d’assurer leur transmission via le système de développement des compétences annuelles.
Le processus de recrutement
La standardisation du processus de recrutement
Le processus de recrutement sera mis en place pour chaque nouvelle embauche et également dans le cadre de mobilité interne.
Le service RH travaille avec les responsables en charge de recruter un collaborateur. Un binôme manager – RH permettra des regards croisés afin d’allier savoir-faire et savoir-être. La complétude de ce binôme est un levier pouvant permettre la réduction du turn-over.
La coopérative s’engage à établir un processus de recrutement clair et connu de tous.
La budgétisation du plan de recrutement
Dans le cadre de l’établissement du budget annuel, les éventuels départs connus (retraite, projet personnel, maternité, etc.) seront identifiés et portés à la connaissance du service RH afin de les provisionner au budget initial et rectificatif.
Les besoins de création de poste seront également anticipés lors de la compilation du budget – ces derniers servant aux besoins stratégiques de la coopérative – et seront ainsi provisionnés.
Principe anti-discrimination
Une discrimination est une inégalité de traitement fondée sur un critère interdit par la loi (sexe, âge, état de santé, handicap, etc.) et dans un domaine cité par la loi (par exemple l’embauche). A ce jour, 20 critères de discrimination sont fixés par la loi. Ainsi, défavoriser une personne en raison de l’un de ces 20 critères est formellement interdit par la loi et les conventions internationales approuvées par la France.
D’après l’article L1132-1 du code du travail et telle que le rappelle la loi :
« Aucune personne ne peut être écartée d'une procédure de recrutement […], de l'accès à un stage ou à une période de formation en entreprise, aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié ou faire l'objet d'une mesure discriminatoire, directe ou indirecte, telle que définie à l'article 1er de la loi n° 2008-496 du 27 mai 2008 portant […] sur la lutte contre les discriminations, notamment en matière de rémunération, au sens de l'article L. 3221-3, […], de classification, de promotion professionnelle, de mutation ou de renouvellement de contrat en raison de son origine, de son sexe, de ses mœurs, de son orientation sexuelle, de son identité de genre, de son âge, de sa situation de famille ou de sa grossesse, de ses caractéristiques génétiques, de la particulière vulnérabilité résultant de sa situation économique, apparente ou connue de son auteur, de son appartenance ou de sa non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation ou une prétendue race, de ses opinions politiques, de ses activités syndicales ou mutualistes, de son exercice d'un mandat électif, de ses convictions religieuses, de son apparence physique, de son nom de famille, de son lieu de résidence ou de sa domiciliation bancaire, ou en raison de son état de santé, de sa perte d'autonomie ou de son handicap, de sa capacité à s'exprimer dans une langue autre que le français. »
La coopérative s’engage donc à respecter le principe de non-discrimination dans la gestion de ses collaborateurs ou des candidats postulants, mais aussi de mettre en place des actions permettant de suivre cet engagement.
Ainsi, les managers et les collaborateurs RH amenés à recruter devront suivre une formation de sensibilisation à la discrimination à l’embauche, proposé et pris en charge par l’employeur. Cet état fait lieu des potentiels recruteurs actuellement embauchés et de ceux qui rejoindront l’entreprise ultérieurement. Cette sensibilisation sera renouvelée tous les 3 ans.
Processus d’intégration
A chaque nouvelle embauche externe, la coopérative garantira le suivi d’un parcours d’intégration homogène selon les métiers. Ainsi l’accueil du collaborateur lors de sa prise de poste et la période d’intégration permettront au nouveau collaborateur de connaître l’entreprise sur une durée déterminée. Cette période permettra de concilier le nouveau métier et la montée en connaissances de façon progressive. C’est pourquoi le parcours d’intégration identifiera les acteurs concernés dès l’acceptation d’embauche du candidat.
L’employeur s’engage donc à suivre le même fonctionnement pour toutes les embauches. L’objectif étant de favoriser l’engagement des collaborateurs envers la coopérative, d’augmenter la motivation et la performance des salariés, et donc de fidéliser les collaborateurs.
Une sensibilisation sur l’importance de l’intégration pourra éventuellement être prévue via une formation si le besoin se fait ressentir, auprès des acteurs de l’intégration.
Période d’essai
La période d'essai permet à l'employeur d'évaluer les compétences du salarié dans son travail, notamment au regard de son expérience, et au salarié d'apprécier si les fonctions occupées lui conviennent.
Le contrat de travail à durée indéterminée peut comporter une période d'essai dont la durée maximale ne peut dépasser la durée définie dans la convention collective. A la coopérative Eleveurs des Savoie, il sera retenu les périodes suivantes, quel que soit le niveau d’étude du salarié, et renouvelables une fois :
1 mois pour les employés
3 mois pour les agents de maîtrise et les techniciens
4 mois pour les cadres
La période d'essai et la possibilité de la renouveler ne se présument pas. Elles sont expressément stipulées dans la lettre d'engagement ou le contrat de travail et sont portées à la connaissance du salarié.
La période d’essai d’un CDD de moins de six mois se calcule à raison d’un jour par semaine de contrat dans la limite de deux semaines, et d’un mois pour les contrats supérieurs à six mois.
Favoriser le renouvellement des métiers : Valorisation de l’alternance et des stages
Afin de contribuer à la formation de nos futurs talents, il est important pour la coopérative d’ouvrir ses portes afin de permettre un « apprentissage » en situation professionnelle. L’alternance ou les stages en entreprise permettent à l’employeur de développer de nouvelles compétences en interne.
C’est pourquoi dans la démarche du plan de recrutement annuel en lien avec le budget, le recours aux stages et aux contrats d’alternance sera anticipé. Le recours à l’alternance ou aux stages supérieurs à 2 mois doivent permettre de contribuer à la construction d’un projet en particulier ou pour accélérer la mise en œuvre d’un processus en lien avec l’activité.
La direction ainsi que les partenaires sociaux considèrent l’accueil de collaborateurs en stage ou en alternance comme participant au développement de la politique de recrutement. En ce sens, la coopérative a la volonté de poursuivre le développement de l’alternance avec les écoles ou par l’intermédiaire de partenaires, en définissant un volume annuel de postes en alternance, de stages supérieurs à 44 jours ouvrés (environs 2 mois), de stages postbac inférieur à 44 jours ouvrés et de stages « découverte » pour tous les services de la coopérative. Les missions confiées au stagiaire ou au collaborateur devront être en lien direct avec sa formation et devront apportées une valeur ajoutée au service qui l’accueille.
Dès l’embauche, le collaborateur sera pris en charge par un tuteur (ou un référent pour les stages de découverte). Celui-ci donne de la cohérence à la formation de l’alternant concernant la pratique en entreprise. Le choix du tuteur doit répondre aux critères légaux et posséder la compétence requise pour assurer la formation du stagiaire.
Consciente que la réussite de ce projet dépend de l’adhésion de ses acteurs, la coopérative entend se doter des moyens humains nécessaires à la mise en œuvre du développement de l’alternance, notamment par la formation des tuteurs afin de développer leurs compétences pédagogiques. La fonction de tuteur (ou de maître d’apprentissage) exige des compétences particulières qui doivent être reconnues dans l’entretien annuel de performance et l’entretien professionnel.
Afin de faciliter le recours à ces contrats et de faire connaître notre entreprise auprès de cette population, des partenariats écoles seront entrepris.
Principes de mobilité interne
La structure organisationnelle de la coopérative ne permet pas de mettre en place une politique de mobilité interne, du fait de son nombre trop restreint d’emploi et des différences fondamentales que présentent ces différents emplois (cf. activités des services).
Cependant, la coopérative souhaite encourager les collaborateurs qui le veulent à faire part de leur souhait de mobilité interne lors de leur entretien professionnel, afin d’essayer de planifier les formations et accompagnements nécessaires pour la réalisation de ce changement.
La réécriture des fiches de poste et l’écriture du référentiel des compétences permettront de faire ressortir de possibles évolutions professionnelles. Dans le cadre d’une mobilité interne, la coopérative sera en mesure d’accompagner le collaborateur concerné dans l’acquisition des compétences techniques. Tout comme un recrutement externe, le collaborateur souhaitant bénéficier d’une mobilité interne devra suivre le processus de recrutement établi dans l’éventualité d’accéder au poste visé.
Développer la montée en compétences des salariés
Campagnes d’entretiens
Entretien Professionnel (EP)
Depuis la loi du 5 mars 2014 sur la formation professionnelle, l’employeur a l’obligation de mener des campagnes d’entretiens professionnels afin que chaque collaborateur en bénéficie tous les 2 ans.
En outre, l’EP sera proposé au collaborateur à son retour d’un congé maternité, d’un congé parental à temps plein ou partiel, d’un congé d’adoption, d’un congé de proche aidant, d’un congé sabbatique, d’une période de mobilité volontaire sécurisée, d’un arrêt maladie de plus de 6 mois ou d’un mandat syndical.
L’entretien professionnel a maintenant une place prépondérante dans la vie professionnelle du collaborateur. Cet entretien fait état de l’évolution professionnelle du collaborateur depuis les deux dernières années, en mettant l’accent sur les formations suivies. L’objectif de l’EP porte sur les perspectives d’évolutions professionnelles du collaborateur, de ces souhaits d’évolution et du niveau d’accompagnement que peut apporter l’employeur pour qu’il y parvienne.
A la fin de l’échange, une copie de l’entretien sera remise au collaborateur pour signature, avec un temps de relecture nécessaire. Cette signature prévaut comme validation de la part du collaborateur de la réalisation de l’EP mais aussi comme validité juridique pour l’entreprise.
L’employeur s’engage à remettre la maquette de l’entretien professionnel à jour lorsque cela est nécessaire mais également de modifier le format afin que la récolte et le traitement des données soient plus efficientes.
Bilan à 6 ans
La loi Avenir du 5 septembre 2018 prévoit de nouvelles dispositions pour évaluer les entreprises sur leurs obligations de la loi du 5 mars 2014. Le bilan à 6 ans a lieu à la fin du cycle de 6 ans et permet de vérifier que le collaborateur a eu un entretien professionnel tous les 2 ans (date à date) avec son manager et a suivi au moins une formation, qualifiée de « non-obligatoire ».
Si le bilan à 6 ans n’est pas concluant, l’employeur s’expose à des sanctions financières, juridiques et sociales.
La coopérative à la volonté d’engager tous les moyens nécessaires pour garantir un suivi fiable et efficace des entretiens professionnels et des bilans à 6 ans afin que l’entreprise remplisse son devoir.
Entretien Annuel de Performance (EAP)
Du fait de son pouvoir de direction, l’employeur a le droit d’évaluer ses collaborateurs sous la forme qu’il décide de mettre en place. La coopérative fonctionne avec un entretien annuel de performance, réalisé chaque année sur la fin d’exercice comptable (avril/mai/juin) auprès de l’ensemble des collaborateurs.
L’EAP est un temps d’échange privilégié entre le collaborateur et son manager. Cet entretien permet dans une première phase de faire un bilan de l’année écoulée, d’évaluer les activités, la charge de travail et les compétences du collaborateur. Une deuxième phase fixe les objectifs de l’année à venir.
Pour le personnel au forfait jour, une partie de l’EAP est consacrée à l’évaluation par le collaborateur de sa charge de travail, du bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée et du ressenti quant à l’organisation de son travail.
Le développement des compétences
Consciente que le développement des compétences est un enjeu primordial sur la qualité des services proposés par la coopérative, celle dernière met l’accent sur une stratégie de développement individuel et collectif des individus. Cette montée en compétence permet non seulement d’augmenter la qualité des services envers les adhérents, mais aussi de les fidéliser et donc d’augmenter le potentiel économique de la coopérative.
Evaluation des compétences
Cette évaluation se réalise au moment de l’entretien annuel de performance – elle permet d’échanger entre manager et collaborateur concernant le niveau des compétences détenues et attendues. Il peut ainsi définir des plans de développement adaptés à son collaborateur en rapport avec la compétence à développer.
L’évaluation des compétences est donc indépendante des années d’expérience ou de l’âge du collaborateur. Le manager s’engage à évaluer les compétences de son collaborateur en respectant le principe de non-discrimination (article L1132-1 du code du travail).
Lien avec le plan de formation
Lors de son évaluation, et dans le cas où un collaborateur n’atteint pas le niveau requis sur le poste qu’il occupe, le manager pourra faire une demande de formation interne et/ou externe afin de permettre la montée en compétence du collaborateur.
La transmission des savoirs peut s’organiser en interne par des collaborateurs maîtrisant la compétence ciblée et ayant la capacité à la transmettre.
Le référentiel de compétences permet d’obtenir une vue d’ensemble sur le niveau de compétences d’une équipe. Ainsi, cette vision d’ensemble permet de définir les besoins prioritaires d’une action de formation à porter dans le plan de développement des compétences de la coopérative.
Ce référentiel est un outil de pilotage des compétences, permettant ainsi d’identifier les forces et les faiblesses d’une équipe ou d’un métier en termes de compétence collective.
Formation professionnelle
Orientations stratégiques triennales de la formation professionnelle
A chaque révision de l’accord GPEC, la direction de la coopérative donnera les grands axes stratégiques pour la formation professionnelle de ses salariés pour les 3 années qui suivent. Ces grands axes devront non seulement découler des orientations stratégiques de la coopérative, mais aussi répondre aux besoins de montée en compétences de ses collaborateurs.
Pour les années civiles 2022, 2023 et 2024, 3 grands axes ont été définis :
Assurer la montée en compétences des collaborateurs, pour accompagner les évolutions métiers, technologiques et les transformations digitales.
Assurer la montée en compétences des collaborateurs et managers dans la démarche commerciale.
Accompagner les évolutions comportementales, l’esprit d’équipe, ainsi que le management.
Construction d’un plan de développement des compétences
A la suite de la campagne des entretiens annuels et professionnels, et donc de l’expression des besoins en formation pour les salariés, le service RH établira un plan de développement des compétences avec l’aide des managers. Ce plan devra être consulté et validé par la direction de la coopérative en respectant au minimum le budget défini. De même, le CSE sera informé sur les mesures relatives à la formation ou ayant une incidence sur la formation du personnel. Il peut aussi faire des propositions en vue d’améliorer le plan de développement des compétences de l’entreprise.
La finalisation de ce plan devra avoir lieu fin novembre de chaque année afin d’être validé par la direction avant la fin de l’année civile. La mise en œuvre du plan pourra alors avoir lieu à partir de janvier N+1.
Calendrier prévisionnel :
Gestion du budget de la formation professionnelle
Chaque année à l’occasion de la définition des budgets, la direction accompagnée du service RH, allouera un budget à la formation professionnelle correspondant au minimum à 1,7% de la masse salariale brute. Le budget prévisionnel de formation s’entend uniquement par le coût pédagogique des formations.
Le plan de développement des compétences devra prendre en compte les axes stratégiques de la formation professionnelle afin de prioriser la validation des formations et ainsi correspondre au budget alloué.
La coopérative, par son appartenance au secteur agricole, est affiliée à l’opérateur de compétences OCAPIAT. La coopérative s’est dotée de la plateforme proposée par OCAPIAT permettant d’une part le suivi administratif des formations professionnelles mais aussi la gestion du budget réel alloué à la formation. Pour ce faire, le responsable du collaborateur voulant effectuer l’action de formation devra donc transmettre les éléments nécessaires au service RH en amont. Ainsi, toutes les actions de formations devront être saisies au préalable de l’action dans la solution afin de connaitre également la part prise en charge par l’OPCO.
Les besoins en formation arrivant en cours d’année et ne figurant pas dans le plan de développement des compétences prévisionnel, devront suivre une procédure définie en interne, et faire l’objet d’une validation par le directeur de la coopérative.
Promotion et utilisation du CPF (Compte Personnel de Formation)
Le collaborateur dispose d’un Compte Personnel de Formation alimenté automatiquement par l’employeur depuis mars 2015.
Ce compte individuel lui permet de réaliser une formation qui ne peut être prise en compte par l’employeur soit parce qu’elle n’a pas été retenue comme répondant aux axes stratégiques, soit par dépassement de budget. Cependant, le collaborateur dispose de 2 options :
Soit il informe son responsable de la volonté de suivre une formation spécifique qu’il juge essentielle dans sa montée en compétence
Soit il n’informe pas son responsable et peut suivre sa formation hors temps de travail
Dans le cas où le responsable est informé par son collaborateur et que celui-ci souhaite accompagner son collaborateur dans sa démarche, il peut autoriser l’absence sur des journées de travail en maintenant le salaire du collaborateur.
Dans ces situations, le responsable informera le service RH des jours CPF mobilisés par le collaborateur où le maintien de salaire est accordé.
Lorsque le coût de l’action de formation envisagée est supérieur au montant des droits inscrits sur son CPF, le salarié peut solliciter son employeur en vue d’un abondement en droits complémentaires pour contribuer au financement de la formation. Sa demande doit être formulée à l’employeur avant le début de l’action de formation dans un délai de 60 jours calendaires si l’action de formation est inférieure à 6 mois, ou de 100 jours calendaires si l’action est égale ou supérieure à 6 mois.
A réception de la demande, l’employeur dispose d’un délai de réponse de 30 jours calendaires. En cas de non-réponse, cela prévaut comme un refus de la demande.
Catalogues de formation
Un catalogue de formation sera proposé au sein de la coopérative. Il comprendra des formations transversales et des formations spécifiques métier.
Les formations nécessaires à l’exercice d’un métier identifiées dans le DUERP y seront inscrites et feront l’objet de formations pouvant être intégrées au parcours d’intégration.
De nature évolutif, de nouvelles formations s’ajouteront au catalogue selon l’adéquation du programme avec les besoins de l’entreprise. En recensant les organismes de formation en amont, et en proposant des partenariats sur le long terme, il sera possible de négocier les coûts pédagogiques.
Le catalogue sera mis à jour autant de fois que nécessaire. Également, un système d’évaluation de la formation pourra être ajouté au processus de formation afin d’apprécier le retour sur investissement d’une formation.
Les responsables et les collaborateurs devront respecter les prestataires choisis dans ce catalogue.
Valorisation du tutorat
De par la fonction de tuteur d’un salarié en alternance ou d’un stagiaire, le collaborateur remplissant cette fonction fera l’objet d’une attention particulière.
En termes de formation, il sera prioritaire pour se former au développement de sa pédagogie, de sa transmission de savoirs et de la mission d’accompagnement. Les formations seront prises en charge par l’employeur si elles sont à sa demande.
Le tutorat fait appel à des compétences au-delà du travail quotidien du tuteur. C’est pourquoi ces compétences devront être valorisés dans l’entretien professionnel et annuel de performance. L’employeur s’engage donc à dégager du temps et de la charge de travail pour le collaborateur afin qu’il exerce correctement ses fonctions de tutorat.
De même, pourra être mis en place une attention semblable pour les salariés tutorant en interne les nouveaux arrivants.
Dispositifs à destination des salariés en poste (VAE, CQP, bilan de compétence, CEP)
La loi n°2018-771 du 5 septembre 2018 « pour la liberté de choisir son avenir professionnel » permet à tous salariés de développer ses compétences. Le dispositif CPF permet également de financer des formations qualifiantes, notamment via une Validation des Acquis d’Expérience ou un Certificat de Qualification Professionnelle.
L’entretien Professionnel (EP) permet l’échange entre le responsable et le collaborateur pour accompagner un collaborateur exprimant une volonté de se former par une formation qualifiante sur le temps de travail.
En effet, il y a une obligation de l’employeur d’évoquer la formation par le CPF durant l’entretien, afin d’en informer le collaborateur.
Que permettent les différents dispositifs ?
La VAE (Validation des acquis d’expérience) permet au salarié justifiant d’au moins 1 an d’expérience en rapport direct avec la certification visée, de prétendre à la VAE. Cette certification qui peut être un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle doit être inscrite au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP).
Le CQP (Certificat de Qualification Professionnelle) permet de faire reconnaître les compétences et savoir-faire nécessaires à l’exercice d’un métier pour un collaborateur. La VAE peut permettre d’accéder au CQP. Ce dernier peut être pris en charge par l’employeur, et valorisé au plan de développement des compétences.
Les autres dispositifs accessibles au collaborateur
Le Bilan de Compétences permet d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations en appui d’un projet d’évolution professionnelle et, le cas échéant, de formation. Le bilan de compétence est accessible par le CPF ou valorisé au plan de développement des compétences avec accord de l’employeur.
Le Conseil en Evolution Professionnel (CEP) est ouvert à tout salarié souhaitant faire le point sur sa situation et ses projets professionnels. La démarche de se tourner vers le CEP peut être à l’initiative du salarié en se tournant vers les organismes habilités (APECITA, Pôle emploi). Ce dispositif est gratuit.
Le collaborateur souhaitant entreprendre une démarche en lien avec la loi Avenir pourra échanger avec son responsable direct lors de l’entretien professionnel ou pourra se rapprocher du service RH afin de mieux comprendre les différentes démarches.
Le rôle de l’encadrement
Manager : acteur central de la GPEC dans son équipe
Une démarche GPEC nécessite l’implication de plusieurs acteurs dont la ligne managériale. Leur rôle est stratégique et permet l’adhésion de leurs équipes aux principes de GPEC. Dans ce but, la direction s’engage pour une communication transparente impliquant leur information à l’avancée des démarches.
La ligne managériale s’engage quant à elle à prendre en compte les procédures établies et à adopter leur utilisation dans leur management au quotidien. Le service RH sera disponible pour les former et les accompagner sur l’ensemble des procédures managériales et RH.
Manager : acteur de la communication et du changement
Dans la gestion du changement, les managers endossent les rôles de médiateur, de facilitateur et de catalyseur pour faire en sorte que la motivation atteigne un bon niveau du côté des salariés. Ils ont donc une contribution significative à apporter au succès du projet.
Les managers jouent un rôle important dans les projets de changement RH, notamment pour accompagner leurs équipes, en se portant garant du respect des procédures.
Le manager est une personne essentielle pour développer les compétences des collaborateurs, pour favoriser la qualité du travail, mais aussi pour promouvoir la marque employeur et développer l’esprit d’équipe.
Dans ses missions, le manager assure l’application des procédures RH, utilise les outils mis à disposition , porte les choix stratégiques de l’entreprise et donne le sens de ces choix. Il est aussi celui qui permet de faire remonter la voix des collaborateurs permettant une communication fluide entre la direction et les collaborateurs. Il permet de faire évoluer les dysfonctionnements éventuels et ainsi contribuer à leur résolution.
Les moyens mis à disposition du manager
A la suite de la négociation de cet accord, des procédures et des outils associés seront déployés et mis à disposition des managers. Ces processus pourront être retravaillés autant de fois que nécessaires.
La participation des managers à la validation et la mise en application de ces procédures sera clé et permettra au service RH d’ajuster les process pour correspondre au mieux aux besoins des services.
Un parcours de formation dédié aux managers pourra être mis en place sur demande, via des outils de e-learning (apprentissage en ligne) ou autre, pour appréhender l’ensemble de la nouvelle politique de GPEC. Un accompagnement personnalisé avec le service RH pourra également être envisagé pour les managers en exprimant le besoin.
Dans le but d’atteindre cette cible, des objectifs managériaux seront ajoutés dans l’entretien annuel de performance (EAP) mettant en avant des objectifs individuels et d’équipe.
Favoriser la Qualité de Vie au Travail
Développer l’information et la communication pour la conduite du changement
Conscientes que ces démarches constituent des transformations des pratiques et des processus RH et managériaux, les parties s’engagent à mettre tout en œuvre pour que ces changements soient une réussite.
D’une manière générale, la direction, les responsables de service, le service RH et le CSE mettront en place des actions de communications à destination de l’ensemble des salariés (ou de leurs équipes) afin de les tenir informer des grands axes de travail de la coopérative ainsi que des situations intermédiaires au cours d’une année d’exercice comptable.
L’information doit permettre de fédérer les salariés autour de la vie de l’entreprise et aussi de les faire participer.
C’est pourquoi, une démarche collaborative de co-construction sera entreprise pour tout projet collectif – ayant un impact sur un groupe de personnes, sur les membres d’une équipe, d’un service ou sur tous les salariés. Cette démarche sera basée sur le volontariat des membres visés par le changement.
L’écoute des salariés
Au sein de l’entreprise, le service Ressources Humaines peut écouter et accompagner les salariés qui en manifestent le besoin, soit avec l’aide du manager, soit en orientant les salariés vers des organismes qui pourront gérer leurs difficultés.
Pour ce faire, l’entreprise rappelle l’existence de dispositifs d’écoute externes et de soutien à destination des salariés :
La médecine du travail
Action logement
La mutuelle
L’assistante sociale de la mairie
Les Réunions de service/d’équipe
Les moments d’échange au sein d’un service ou d’une équipe favorisent la cohésion, l’écoute et le développement des relations entre tous. Le manager est à l’initiative d’échanges. Ces échanges peuvent prendre différentes formes : il peut s’agir de réunions d’équipe, d’échanges à l’occasion de la présentation de sujets, de l’organisation du service à la suite de difficultés rencontrées, ou encore de la présentation des missions accomplies par un membre du service, etc.
Selon les services, les salariés se verront invités à participer à plusieurs réunions d’équipe, réunion de service ou journée du personnel. Ces réunions ont un caractère obligatoire pour tous les collaborateurs conviés, dans le respect d’un délai raisonnable. L’absence à une réunion doit être justifiée auprès de son manager avant la tenue de celle-ci.
La prévention des Risques Psychosociaux (RPS)
Dans la démarche initiée en 2020 par rapport aux Risques Psycho-Sociaux (RPS), l’entreprise s’engage à évaluer constamment ces risques et les nouveaux, et à mettre en place des actions concrètes afin de protéger la santé physique et mentale du collaborateur.
Définition du stress au travail dans le cadre des risques psychosociaux
Les signataires souhaitent rappeler la définition donnée par l'accord national interprofessionnel du 2 juillet 2008 qui précise :
« Un état de stress survient lorsqu'il y a déséquilibre entre la perception qu'une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu'elle a de ses propres ressources pour y faire face. L'individu est capable de gérer la pression à court terme mais il éprouve de grandes difficultés face à une exposition prolongée ou répétée à des pressions intenses. »
Au-delà de cette définition, les parties sont convenues de la nécessité de mieux connaitre les origines et les facteurs stressants qui génèrent des risques psychosociaux du travail ainsi que de la souffrance au travail.
Il parait nécessaire pour les signataires de rappeler que les facteurs de stress sont multifactoriels dans l'environnement professionnel.
Ce sont également les sollicitations répétées ou prolongées qui peuvent générer des risques psychosociaux de nature très variée.
Différentes personnes peuvent réagir de manière différente à des situations similaires et un même individu peut, à différents moments de sa vie, réagir différemment à des situations identiques.
Enfin, la perception de stress est d'abord individuelle avant que d'être collective et l'échelle de perception est différente d'un individu à un autre.
De plus, au-delà d'un impact néfaste sur la santé physique et psychique des individus, le stress professionnel peut entraîner des conséquences et un effet néfaste sur les équipes de travail et leur bon fonctionnement.
Sur ce thème, les parties signataires souhaitent également rappeler, ainsi que précisé dans l'accord national interprofessionnel du 2 juillet 2008 que :
« La lutte contre le stress au travail doit conduire à une plus grande efficacité et une amélioration de la santé et de la sécurité au travail, avec les bénéfices économiques et sociaux qui en découlent pour les entreprises, les travailleurs et la société dans son ensemble».
Rôle des différents acteurs dans la prévention des RPS
Quel que soit le rôle de chacun, ses responsabilités et son domaine d'action dans l'organisation, les parties souhaitent souligner l'importance de la vigilance collective afin de déceler au plus tôt les signes de souffrance au travail.
Le Comité Sociale et Economique (CSE)
Les parties signataires souhaitent rappeler ici l'importance du rôle du CSE.
L'encadrement
L'encadrement joue un rôle important dans le domaine de la prévention des risques psychosociaux :
Dans l'analyse et la remontée d'informations
Dans la gestion quotidienne des situations de travail
Lors de la mise en place d'organisations nouvelles
Lors des entretiens annuels de performance
Rôle de la structure Ressources humaines, de la CSSCT et des référents harcèlements
L’ensemble de ces acteurs veille à avoir une attention toute particulière sur ces sujets. Ils sont un recours pour tout salarié en difficulté sur ces sujets. Ils sont en capacité de capter les signaux d'appel.
Par ailleurs, le service des ressources humaines prendra en charge les propositions de sensibilisation et de formation.
Dons de jours de repos au profit de collègues
Le don de jours de repos est un dispositif permettant à tout salarié de renoncer anonymement, et sans contrepartie, à tout ou partie de ses jours de repos non pris.
Tout salarié peut bénéficier de ce don de jours de repos s'il remplit les 2 conditions suivantes :
Le salarié assume la charge d'un enfant ou est proche-aidant
L’enfant ou la personne proche-aidée est atteint d'une maladie, d'un handicap ou victime d'un accident grave, qui rendent indispensables une présence soutenue et des soins contraignants
Le don de jours de repos permet au salarié qui en bénéficie d'être rémunéré pendant son absence.
Le salarié souhaitant faire un don à un autre salarié en fait la demande à l'employeur par écrit. L'employeur formalisera sa réponse par écrit sous le mois suivant la demande.
Télétravail
Le dispositif de télétravail est encadré par une charte, fixant les modalités et bonnes pratiques du télétravail, qui est diffusée à tous les collaborateurs concernés par le dispositif. La charte et le processus actuel pourront faire l’objet d’une évolution si nécessaire.
Digitalisation des process RH
La coopérative s’engage à déployer les moyens nécessaires (dans la mesure du raisonnable) dans des outils de digitalisation afin de simplifier, fluidifier les pratiques managériales, collaborateurs et RH. De son côté, le service RH accompagnera les managers mais aussi tous les collaborateurs à la prise en main des nouveaux outils.
Le but d’un parcours digital au sein de l’entreprise est d’augmenter la satisfaction des collaborateurs, et donc de réduire le turn-over.
Lutte contre les discriminations à l’embauche, pendant l’exécution et jusqu’à la rupture du contrat
L’article 1132-1 du code du travail encadre les principes de non-discrimination au sein d’une entreprise.
Les parties affirment leur attachement à garantir dans l’entreprise l’égalité d’accès à l’emploi dans le cadre de la lutte contre les discriminations à l’embauche et durant le déroulement des carrières.
A ce titre, la coopérative s’engage à ce qu’aucune personne ne soit écartée d’aucune procédure et que tout un chacun soit traité de façon équitable sur sa gestion de carrière. Cet engagement concerne la totalité des 20 critères de discriminations définis par la loi, avec une attention particulière liée à l’âge, aux situations de handicap et au sexe.
Les personnes en situation de recrutement ou de management se verront accompagnées par le biais de formations sur ce point les engageants personnellement sur le plan civil.
Emploi sénior
Dans le cadre du présent accord, sont considérés comme séniors les salariés ayant plus de 55 ans révolus. Les mesures ci-après ont une vocation à maintenir et à préserver l’engagement de ces salariés par une politique RH conforme à l’investissement de ces derniers, jusqu’à leur départ en retraite.
Préparation à la retraite
Un salarié ayant 58 ans et plus pourra bénéficier d’une formation « savoir préparer sa retraite » de 2 jours. Ce stage sera pris en charge par l’employeur et valorisé sur le plan de développement des compétences au moment de l’entretien annuel de performance.
Retraite progressive
L’aménagement de fin de carrière fait partie des sujets que la coopérative souhaite aborder, dans le but de faciliter le départ en retraite des salariés séniors. Ainsi, les salariés qui le souhaitent peuvent demander à bénéficier de leur départ en retraite anticipée auprès de l’assurance retraite (MSA et prévoyance) , sous conditions légales.
Toutefois, même s’il est possible pour le salarié de demander une retraite anticipée, il doit avoir l’autorisation de son employeur pour réduire son temps de travail. Il fera sa demande selon les dispositions légales en vigueur.
Prévention des situations de pénibilité et améliorations du suivi de la santé des salariés séniors
De même qu’avec tous les métiers et tous les collaborateurs, la santé des salariés est une préoccupation de l’employeur. Pour cela, l’employeur s’engage à trouver des solutions de prévention des situations de pénibilité pour les emplois sénior mais aussi améliorer le suivi de leur santé au travail.
Toutefois, certains métiers étant davantage sujet à des risques musculosquelettiques, une attention particulière devra se porter sur ces métiers. Les RMS sont identifiés dans le DUERP et les actions de prévention de ces risques sont portés dans ce document. Un rendez-vous individuel pourra être réalisé sur demande entre le service RH et le collaborateur pour faire un point de situation. La demande sera formalisée par écrit et le service RH s’engage à rencontrer le collaborateur dans le mois qui suit la demande.
Emploi ponctuel des anciens collaborateurs retraités
Dans le but de pallier des absences ou pour faire face à un surcroît temporaire de travail, d’anciens collaborateurs à la retraite pourront prétendre à travailler pour la coopérative. L’employeur leur fournira les outils de travail nécessaires dont une voiture de service en cas de besoin de l’activité. En cas d’utilisation du véhicule personnel, une indemnité kilométrique selon les dispositions légales sera alors accordée pour les déplacements.
Dans ce cadre, un contrat de travail sera signé entre le collaborateur et l’employeur.
Politique handicap
Une attention particulière sera portée aux salariés en situation de handicap, c’est-à-dire reconnus comme travailleurs handicapés (reconnaissance RQTH – Reconnaissance de la Qualité Travailleurs Handicapés), aux salariés invalides et aux salariés ayant des restrictions médicales dans l’exercice de leurs fonctions.
La coopérative s’engage à favoriser l’accès et le maintien dans l’emploi des salariés reconnus RQTH de façon pérenne ainsi que le développement de leurs compétences tout au long de leur carrière dans la coopérative.
Le taux de personne en situation de handicap attendu à la coopérative est de 6% (selon les normes légales en vigueur). Si l’effectif de la coopérative est inférieur aux obligations, la coopérative se doit de payer une contribution annuelle à l’Agefiph. Le nombre de personnes s’apprécie à partir des ETP moyens annuels.
Afin de garantir ce taux, la coopérative s’engagera à réaliser les mesures citées ci-dessous.
Actions de sensibilisation et communication
Des actions en matière de communication et de formation peuvent modifier progressivement les comportements et accélérer l'intégration des travailleurs handicapés au sein de la coopérative.
L'engagement personnel des dirigeants et des équipes de direction est un préalable à la réussite de ces actions.
La sensibilisation des représentants du personnel sera également un facteur de réussite pour lever les obstacles existants. L'objectif est de sensibiliser et d'informer le plus grand nombre sur ce sujet.
Un référent handicap sera nommé au sein de la coopérative afin que les collaborateurs concernés puissent échanger avec une personne ressource pouvant les accompagner dans leurs démarches. Le référent est l’acteur de proximité de l’animation et de l’information.
Conditions d'accès à l'emploi et recrutement
Le salarié en situation de handicap :
Est embauché dans les mêmes conditions salariales que les autres travailleurs dans des postes similaires
Dispose des droits identiques à chaque salarié en application de l'article L. 1132-1 du code du travail : aucune personne ne peut être écartée d'une procédure de recrutement ou de l'accès à un stage ou à une période de formation en entreprise, aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié ou faire l'objet d'une mesure discriminatoire, directe ou indirecte, notamment en matière de rémunération, au sens de l'article L. 3221-3, de mesures d'intéressement ou de distribution d'actions, de formation, de reclassement, d'affectation, de qualification, de classification, de promotion professionnelle, de mutation ou de renouvellement de contrat en raison de son handicap.
La coopérative s'engage à ce que le processus de recrutement, qu'il soit externe ou interne, favorise l'emploi des salariés handicapés dans tous les services de l'entreprise, dans la mesure de l’aménagement possible du poste.
La coopérative s’engage à développer des partenariats avec les centres de formation pour les handicapés.
Accessibilité et aménagements de poste
La coopérative s’engage à mettre en œuvre l’ensemble des moyens nécessaires à l’insertion professionnelle et au maintien dans l’emploi des salariés handicapés de l’entreprise en réalisant les aménagements nécessaires sur le poste de travail dans les meilleurs délais et sur prescription médicale.
Information et suivi des aménagements de poste
Les salarié reconnus en situation de handicap au travail qui en feront la demande et avec avis conforme du médecin du travail, bénéficieront de l’aménagement individuel de leur poste de travail afin de garantir leur maintien dans l’emploi.
Cet aménagement pourra être réalisé avec l’accompagnement des acteurs spécialisés tels que des ergonomes, des médecins spécialisés ou encore les services départementaux de le SAMETH (Service d’Appuis au Maintien dans l’Emploi des Travailleurs Handicapés)
Les aménagements de poste seront communiqués aux représentants du personnel.
Mesures d’aides aux rendez-vous médicaux en lien avec le handicap
Sur présentation de justificatifs, des autorisations d’absences seront admises aux salariés en situation de handicap afin de se rendre à des rendez-vous médicaux en relation directe avec la prise en charge du handicap reconnu, dans la limite de 2 rendez-vous par année civile.
Maintien dans l’emploi des bénéficiaires à la suite d’un avis d’inaptitude
A la suite d’une décision du Médecin du travail prononçant un avis d’inaptitude ou d’aptitude avec restriction ou réserves, l’objectif du maintien sur le poste sera recherché.
Lorsqu’un avis d’inaptitude sera rendu par le Médecin du travail, le CSE en sera informé par mail au secrétaire.
La direction a pour obligation d’étudier les solutions d’aménagement du poste de travail, de réorganisation des missions mais également d’aménagement du contexte de travail et/ou du service en fonction des situations spécifiques du salarié et du service au sein duquel il travaille.
Si nécessaire, une formation sera proposée au salarié pour pouvoir accompagner la solution, et une solution en télétravail partiel pourra être envisagée si le poste occupé le permet.
Si le maintien sur le poste est malgré tout impossible ou que l’aménagement représente une charge disproportionnée pour l’entreprise conformément aux dispositions légales, la Direction informera les représentants du personnel par l’intermédiaire de la secrétaire du CSE, ce qui rend concrètement impossible ce maintien sur le poste.
Conformément aux dispositions légales, seront exclus de ces recherches de reclassement les salariés dont l’avis d’inaptitude d’origine professionnelle est total et définitif à tout poste ou à tout emploi avec des conséquences préjudiciables à sa santé.
Afin de favoriser le reclassement, l’accès à des bilans de compétences sera proposé à tout collaborateur handicapé ou reconnu inapte définitivement à leur poste de travail et où une mesure de licenciement pour inaptitude est envisagée.
Partenariat avec des organismes en lien avec le handicap (AGEFIPH, CAP EMPLOI)
Les signataires soulignent l’importance de cette collaboration afin de favoriser l’emploi de personnes dans des situations de handicap rendant délicate leur insertion directe au sein de l’entreprise elle-même.
L’entreprise étudiera toutes les possibilités de développement de partenariats avec les entreprises du secteur protégé.
Compte Personnel de Formation
Un abondement annuel de 800 euros plafonné à 8 000 euros sera versé sur le compte personnel de formation pour les salariés handicapés, contrairement à l’abondement de 500 euros plafonné à 5 000 euros pour les autres salariés (décret 2019-566 du 7 juin 2019).
Les indicateurs de suivi
Chaque année, la coopérative suivra les indicateurs suivants et ils seront présentés au CSE.
| Actions | Indicateurs | 2022 | 2023 | 2024 |
|---|---|---|---|---|
| Déploiement de l’accord |
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| Plan d’embauche |
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| Plan de maintien dans l’emploi |
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| Action de sensibilisation |
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| Recours aux sous-traitants / partenariats |
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| Rendez-vous médicaux |
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Politique d’égalité Femme/Homme
La coopérative réaffirme que les niveaux de salaires à l’embauche doivent être équivalents entre les femmes et les hommes pour un même niveau de responsabilités, de formation, d’expérience et de compétences professionnelles.
L’évolution de rémunération des femmes et des hommes doit être exclusivement fondée sur les compétences, l’expérience professionnelle, la qualification et la performance de la personne.
Il est toutefois rappelé que la part variable de la rémunération issue de la performance individuelle peut engendrer des différences de rémunération à qualification et niveau identiques.
De ce fait, et à la condition que l’évaluation de la performance individuelle ne soit pas discriminatoire entre les femmes et les hommes, ce critère objectif ne traduit pas une situation discriminatoire.
La coopérative veillera également à ce que l’ensemble des périodes liées à la maternité, à la paternité ou à l’adoption n’ait pas d’impact négatif sur le déroulement de carrière des salariés concernés. La coopérative attache une grande importance, pour l’ensemble de ses collaborateurs, à l’articulation des temps de vie personnelles et professionnelles.
L’index F/H déposé annuellement auprès de la direction du travail avant le 1er mars et présenté au CSE doit être supérieur à 75 points lorsqu’il est calculable conformément à la loi.
Agissements sexistes et harcèlement sexuel et moral
Les agissements sexistes et le harcèlement sexuel au travail font l’objet de nombreuses idées reçues et sont encore trop souvent banalisés. Les prévenir passe par une nécessaire prise de conscience de l’ensemble des acteurs de l’entreprise.
D’une façon générale, l’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Dans ce cadre, en application de l’article L. 1153-5 du Code du travail, l’employeur prend toutes les dispositions nécessaires en vue de prévenir les faits de harcèlement sexuel, d’y mettre un terme et de les sanctionner.
Tout employeur doit afficher sur les lieux de travail les informations légales qui concernent le harcèlement sexuel et le harcèlement moral. L’article 222-33 du Code pénal donne la définition pénale du harcèlement sexuel et les sanctions encourues et mentionne les actions contentieuses civiles et pénales ouvertes en matière de harcèlement sexuel.
Nomination du référent Harcèlement
Conformément aux dispositions légales, un référent en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes est désigné parmi les membres volontaires du CSE. Il est désigné à la majorité des membres présents par une résolution jusqu'à la fin du mandat du comité (C. trav. art. L 2314-1).
La mission de ce Référent est élargie à la lutte contre le harcèlement moral.
Son rôle est de :
décliner les mesures de prévention nécessaires à la lutte contre les harcèlements (actions de sensibilisation, actions de formation, etc.)
recevoir les demandes et les signalements des salariés
travailler en étroite collaboration avec le CSE
accompagner les managers dans la gestion de ces situations de harcèlement, situations avérées ou supposées
conseiller la Direction sur les mesures à prendre en cas de harcèlement supposé ou avéré
Procédure
Le référent Harcèlement peut être saisis par tout salarié. Cette saisie est confidentielle.
Avec le salarié, le référent décidera des suites à donner. Dans le cas où il est décidé d’informer la direction, le référent dispose de 24h afin que la direction puisse prendre les mesures qui s’imposent.
Information au CSE
Lorsqu’un cas de harcèlement est signalé, le CSE sera informé lors de la réunion qui suit la fin de l’enquête que peuvent mener les Référents Harcèlement. L’identité de la personne harcelée et/ou celle du salarié qui a saisi le référent, est confidentielle.
Formation du CSE
A chaque élections du CSE, les nouveaux membres désignés auront la possibilité de suivre une formation spécialisée pour comprendre et maîtriser leur rôle au sein du CSE.
Cette formation initiale sera engagée et prise en charge par l’employeur.
Dispositions Finales
Durée de l’accord, révision et dénonciation
Le présent accord est conclu pour une période déterminée de 3 ans. Il prendra effet le 21/10/2021 et arrivera à son terme le 20/10/2024.
Avant cette échéance, l’accord fera l’objet d’une nouvelle négociation entre les parties. Ces discussions pourront porter sur un ou plusieurs sujets présents dans cet accord.
Le présent accord pourra être révisé et dénoncé dans le respect des conditions légales.
Notification et formalités de dépôt et de publicité
Le présent accord sera notifié par la partie la plus diligente à chacune des organisations syndicales représentatives de la branche Sélection et insémination animale à l'issue du processus de signature.
Le présent accord donnera ensuite lieu à dépôt dans les conditions prévues aux articles L. 2231-6 et D. 2231-2 et suivants du code du travail, auprès de l’administration du travail (via le site internet www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr). Il sera également remis au Greffe du Conseil de prud'hommes d’Annecy.
En 2 exemplaires originaux, fait à Seynod, le 21/10/2021
Pour la Direction,
Pour les représentants titulaires du CSE :
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