Accord Social DPN 2019-2021

Une ambition sociale en accompagnement du projet industriel de la Division de la Production Nucléaire

« Travailler ensemble, dans un environnement serein et motivant, pour une performance collective renforcée»

SOMMAIRE

Chapitre 1: Des emplois positionnés conformément aux noyaux de cohérence métiers 4

Article 1.1 : Des emplois en transformation dans les filières intervention, maîtrise de réalisation et méthodes 4

1.1.1 Les agents techniques, techniciens et Chargés de Surveillance et d'Intervention (CSI) 4

1.1.2 Les chargés d'affaires 5

1.1.3 Les chargés de préparation 6

Article 1.2 : Des emplois en transformation à la conduite avec le déploiement du NCC et la mise en place

des équipes situation extrême (ESE) 9

1.2.1 Les pilotes de tranche 10

1.2.2 Les emplois terrain conduite 10

Article 1.3 : Des engagements pour les autres métiers 11

Chapitre 2 : Des salariés professionnalisés et intégrés dans tous les métiers 12

Article 2.1 : Les salariés sont accompagnés dans leur montée en compétence à l’issue de l’AK 12

2.1.1 Le programme compétences est déployé sur chaque site 12

2.1.2 Des acteurs des métiers qui mènent des actions de professionnalisation en unité 13

2.1.3 Les nouveaux entrants dans les métiers du nucléaire sont accompagnés 14

2.1.4 Chaque salarié connait ses axes de professionnalisation 15

Article 2.2 : La compétence collective est construite via des GPEC de service partagées 15

Article 2.3 : Les salariés sont respectés dans leur diversité 16

Chapitre 3 : Des organisations du travail efficaces, adaptées à la compétence collective 17

Article 3.1 : Des rythmes de travail adaptés aux rythmes industriels et respectueux des équilibres de vie 18

3.1.1 Des rythmes de travail adaptés aux rythmes industriels 18

3.1.2 Respect des équilibres de vie 20

Article 3.2: Astreinte : un allégement de la contrainte et une prise en compte des sollicitations 20

3.2.1 Passage du téléphone fixe au téléphone portable 20

3.2.2 Réalisation de certaines interventions à distance 21

3.2.3 Rémunération des sollicitations téléphoniques 21

Article 3.3 : Simplification de nos modes de fonctionnement 21

3.3.1 Un fonctionnement efficace de chaque équipe de travail, des irritants identifiés et traités 22

3.3.2 Travailler autrement 22

Article 3.4 : Prévenir, détecter et traiter les situations sensibles 23

Chapitre 4 : Une reconnaissance individuelle et collective adaptée aux enjeux 24

Article 4.1 : Des EAP vecteurs de reconnaissance 25

Article 4.2 : Des parcours professionnels lisibles, connus de tous et reconnus 25

Article 4.3 : Une reconnaissance de la performance collective rénovée 27

Article 4.4 : Autres mesures 27

4.4.1 Prise en charge du lavage des bleus de travail 27

4.4.2 Logement au parc des salariés de la DPN 28

Chapitre 5 : Suivi et mise en œuvre de l’accord 28

Article 5.1 : Une concertation locale pour définir les actions à conduire dans chaque unité 28

Article 5.2 : Un comité de suivi national et des comités de suivi locaux 28

Chapitre 6 : Dispositions finales 29

Article 6.1 : Champ d’application 29

Article 6.2 : Entrée en vigueur 29

Article 6.3 : Durée de l’accord 29

Article 6.4 : Révision 29

Article 6.5 : Dénonciation 29

Article 6.6 : Dépôt 29

Préambule

L’engagement des Femmes et des Hommes de la DPN est une condition de la réalisation de nos objectifs de production, en toute sûreté et sécurité, et de la préparation et la réalisation du programme Grand Carénage nécessaire à la poursuite en exploitation de nos centrales. Le présent accord social accompagne le projet industriel du parc en exploitation exprimé au travers de

« Génération 420 ».

Le pic de renouvellement de nos effectifs est passé, les VD¹3 du palier 1300 se poursuivent et les VD2 du palier N4 ainsi que les VD4 du palier 900 s’annoncent dans un contexte de renforcement des exigences en matière de sûreté nucléaire, de sécurité, de réglementation et d’environnement.

La mise en exploitation de Flamanville 3 et l’arrêt d’exploitation de la centrale de Fessenheim seront aussi deux moments forts de la période.

Aussi, le principal enjeu industriel reste l’amélioration de notre performance en termes de production tout en continuant à faire progresser la sûreté de nos installations et la sécurité des salariés.

En sûreté et production, la performance passe par la Maîtrise de la Qualité de Maintenance et d’Exploitation (MQME) et de nos résultats d’arrêt de tranche. Des plans d’actions sont déployés sur les sites pour répondre à ces deux objectifs.

La Société EDF 22 avenue de Wagram 75008 PARIS , 552 081 317,

Et les syndicats :

CFDT,

CGC,

CGT,

FO.

Pour la santé au travail et la sécurité, l’engagement de tous, managers et salariés, est nécessaire dans une démarche de vigilance partagée et de respect rigoureux des règles vitales.

Nous avons mis en place les conditions de la réussite de notre projet industriel. Toutefois, afin d’obtenir les résultats visés dans Génération 420, nous devons conduire jusqu’au bout les actions, initiées depuis plusieurs années, à savoir : les évolutions de nos métiers par la mise en œuvre des noyaux de cohérence métiers, la professionnalisation des salariés qui nous ont rejoints depuis les

5 dernières années et de ceux qui nous rejoindront prochainement, ainsi que la simplification de nos modes de fonctionnement et l’adaptation de nos organisations du travail à nos enjeux industriels.

Le présent accord social sera réussi si chaque salarié :

• occupe un emploi dont le contenu est lisible et motivant (conforme aux noyaux de cohérence métier, lorsqu’ils existent),

• est professionnalisé pour les activités qu’il doit accomplir,

• intervient dans des organisations du travail efficaces,

• et enfin, peut se projeter dans un parcours professionnel et se sent reconnu dans son métier.

Le présent accord précise l’accompagnement social du projet industriel de notre division dans le cadre d’un dialogue social constructif pour la période 2019-2021². Il vise à définir des engagements équilibrés entre les attentes des salariés et notre projet industriel.

Chapitre 1: Des emplois positionnés conformément aux noyaux de cohérence métiers

Les noyaux de cohérence métiers sont en cours de déploiement sur les sites. Ceci conduit à faire évoluer certains métiers plus que d’autres.

Sont évoqués dans ce paragraphe les métiers qui sont le plus concernés par les transformations, que celles-ci soient organisationnelles, ou liées à des changements d’outils.

Ces évolutions peuvent induire des perturbations sur le contenu du travail, l’attractivité des emplois, et aussi sur la capacité de chacun à se projeter dans un parcours professionnel. Ce paragraphe permet d’identifier des engagements permettant de répondre à ces questionnements.

Article 1.1 : Des emplois en transformation dans les filières intervention, maîtrise de réalisation et méthodes

Les agents techniques, techniciens et Chargés de Surveillance et d'Intervention (CSI)

Le noyau de cohérence « Métiers de Maintenance et de Projets en Exploitation » (MMPE) confirme que les agents techniques, les techniciens, les HMI et les CSI doivent développer de solides compétences techniques. Ils constituent le vivier des filières maîtrise de réalisation, méthodes et ingénierie.

L’évolution naturelle d’un agent technique est d’aller vers l’emploi de technicien. Celle du technicien est donc d’aller vers des emplois de CSI, chargé d’affaires (CA) ou chargé de préparation (CP), emplois cœur de la maîtrise d’ouvrage d’un Service de Maintenance.

La professionnalisation des agents techniques et des techniciens les conduit à l’habilitation « chargé de travaux ». L’atteinte de cette compétence est intégrée dans l’appréciation du professionnalisme (ADP) réalisée lors de l’Entretien Annuel de Progrès (EAP).

L’évolution naturelle d’un CSI est d’aller vers des emplois de CA et CP. Les CSI sont majoritairement en GF9 et 10. Toutefois, les CSI faisant référence obtiendront le GF11, sous réserve de satisfaire aux critères ADP de l’emploi.

Le missionnement des techniciens sur des activités de chargé de surveillance, chargé d’affaires ou de chargé de préparation est un levier de professionnalisation. Toutefois, celui-ci doit être encadré :

• Il peut être fractionné dans le temps mais ne peut pas excéder 50% du temps à l’année.

• Il doit être inscrit dans un parcours de professionnalisation dont le contenu et la durée sont jalonnés dans les EAP.

Pour les salariés qui sont actuellement missionnés plus de 50% du temps à l’année sur des activités de chargé de surveillance, de chargé d’affaires ou de chargé de préparation, un examen de leur situation sera réalisé en unité. Une date de passage dans l’emploi correspondant au missionnement sera définie sous 6 mois.

Engagements

• Dans les 6 mois à compter de la signature du présent accord, chaque unité examine les situations des techniciens qui sont actuellement missionnés plus de 50% du temps à l’année sur des activités correspondant à l’emploi de CSI, CA ou CP, et définit la date de postulation vers un emploi correspondant aux activités effectuées dans le cadre de la mission confiée. En fonction du niveau de compétence de chaque salarié, une date sera définie entre 0 et 12 mois.

• Pour les techniciens non missionnés actuellement, les EAP prévoient leur missionnement sur des activités correspondant à l’emploi de CSI, CA ou CP dans le cadre du parcours professionnel du salarié et afin de les préparer à prendre un nouvel emploi. La durée cible du missionnement est précisée dans l’EAP.

• Le nombre de techniciens missionnés sur des activités correspondant à l’emploi de CSI, CA ou CP, dans le cadre de leur parcours professionnel, sera suivi dans les comités locaux de suivi du présent accord.

  2. Les chargés d'affaires

Quel que soit le métier au sein duquel il exerce sa responsabilité (maintenance, combustible, essais, chimie,…), le chargé d’affaires est un des emplois clé de la maîtrise industrielle de nos cycles de production. Les salariés occupant cet emploi doivent maîtriser techniquement les activités afin de procéder à leur préparation et piloter les contrats confiés dans le respect du planning qu’ils ont établi pour les activités dont ils sont responsables.

Le fort renouvellement de cette population, ces dernières années, a eu pour conséquence d’affaiblir le niveau de compétence collective. A cela s’ajoutent des irritants comme le défaut de capitalisation des activités et les problématiques de logistique (gestion des pièces de rechange…) qui perturbent les salariés dans l’exercice de leurs activités.

Aussi, les parties signataires conviennent qu’il faut travailler sur le contenu de cet emploi et son environnement afin de lui redonner de l’attractivité.

Cela passera par :

• Un recentrage de l’emploi sur son cœur de métier. Pour les noyaux de cohérence concernés, cela nécessitera une mise en cohérence du contenu des emplois de CSI et de CAP, emplois clé en interface directe avec celui de chargé d’affaires. Un traitement des problématiques logistiques sera aussi nécessaire.

• Un renforcement de la professionnalisation des salariés.

• L’adaptation des rythmes de travail pour permettre aux salariés de travailler avec une plus grande efficience et dans un meilleur respect des équilibres de vie.

• Une reconnaissance du niveau de compétence attendu dans l’emploi. Le GF10 est le GF cible de l’emploi de chargé d’affaires. Aussi, en cas de nomination dans l’emploi en GF9, les actions de professionnalisation sont définies à la prise de poste, jalonnées dans le temps, tracées et suivies pour accompagner le salarié vers le GF10. Pour les salariés nommés dans l’emploi en GF9 sans reclassement, un reclassement en GF10 dans un délai de 12 mois sera recherché sous réserve de satisfaire aux critères ADP.

Engagements :

• Renforcer l’attractivité de l’emploi de chargé d’affaires sur son contenu :

  • Au sein de chaque unité, dans le cadre des contrats d’équipe, une réflexion sera engagée sur les irritants majeurs vécus par les chargés d’affaires avec une visibilité sur l’échéancier de traitement.

  • Les rythmes de travail seront adaptés afin d’améliorer l’efficacité, de mieux préserver les équilibres de vie et de répartir la charge durant les pics d’activités.

  • Pour les métiers spécifiquement couverts par le noyau de cohérence MMPE, chaque unité définit la trajectoire pour que le contenu des emplois de CSI, CA et CAP rejoigne le contenu cible décrit dans le MMPE.

• Professionnaliser les chargés d’affaires :

  • Pour les salariés nommés dans l’emploi de chargé d’affaires en GF9, les actions de professionnalisation sont définies à la prise de poste, jalonnées dans le temps, tracées et suivies pour accompagner le salarié vers le GF10.

  • Pour les salariés nommés dans l’emploi en GF9 sans reclassement, un reclassement en GF10 dans un délai de 12 mois sera recherché sous réserve de satisfaire aux critères ADP.

  • Un suivi du temps de passage moyen du GF9 vers le GF10 des chargés d’affaires sera réalisé en comité de suivi local et national, en distinguant ceux qui sont reclassés à la prise de poste et ceux qui ne le sont pas.

  • Les emplois repères MMPE CSI, CA et CAP et les référentiels ADP seront décrits nationalement pour fin 2019.

  • Chaque unité mettra en place un réseau d’animation métier des chargés d’affaires permettant d’accompagner la dimension professionnalisation des acteurs, notamment sur la connaissance des outils du SI.

• Donner de la visibilité sur les parcours professionnels et la GPEC de la filière maîtrise de réalisation :

  • En 2019, chaque unité présente aux salariés les parcours professionnels possibles au sein de la filière « maîtrise de réalisation » et les emplois qui permettent d’alimenter l’emploi de CA, ainsi que ceux qui s’offrent aux CA en fin de poste.

  • Chaque unité définit les modalités et partage annuellement avec les organisations syndicales sur les GPEC de la filière « maîtrise de réalisation ».

  • Pour les recrutements externes de salariés avec expérience professionnelle, les critères de reconnaissance de cette expérience seront clarifiés entre DRHM et DRH groupe (été 2019) afin de rendre possible le recrutement sur l’emploi de chargé d’affaires plage F. Ces critères seront présentés en comité de suivi national d’ici fin 2019.

    3. Les chargés de préparation

Comme cela est décrit dans les différents noyaux de cohérence, le chargé de préparation fait partie de la filière méthodes. Quel que soit son métier, il est à ce titre responsable de l’intégration du Référentiel et des exigences réglementaires au sein des bases de données locales, en s’appuyant sur sa connaissance des matériels, procédés et techniques.

Il capitalise une connaissance terrain des matériels. C’est donc un des emplois clés de la construction de nos performances industrielles de demain.

Par sa connaissance des matériels et des référentiels de maintenance, il optimise les volumes de maintenance dans une logique pluriannuelle, garantit la fiabilité des matériels et contribue à faire des données palier des produits de qualité et de référence pour l’ensemble des unités.

Le déploiement du SDIN et la création des Structures Paliers (SP) a eu pour effet, à court terme, d’éloigner certains chargés de préparation de leur cœur de métier, créant transitoirement des difficultés de gréement de cet emploi.

Nous devons prioritairement redonner de l’attractivité à cet emploi en recentrant les chargés de préparation sur la maîtrise d’ouvrage technique.

Pour ce faire, une dynamique a été engagée par la DPN pour définir un « Nouveau Modèle de Production Documentaire » (NMPD). 5 objectifs sont définis :

• Redonner du temps aux « préparateurs méthodes » par des processus et un SI associé simplifiés, une responsabilisation des sites accrue sur l’utilisation de la documentation mutualisée et un processus REX optimisé.

• Améliorer la qualité de la production documentaire et l’utilisation des produits mutualisés à travers :

• une responsabilisation des sites, comme parties prenantes de la qualité de la production documentaire en mode collaboratif,

• le renforcement du pilotage opérationnel par les structures paliers, de la production des modes opératoires, et des objets SI associés.

• Avoir un gréement des structures paliers à la cible en mettant en place de nouveaux modes collaboratifs à travers le travail à distance de salariés (compté dans l’effectif de la SP) contribuant à la production mutualisée.

• Respecter les délais de production du préventif et des modes opératoires et maîtriser les interfaces à travers le pilotage d’un planning de production et d’intégration par une cellule dédiée centralisée, qui sera responsable de la maîtrise des évolutions du référentiel et des feuilles de route annuelles et pluriannuelles.

• Assurer la maîtrise et la performance du modèle de bout en bout par une cellule centralisée de pilotage et d’arbitrage dans une logique d’amélioration continue du modèle dans son ensemble.

Enfin, nous devons améliorer l’attractivité de cet emploi à court terme :

• En réaffirmant que le GF10 est le GF cible de l’emploi de chargé de préparation. Aussi, en cas de nomination dans l’emploi en GF9 les actions de professionnalisation sont définies à la prise de poste, jalonnées dans le temps, tracées et suivies pour accompagner le salarié vers le GF10. Pour les salariés nommés dans l’emploi en GF9 sans reclassement, un reclassement en GF10 dans un délai de 12 mois sera recherché sous réserve de satisfaire aux critères ADP.

• En incitant financièrement les évolutions vers cet emploi. Cette incitation sera transitoire. Elle prendra fin au plus tard à l’expiration du présent accord.

• En donnant en particulier de la visibilité sur les parcours professionnels possibles.

Engagements :

• Renforcer l’attractivité de l’emploi de chargé de préparation sur son contenu :

  • Au niveau national, effectuer semestriellement un point d’avancement des actions issues du projet « NMPD ».

  • Pour les métiers spécifiquement couverts par le noyau de cohérence MMPE, chaque unité, définit la trajectoire pour que le contenu des emplois de Chargé de Préparation et Préparateur Référent rejoigne le contenu cible décrit dans le MMPE.

• Professionnaliser les chargés de préparation :

  • Pour les salariés nommés dans l’emploi de chargé de préparation en GF9, les actions de professionnalisation sont définies à la prise de poste, jalonnées dans le temps, tracées et suivies pour accompagner le salarié vers le GF10.

  • Pour les salariés nommés dans l’emploi en GF9 sans reclassement, un reclassement en GF10 dans un délai de 12 mois sera recherché sous réserve de satisfaire aux critères ADP.

  • Un suivi du temps de passage moyen du GF9 vers le GF10 des chargés de préparation sera réalisé en comité de suivi local et national, en distinguant ceux qui sont reclassés à la prise de poste et ceux qui ne le sont pas.

  • Les emplois repères MMPE chargés de préparation et préparateurs référents et les référentiels ADP seront décrits nationalement pour fin 2019.

  • Chaque unité met en place un réseau d’animation métier des chargés de préparation permettant d’accompagner la dimension professionnalisation des acteurs, notamment sur la connaissance des outils du SI.

• Donner de la visibilité sur les parcours professionnels :

  • Au niveau national, décrire le parcours professionnel dans lequel les emplois des structures paliers s’inscrivent,

  • Favoriser les parcours professionnels des chargés de préparation vers les emplois de Préparateur référents, voire Cadre Technique, pour les métiers couverts par le MMPE :

    • « Décontingenter » les emplois de préparateurs référents et chargés de préparation,

    • Etoffer la filière Méthodes avec l’emploi de Cadre Technique, qui permet également une évolution à terme vers les emplois d’ingénierie. Ce type de parcours permet de renforcer la maitrise d’ouvrage des métiers.

    • Inciter les mouvements vers les structures paliers :

    • Au niveau local mettre en œuvre, pour chaque agent qui mute sur un emploi de Structure Palier, un contrat tripartite « emploi CNPE départ / SP / emploi CNPE arrivée »,

    • Pour les salariés qui ne souhaitent pas muter géographiquement vers la SP, examiner un missionnement de longue durée de ces salariés vers la SP en restant sur le site d’origine. Ce détachement de longue durée devra être formalisé ainsi que les modalités de gestion RH associées (EAP tripartites, validations des temps, décompté des effectifs du site…).

• Renforcer le gréement des emplois de chargé de préparation au sein des Pôles Méthodes des métiers automatisme, électricité, machines tournantes, robinetterie et chaudronnerie et des structures paliers :

  • Chaque unité définit les modalités et partage annuellement avec les organisations syndicales sur les GPEC de la filière « méthodes », en incluant la dimension des structures paliers.

  • Pour les recrutements externes de salariés avec expérience professionnelle, les critères de reconnaissance de cette expérience seront clarifiés entre DRHM et DRH groupe (été 2019), afin de rendre possible le recrutement sur l’emploi de chargé de préparation plage F. Ces critères seront présentés en comité de suivi national d’ici fin 2019.

  • Pour répondre aux difficultés transitoires de gréement des emplois des chargés de préparation des pôles méthodes et des structures paliers, les salariés qui auraient une perte de rémunération, constatée à l’issue d’un bilan³ à l’entrée dans l’emploi de chargé de préparation, bénéficieront d’une prime exceptionnelle et forfaitaire correspondant à 2 mois de salaire bruts.

Article 1.2 : Des emplois en transformation à la conduite avec le déploiement

du NCC et la mise en place des équipes situation extrême (ESE)

Le Noyau de Cohérence Conduite (NCC) est issu d’un travail d’observation des meilleures pratiques mondiales sur le domaine conduite et du retour d’expérience de 40 années d’exploitation du parc nucléaire français. C’est un modèle robuste apte à apporter durablement de la performance dans la qualité d’exploitation. Il donne des repères clairs sur les fondamentaux conduite, les missions de chacun des acteurs et il décrit les trajectoires d’évolution des agents au sein des métiers.

Suite au retour d’expérience de l’accident de Fukushima Daiichi, l’Autorité de Sûreté Nucléaire (ASN) a prescrit à EDF de mettre en œuvre un noyau dur de dispositions matérielles et organisationnelles, pour les situations extrêmes étudiées dans le cadre des Evaluations Complémentaires de Sûreté (ECS).

Sur le plan organisationnel, l’ASN a accepté la proposition d’EDF d’assurer la maîtrise d’une situation extrême par la mise en place :

• d’une « Equipe Situation Extrême » (ESE),

• d’une Force d’Action Rapide du Nucléaire (FARN),

• et d’une organisation nationale de crise.

L’Equipe en Situation Extrême est composée de l’équipe de conduite en quart qui est présente en permanence sur site 24h/24h et 7j/7j.

À partir de 2020, cette équipe sera renforcée à chaque quart et sur chaque tranche par un Pilote de Tranche (PT), qui assurera le rôle de superviseur. Cette évolution a été intégrée dès 2014 au sein du noyau de cohérence conduite et partagée avec les salariés de la conduite au travers du guide NCC.

1.2.1 Les pilotes de tranche

L’ambition de la DPN au travers du déploiement du Noyau de Cohérence Conduite (NCC) est d’obtenir durablement une qualité d’exploitation exemplaire. Cette ambition passe par la mise en place à chaque quart d’un pilote de tranche en charge de la supervision de la salle de commande (y compris la supervision Approche Par Etat (APE) conformément à l’engagement pris par EDF dans le cadre des ESE).

La description nationale de l’emploi, partagée avec les organisations syndicales au premier trimestre 2018, permet d’afficher clairement l’ambition associée à ce nouvel emploi.

Engagements :

• Finaliser le gréement avec environ 110 pilotes de tranche supplémentaires d’ici 2020. A noter que l’emploi en plage D permet, dès 2019, le passage en GF13 sous réserve de l’atteinte des critères de l’ADP.

• Finaliser la professionnalisation des opérateurs qui vont évoluer vers l’emploi de pilote de tranche conformément au besoin des GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) d’ici 2020.

• Chaque unité définit les modalités et partage annuellement sur les GPEC pilotes de tranche avec les organisations syndicales.

1.2.2 Les emplois terrain conduite

Les hypothèses de gréement des ressources terrain, pour faire face de façon autonome à des situations extrêmes, imposent de revoir le nombre minimum de salariés requis à chaque quart, actuellement défini par l’IN32.

L’analyse menée nationalement montre que le gréement parc DPN actuel en ressources en quart habilitées à réaliser des actions sur le terrain est suffisant pour fonctionner avec un dimensionnement terrain supérieur au nombre minimum de salariés requis à chaque quart, défini pour le gréement des Equipes en Situation Extrême.

Toutefois, des disparités de gréement existent entre les équipes et les sites. De même, les gréements d’usage sont différents selon les pratiques organisationnelles de chaque site. Une analyse locale plus fine du gréement terrain des équipes de conduite est donc nécessaire avec une attention particulière sur les sites intégrant un service FARN.

Engagements :

La cible n’est pas de fonctionner à chaque quart au mini ESE, aussi chaque site :

• définit le dimensionnement emplois terrain qui est supérieur au mini ESE, avec un écart suffisant entre les « effectifs terrain » et le mini ESE,

• définit les modalités et partage annuellement sur les GPEC terrain avec les organisations syndicales,

• définit les pépinières dont il a besoin dans le cadre de sa GPEC agents de terrain et opérateurs en formation,

• détermine les modalités de suivi du nombre de remplacements moyen par agent de terrain. Cet indicateur sera suivi dans le comité local de suivi sur chaque site.

Article 1.3 : Des engagements pour les autres métiers

D’autres emplois que ceux décrits au § 1.1 et 1.2 font l’objet d’un noyau de cohérence métier spécifique (NC Essais, NC Chimie-Environnement, NC Combustible, NC Protection de Site, NC Santé au Travail,…).

La mise en œuvre de ces noyaux de cohérence métier est un gage de « mieux travailler ensemble » au service de notre programme industriel. Les sites sont incités à déployer ces noyaux de cohérence métiers dans un délai de 5 ans.

Les conditions de réussite de ce déploiement sont :

• Le développement des compétences des salariés de façon à leur permettre d’exercer pleinement leur emploi tel qu’il est défini dans les noyaux de cohérence métier.

• La mise en œuvre des parcours professionnels préconisés dans chaque famille de métier.

Les services d’appuis aux métiers intervenant directement sur le process seront gréés, en fonction des besoins, prioritairement par du redéploiement de salariés en provenance d’autres entités du groupe ou de mutation interne au site ou intra unité DPN voire DPNT. Des formations promotionnelles pourront être publiées afin de permettre à des salariés en redéploiement de se former sur ces métiers. En complément et par exception (en cas d’absence de candidature interne EDF répondant aux attendus de l’emploi) des recrutements externes pourront être réalisés.

Le métier infirmier est en transformation au sein de nos CNPE. Il a fait l’objet en 2018 l’objet d’une concertation sur l’évolution des emplois et des parcours professionnels. Un relevé de conclusions sera finalisé d’ici fin février 2019.

Engagements :

Chaque site :

• présente aux agents les parcours professionnels qui sont possibles au sein de leur métier couverts ou non par un noyau de cohérence et les passerelles possibles vers les autres métiers de la DPN ou autres divisions,

• présente périodiquement un état du déploiement des noyaux de cohérence et les actions d’amélioration envisagées,

• définit les pépinières dont il a besoin dans le cadre de la GPEC,

• intègre la compétence de chargé de surveillance dans l’appréciation du professionnalisme réalisée lors des EAP des salariés des emplois tertiaires concernés.

Chapitre 2 : Des salariés professionnalisés et intégrés dans tous les métiers

Entre 2008 et 2018, les effectifs de la DPN ont augmenté de près de 4000 salariés, pour anticiper les départs en retraite, pour répondre à de nouvelles exigences (post-Fukushima, lutte contre la cybercriminalité…) et pour anticiper le grand carénage.

Sur la période de l’accord, au regard du nombre de départs prévus en inactivité et de mutations hors DPN, la DPN devrait rester importatrice. Aussi, des recrutements (sur les 3 collèges) vont se poursuivre, en utilisant prioritairement le vivier des alternants, ainsi que des redéploiements et des arrivées en provenance d’autres directions en mobilité naturelle.

La DPN s’engage à :

• Disposer d’un vivier de l’ordre de 1200 alternants chaque année, soit 5% de l’effectif de la DPN.

• Ce qu’au moins 30% des recrutements réalisés sur la période, soient issus de l’alternance

Article 2.1 : Les salariés sont accompagnés dans leur montée en compétence à l’issue de l’AK

Depuis 2013, le nombre important de départs en inactivité et l’augmentation des effectifs de la DPN nous ont conduits à réaliser environ 6000 recrutements.

D’autres salariés vont continuer à nous rejoindre en embauche ou en redéploiement pour compenser les départs en retraite des prochaines années, dont le volume est très inférieur à celui des années précédentes.

Ces salariés qui nous ont rejoints ont été formés dans les académies de métiers (AK) savoirs communs et savoirs spécifiques.

Toutefois, leur professionnalisation n’est pas terminée à l’issue des AK. Chaque salarié doit être accompagné dans sa professionnalisation afin de disposer des compétences dont il a besoin dans l’exercice de son métier et que la compétence collective des différentes équipes de travail puisse se développer.

Le programme compétences est déployé sur chaque site

Depuis 2011, le programme compétences de la DPN a permis de mettre en place des moyens et des méthodes pour donner la capacité à chaque unité de délivrer en autonomie des actions de professionnalisation locales. Ces actions ont pour but de compléter les formations nationales et d’adapter les compétences des salariés au plus près de leurs besoins.

Au travers de comités formation dans chaque équipe, pilotés par le manager avec la participation de salariés, des actions d’entraînements ou de formations réactives sont identifiées et priorisées en fonction des besoins de professionnalisation identifiés.

Aujourd’hui, l’enjeu prioritaire est de permettre à chaque intervenant d’être prêt pour exercer ses activités. Des professionnels de chaque métier sont en charge d’animer localement des formations, d’organiser des entraînements et des formations réactives.

En accord avec les noyaux de cohérence nationaux, des référentiels d’activités permettent pour certains métiers d’identifier les actions de professionnalisation locales ou nationales (référentiels SAT - Systematic Approach to Training). A ce jour une cinquantaine de référentiels sont décrits nationalement et peuvent être déployés localement par chaque unité.

Trois lots de référentiels sont constitués :

- un premier lot essentiellement sur les métiers d’intervention

- un deuxième lot essentiellement sur les métiers de projet, d’affaires et des méthodes

- un troisième lot complémentaire

Ces lots sont complétés de quelques référentiels d’activités transverses.

La démarche SAT permet, au-delà des actions de professionnalisation, d’identifier les observations en situation de travail, les domaines de cartographie des compétences, et d’alimenter des carnets de compagnonnage.

Des requêtes dans l’outil VISION permettent également de disposer des actions de professionnalisation destinées à la préparation des entraînements avant la réalisation d’une activité sensible.

Le déploiement des deux premiers lots est nécessaire pour disposer d’un management des compétences complet sur les unités.

C’est pourquoi, chaque site définit sa feuille de route de déploiement de SAT sur la durée de l’accord.

Un suivi est réalisé localement et nationalement.

Engagements :

• Chaque site définit sa feuille de route de déploiement des référentiels SAT (lot 1 et 2) sur la durée de l’accord.

• Un indicateur de mesure du déploiement par métier est suivi en comité de suivi local et national.

  2. Des acteurs des métiers qui mènent des actions de professionnalisation en unité

Les actions de professionnalisation locales sont indispensables pour permettre aux salariés d’être plus à l’aise dans la réalisation de leurs activités en développant ou en maintenant leurs compétences. Ce développement des compétences contribuera à une amélioration de la qualité d’exploitation et à la sécurisation de nos performances d’exploitation.

Des salariés, porteurs d’une expérience et de compétences reconnues dans leur métier (notamment référents et formateurs à temps partiel), réalisent des actions de professionnalisation de leur collègues de travail dans le cadre des dispositifs prévus par le programme compétence. Ils sont ainsi conduits à concevoir et organiser des formations réactives ou des entraînements sur chantier école ou espaces maquettes, sur des sujets en lien avec les activités exercées dans leur emploi ou dans leur parcours professionnel. Ces actions permettent de professionnaliser les salariés pour qu’ils se sentent prêts à intervenir et ainsi contribuer à sécuriser la réalisation des activités. Ces salariés peuvent aussi intervenir dans le cadre des académies de métier spécifiques (AK SSM⁴, AK recyclage SQ/PR, …).

Ces salariés devront :

• être missionnés dans le cadre de leur EAP ou par une lettre de mission

• être formés à la pédagogie (stage 8423 de l’UFPI)

• assurer a minima 35 heures d’actions de professionnalisation par an. Les heures par journées réalisées seront formalisées et validées par le management.

La DPN s’engage à attribuer une reconnaissance spécifique de 350 euros bruts par an aux salariés qui s’investissent dans la professionnalisation de leurs collègues de travail suivant les conditions ci-dessus. Cette reconnaissance spécifique sera versée chaque année en même temps que la rémunération variable.

Les nouveaux entrants dans les métiers du nucléaire sont accompagnés

La DPN contribue depuis plusieurs années à accueillir des personnes en provenance d’autres entités. Dans les années à venir, elle accueillera chaque année des salariés en redéploiement, mais également des embauches en provenance d’autres entités du groupe ou de l’externe.

Après une phase de mise à niveau sur certaines connaissances, si nécessaire, ces salariés seront formés dans nos académies savoirs communs et savoirs spécifiques en fonction des emplois visés.

L’équipe de travail accueillant un nouvel arrivant aura en charge de l’accompagner dans sa professionnalisation. Toutefois, en complément des formations, l’acculturation à nos métiers et au collectif de travail nécessite la désignation d’une ou deux personnes en charge d’accompagner, plus spécifiquement que les autres membres de l’équipe, les nouveaux entrants pour contribuer à leur montée en compétences.

Ainsi, les nouveaux arrivants internes (mouvements inter-métiers) ou externes (embauches et redéploiements) bénéficieront d’un accompagnement pendant la période de professionnalisation soit au plus un an après l’AK SSM.

Le compagnon est en charge d’accompagner sur le terrain l’acquisition des compétences en situation de travail.

Une seule reconnaissance spécifique est attribuée au compagnon à la fin de sa mission de deux ans d’accompagnement du ou des nouveaux arrivants si les critères ci-dessous sont remplis :

• Réaliser cette mission depuis plus de 2 ans pour le compte du collectif. Cette durée de deux ans peut en partie se déterminer en amont de la signature de l’accord ou sur la durée de l’accord.

• Etre missionné par le manager via une lettre de mission formalisée en amont qui précise les domaines sur lesquels le compagnonnage sera exercé et la durée de la mission.

• Consacrer une partie conséquente de son temps à la mission d’accompagnement (de l’ordre de 20% du temps), mais ce n’est pas pour autant sa mission principale.

• Contribuer à la montée en compétence des nouveaux arrivants, à partir d’un référentiel formalisé (lorsqu’il existe) et être associé à l’évaluation.

• Alimenter avec les nouveaux arrivants un « carnet de compagnonnage ». La qualité du compagnonnage est évaluée par le management à l’issue de la mission. Cet investissement sera systématiquement tracé et valorisé dans le cadre de l’EAP annuel.

• La qualité du compagnonnage est évaluée par le management à l’issue de la mission. Cet investissement sera systématiquement tracé et valorisé dans le cadre de l’EAP annuel.

La DPN s’engage à :

• Attribuer une reconnaissance spécifique de 500 euros bruts aux salariés qui s’investissent dans la durée dans le compagnonnage de leurs collègues de travail en cours de professionnalisation. Cette reconnaissance spécifique sera versée à la fin de la mission, en même temps que la rémunération variable.

• Formaliser les carnets de compagnonnage des salariés en formation.

Chaque salarié connait ses axes de professionnalisation

Les EAP permettent périodiquement à chaque salarié d’échanger avec son manager et en particulier de se situer par rapport au niveau de professionnalisme attendu dans son emploi.

Les Entretiens Professionnels (EP) permettent de tracer les axes et les actions de professionnalisation associés. Ces besoins identifiés alimentent le plan de formation du service et de l’unité.

En complément, les comités formation, pour les métiers concernés, permettent d’identifier des besoins complémentaires. Des actions locales plus courtes, plus ciblées et plus réactives sont alors mises en œuvre sur l’unité pour compléter les connaissances et compétences, voire pour préparer des activités sensibles.

Les différentes actions de professionnalisation nationales et locales sont intégrées au planning d’activités de l’équipe pour tenir compte du programme industriel.

Chaque unité décrira son organisation locale pour prendre en compte les besoins de professionnalisation et les mettre en œuvre.

Article 2.2 : La compétence collective est construite via des GPEC de service partagées

La vision prospective des emplois et des compétences au travers de la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences) est réalisée à la maille de chaque service. Elle permet d’identifier et d’anticiper les évolutions des emplois et des compétences attendues. En particulier, des cartographies de compétences sont élaborées afin de mesurer l’évolution de la compétence collective de l’équipe.

Ainsi, des plans d’actions sont définis en termes de recrutements et de professionnalisation pour maintenir ou développer les compétences collectives.

Ces analyses sont utiles à la compréhension des évolutions par les salariés. Elles permettent également de donner une vision des possibilités de parcours professionnels à moyen terme.

L’utilisation de pépinières peut être nécessaire dans certains métiers à temps long de professionnalisation. Une pépinière est composée de personnes en cours de formation, n’ayant pas encore acquis les compétences requises pour exercer de manière autonome une activité professionnelle. La durée passée en pépinière dépend donc des emplois exercés.

Sur chaque unité, les plans d’actions (recrutement, mutations, pépinières, cartographies de compétences…) sont échangés tous les ans à la maille du site avec les organisations syndicales.

Les objets d’échange seront :

• Contexte/organisation (déploiement noyaux de cohérences, évolutions matériels…)

• Bilans des actions GPEC définies en N-1

• Effectif du service fin année N-1 et effectif du service cible fin année N

• Analyse des compétences via la cartographie de compétences

• Menaces et opportunités

• Actions prévues pour N et N+1.

La DPN s’engage donc à ce que chaque unité explicite les modalités retenues pour :

• Partager annuellement avec les organisations syndicales la GPEC de chaque service

• Partager au sein des équipes de travail :

  • les emplois qui vont dans les 6 mois être publiés afin que les salariés désireux de postuler puissent s’y préparer,

  • les cartographies de compétences collectives qui permettent d’expliciter les actions de professionnalisation prévues dans l’année,

• Mettre à jour les organigrammes existants sur les unités avant fin 2019. L’annexe 3 précise quelques règles de fonctionnement sur ce sujet.

Article 2.3 : Les salariés sont respectés dans leur diversité

La diversité enrichit la compétence collective des équipes de travail et nécessite d’être promue et accompagnée.

Des actions de promotion de la diversité (égalité professionnelle entre les Femmes et les Hommes, handicap, ..) de l'inclusion et de la prévention de toute forme de discriminations (sexisme, racisme,…) ou harcèlements (moral et sexuel) permettent de vivre ensemble la diversité.

Cela passe par :

• la connaissance des différents enjeux de la diversité,

• savoir agir lors de situations liées aux principaux critères de discrimination,

• identifier les comportements discriminants, neutres, et inclusifs,

• lutter contre les stéréotypes en repérant leurs effets et en les déconstruisant,

• distinguer les observations factuelles de celles reposant sur des préjugés,

• connaître les limites de la liberté individuelle et les conditions de l’expression des convictions personnelles au travail.

Aussi la DPN s’engage à :

• Conduire des actions de sensibilisation dont la réalisation d’un e-learning : « Vivre ensemble la diversité »⁵: 100% des salariés de la DPN réalisent sur les 3 années de l’accord ce e-learning. Un indicateur de suivi sera examiné dans les comités de suivi locaux et nationaux du présent accord. Le temps nécessaire sera laissé aux salariés pour réaliser ce e-learning dans les 3 ans.

• Organiser une réflexion à la maille DPN sur des actions pertinentes de sensibilisation et de prévention.

• Organiser le suivi des accords handicap et égalité professionnelle entre les Femmes et les Hommes au sein de chaque unité. Les unités définiront les modalités de suivi retenues dans le cadre des concertations à l’issue de la signature du présent accord dans le respect des stipulations des accords d’entreprise sur le sujet.

Chapitre 3 : Des organisations du travail efficaces, adaptées à la compétence collective

Les organisations du travail doivent permettre de répondre au programme industriel. L’organisation des arrêts de tranche nécessite une adaptation liée à l’évolution de la volumétrie des activités à réaliser dans le cadre des VP et des VD.

Nous devons donc faire évoluer nos organisations du travail pendant certaines phases d’arrêt de tranche pour certains métiers, afin d’assurer une fluidité dans la réalisation des activités et de réduire les risques liés à la co-activité.

A défaut d’adaptation de nos organisations du travail pendant les phases de pic d’activités sur un arrêt de tranche, les salariés peuvent exprimer le sentiment d’un travail empêché, un déséquilibre dans les temps de vie privée et professionnelle.

Des organisations du travail efficaces reposent aussi sur des compétences adaptées, des modes de fonctionnement simplifiés et sur des collectifs de travail qui impliquent les salariés dans la réalisation des activités au quotidien et dans la conduite des changements.

Article 3.1 : Des rythmes de travail adaptés aux rythmes industriels et respectueux des équilibres de vie

Des rythmes de travail adaptés aux rythmes industriels

Sur certains sites, des métiers s’organisent déjà en postes 2*8 ou en 3*8 pour la réalisation de certaines activités critiques pendant les arrêts de tranche (automaticiens, combustibles, EMAT …) et certaines activités particulières du tranche en marche.

L’organisation du pilotage en continu des arrêts de tranche : (Centre Opérationnel de Pilotage des Arrêts de Tranche : COPAT) a aussi démontré son efficacité sur la gestion de certaines phases d’arrêt de tranche. Un premier REX a conduit à alléger le dispositif conformément au Guide de pilotage de la réalisation des arrêts de tranche et un nouveau REX sera réalisé en 2019 concernant notamment la pertinence du poste de nuit.

3.1.1.1 Mise en œuvre des horaires élargis sur certaines phases des arrêts de tranche

Compte tenu du programme industriel dans les années à venir, l’objectif de la Division est de réaliser, dans les meilleures conditions, les différentes phases d’un arrêt de tranche avec des rythmes de travail adaptés.

Cela permettra de gagner en sérénité avec une organisation et des horaires prévus, robustes aux aléas, et dans le respect des durées de travail et des temps de repos. Cela conduira à une meilleure répartition des activités et des intervenants sur une plage élargie ainsi qu’une meilleure gestion des flux d’intervenants sur le site.

Ces organisations du travail permettent également d’éviter la surcharge de certains emplois comme les chargés d’affaires, de diminuer le travail empêché, de réduire l’impact sur l’organisation de la vie privée des salariés en réduisant le nombre d’heures supplémentaires, et de réduire la sollicitation des astreintes.

En complément des organisations du travail en travaux postés déjà existantes sur les sites, pour les activités pour lesquelles cela est pertinent, la DPN s’engage à élargir la plage journalière d’intervention des salariés avec des rythmes cohérents. Certains métiers des services discontinus répartiront donc leurs activités sur des horaires de matin et d’après-midi. Ainsi, une organisation des activités en 2*8 sera mise en place sur les CNPE, après avis des IRP, sur certaines phases de l’AT, pour certains métiers et sur des activités ciblées.

Pour 2019, seront concernées a minima les activités de robinetterie durant la période de GI ainsi que les activités de logistique et de prévention des risques associées.

Pour 2020 et 2021, les horaires élargis seront étendus aux autres activités de maintenance des arrêts et prioritairement à la chaudronnerie et la mécanique/machines tournantes, ainsi que les activités de logistique et de prévention des risques associées.

Dans ce cadre, concernant les rythmes de travail la DPN s’engage à :

• Dans la continuité du REX partagé dans le cadre des négociations du présent accord, partager annuellement un REX sur les organisations en horaires élargis avec les organisations syndicales dans les comités de suivi locaux et le comité national de l’accord. Faire converger les pratiques (hors COPAT) des unités de la DPN sur des organisations du travail en 2*8 pour répartir les activités sur une plage horaire élargie afin d’améliorer les conditions de travail et de sécurité (limitation de la co-activité). Une amplitude maximale de 6h-22h est retenue. Ces travaux postés sont majoritairement sans recouvrement. L’objectif est une répartition d’activités distinctes sur les postes. Toutefois, en cas de nécessité de relève, elle est incluse dans le poste.

• Réaliser cette organisation en 2*8 majoritairement 5 jours sur 7 et exceptionnellement, sur des week-ends identifiés à l’avance, 6 jours sur 7 sur certaines activités. Dans ce cas, il sera évité de recourir au même salarié deux week-ends consécutifs.

• Selon les campagnes d’arrêt, limiter la durée des activités en horaires élargis à 16 semaines par an, par salarié.

• Pour les salariés en aménagement du temps de travail au-delà de la semaine, les travaux postés seront réalisés dans le respect des modalités prévues par les avenants applicables à leur équipe et conformément à l’accord d’entreprise du 25 janvier 1999. Des travaux peuvent être organisés en 2*8 sur 4 jours pour les salariés en semaines basses.

• Informer le plus tôt possible les salariés sur les campagnes d’arrêt et les programmes de mise en poste et afficher un planning nominatif 2 mois à l’avance. Ce planning sera un produit de sortie de la préparation modulaire des Arrêts de Tranche. Il sera présenté aux représentants du personnel et les éléments à présenter sont définis dans l’annexe 4 du présent accord. Ce planning nominatif pourra être actualisé en raison des glissements du planning d’arrêt, avec un délai de prévenance de 48h.

• Le gréement des postes s’appuie prioritairement sur le volontariat des salariés. Ce principe ne sera pas remis en cause dès lors qu’il permet de répondre aux besoins de gréement des postes tout en respectant un équilibre dans la fréquence de recours aux salariés. La programmation des travaux postés veillera à répartir la réalisation des postes sur un nombre optimal de salariés, afin de limiter les contraintes individuelles.

• Il sera évité de cumuler l’astreinte et des postes de matin et de nuit.

• Favoriser la prise des congés en dehors des périodes les plus denses en termes d’activité dans le respect des dispositions légales et conventionnelles. Il sera toutefois systématiquement recherché d’accorder 3 semaines de congés consécutives sur la période estivale aux salariés qui le demandent.

• Une indemnisation des frais de garde d’enfants, que pourrait générer cette contrainte organisationnelle, sera attribuée aux salariés sur justificatifs. Les modalités de mise en œuvre sont définies dans l’annexe 5 du présent accord.

3.1.1.2 Une organisation du temps de travail alliant efficacité et équilibres de vie

Dans un contexte industriel chargé, l’organisation du temps de travail est un levier d’efficacité et de qualité de vie au travail. Afin d’améliorer le fonctionnement et de limiter le travail empêché, les signataires conviennent de poser les conditions permettant aux collectifs de s’interroger à la maille unité voire à la maille service ou section sur l’efficacité de leur organisation du temps de travail (horaires de début et fin de journées, durée et horaires des pauses méridiennes, …).

Cette réflexion ne sera conduite que si elle semble nécessaire à l’amélioration du fonctionnement collectif. Le préalable sera donc la réalisation d’un diagnostic et son partage avec les salariés. Cette démarche n’a pas vocation à être précédée d’une dénonciation des avenants aux accords locaux d’unité.

Pour cela, les unités qui le souhaitent, pourront à la maille de leur choix :

• Réaliser un diagnostic en associant les salariés et en le partageant avec eux

• Elaborer de nouvelles dispositions en concertation avec les salariés du collectif concernés et les expérimenter si nécessaire en associant les organisations syndicales

• Négocier si besoin de nouvelles dispositions avec les organisations syndicales

  2. Respect des équilibres de vie

Le respect des durées du travail et des temps de repos est une obligation légale qui s’impose aux managers et aux salariés de la DPN.

La DPN s’engage à :

• Réaliser un rappel aux managers, aux astreintes décision et aux salariés, courant 2019 sur les règles applicables en matière de durée du travail et de temps de repos,

• Réinterroger sur chaque unité l’efficacité des réunions, leurs horaires et leur durée. Un diagnostic sera réalisé sur les rites et rythmes avec l’aide d’appuis internes ou externes, si nécessaire.

• Partager dans chaque CODIR d’unité la charte des « 15 engagements pour l’équilibre des temps de vie du ministère des droits des femmes » (cf. annexe1). Les modalités de déclinaison seront définies localement.

Article 3.2 : Astreinte : un allégement de la contrainte et une prise en compte des sollicitations

Passage du téléphone fixe au téléphone portable

• Maintien d’une astreinte d’action immédiate

L’astreinte d’action immédiate garantit une mobilisation en cas de PUI. Ceci implique, pour les salariés d’astreinte, une obligation d’habiter à l’intérieur d’une Zone d’Habitat d’Astreinte (ZHA).

Dans un contexte de fin progressive et annoncée (horizon 2020) du réseau historique ORANGE (RTC – lignes fixes), la DPN profite des opportunités offertes par les nouvelles technologies pour faire évoluer les conditions d’exercice de l’astreinte d’action immédiate.

L’abandon de la ligne filaire au profit d’un téléphone portable permet au salarié astreint de ne plus être contraint de rester à domicile. Il pourra ainsi se déplacer en restant mobilisable à l’intérieur de la ZHA via le téléphone portable. Le salarié aura l’obligation de s’assurer de la couverture GSM lors de ses déplacements.

Cet allègement de la contrainte de l’exercice de l’astreinte n’aura pas d’impact sur la nature de l’indemnité d’astreinte qui demeure celle de l’astreinte d’action immédiate.

• Mise à disposition de téléphone portable par tour d’astreinte

En vue d’éviter au salarié d’utiliser son téléphone portable personnel, deux téléphones portables seront mis à disposition de chaque tour d’astreinte. La mise en œuvre de cette modalité sera concertée en local.

Réalisation de certaines interventions à distance

Certaines actions attendues en dehors des heures ouvrables de la part de certains tours d’astreinte peuvent être réalisées à distance (logisticien d’interface par ex.). Les moyens informatiques et télécoms permettent de réaliser ces actions attendues sans contraindre le salarié astreint à un déplacement sur site. Ce temps d’intervention à distance demeure du temps de travail effectif rémunéré comme tel.

La DPN s’engage à :

• Ce que chaque site identifie la liste des tours éligibles aux interventions à distance

• Doter les salariés de ces tours d’un PC portable et d’un moyen d’accès au réseau à distance,

• Rémunérer au réel une intervention depuis le domicile suite à une sollicitation, pour les salariés des collèges exécution et maitrise ainsi sollicités,

  3. Rémunération des sollicitations téléphoniques

Certains tours d’astreinte peuvent être selon les aléas techniques particulièrement sollicités.

La DPN s’engage à :

• Pour les salariés du collège maîtrise, mettre en œuvre sur tous les sites les principes décrits par la note DRHM du 02/05/2014 « Reconnaissance des plus fortes sollicitations téléphoniques dans le cadre de l’astreinte ».

• Pour les cadres, chaque site peut compléter les montants versés au titre des TEH en réajustant les taux et ce en fonction du niveau de sollicitation constaté au cours de l’année.

Article 3.3 : Simplification de nos modes de fonctionnement

La DPN souhaite créer une dynamique d’innovation et de simplification pour fiabiliser les activités, pour améliorer la qualité de vie au travail des salariés du nucléaire et donc améliorer la performance du parc en exploitation.

Un fonctionnement efficace de chaque équipe de travail, des irritants identifiés et traités

Les contrats d’équipe, construits annuellement avec les salariés et suivis dans l’année, améliorent le fonctionnement collectif, la performance de l’équipe et l’implication de chaque salarié dans la réalisation des objectifs de l’entité.

Aussi, la DPN s’engage à :

• Identifier, prioriser et piloter le traitement des irritants dans le cadre des contrats d’équipe.

• Réaliser un REX sur chaque site sur le traitement des irritants logistiques (délais de traitement, modalités de pilotage….) et définir les actions de suite.

• Tester au sein des collectifs qui le souhaitent, de nouveaux modes de fonctionnement d’équipe plus responsabilisants et participatifs, à ce titre chaque unité :

  • Définit son ambition sur le sujet et le partage avec les salariés

  • Fait un REX des expérimentations de transformation des modes de fonctionnement des collectifs chaque année au sein du ou des collectifs concernés.

• Améliorer la conduite des changements significatifs (projet de service…) en :

  • Systématisant l’utilisation des grilles SOH.

  • Réalisant un REX organisationnel à une fréquence adaptée au changement.

• Mettre des méthodes, des appuis et des outils à disposition des managers :

  • Des appuis internes (PCCEO, consultants conduite du changement…) et externes (consultants retenus au marché cadre et le réseau ANACT,...) seront proposés aux managers pour les accompagner dans les transformations nécessaires à l’efficacité de leur collectif de travail.

  • Un e-learning sur les techniques de construction de contrat d’équipe et de méthode de mise en expression sera réalisé par chaque manager d’ici fin 2020.

  • Déclinaison au sein de chaque unité des leviers de la démarche 2 h par jour et par manager.

    2. Travailler autrement

3.2.2.1 Simplifier nos modes de fonctionnement et nos outils informatiques

Faire vivre une dynamique de simplification

La simplification est un axe du projet stratégique de la DPN « Génération 420 ». L’objectif visé consiste à redonner aux salariés l’initiative de gérer, à leur niveau, leur environnement de travail en traitant les irritants, les gaspillages. Il s’agit par là même de retrouver des marges de manœuvre pour permettre aux salariés d’accomplir leurs tâches avec plus de facilité au bénéfice de la performance (sûreté, sécurité, production,…) et de la qualité de vie au travail. Afin de faire vivre une dynamique de simplification, chaque unité met en place une démarche lisible et partage les actions conduites annuellement avec les représentants du personnel et les salariés.

Améliorer nos outils informatiques

Les outils informatiques sont ressentis comme trop nombreux et pas suffisamment intégrateurs.

La DPN s’engage, en associant les utilisateurs, à poursuivre la simplification des outils informatiques en :

• Généralisant dès 2019 un portail unique intégrant les applications utiles aux projets TEM et AT, pour simplifier le travail et les recherches des salariés concernés par ces projets,

• Réalisant au plus tard en 2020 une étude d'opportunité/faisabilité pour intégrer dans ce portail unique d’autres services utiles également aux salariés de la Division (Pilotimmo,…).

• Accompagnant le déploiement des différents modules de My HR en 2019, 2020 et 2021 pour une simplification de la vie des salariés, des managers et des équipes RH.

• Mettant à disposition l’application E-Dossier de Réalisation de Travaux (E-DRT) et WEB DRT sur tous les sites pour simplifier les activités des chargés d’affaires et des techniciens.

Développer le recours à de nouvelles modalités de travail là où cela fait sens

En déclinaison de l’accord cadre EDF SA du 22 février 2016 relatif au télétravail, les modalités de mise en œuvre opérationnelle du télétravail à la DPN sont définies dans un relevé de positions DPNT daté du 30 septembre 2016. Cette modalité d’organisation du travail pour tous les collèges peut permettre d’allier performance individuelle et équilibre des temps de vie dans le respect du fonctionnement du collectif et de sa performance.

Sur ce thème, la DPN s’engage à :

• Réaliser nationalement un REX sur le télétravail à la DPN et ses impacts sur le fonctionnement collectif.

• Suivre en comité de suivi national et local, le % de salariés en télétravail au sein des unités de la DPN et les refus.

• Rappeler la possibilité d’expérimenter sur les sites le télétravail pour les emplois de la filière ingénierie, fiabilité et méthodes.

En complément, les cadres au forfait jour peuvent décider de travailler à distance si cela facilite l’atteinte des objectifs fixés. Ce droit s’exerce en lien avec le management de l’équipe et dans le respect du fonctionnement du collectif.

Article 3.4 : Prévenir, détecter et traiter les situations sensibles

Un mal-être au travail est parfois ressenti et il convient alors de mettre des mots sur les maux avec le collectif de travail pour traiter cette situation et avancer ensemble.

Afin de développer la prévention de ce type de situations, il convient d’aider les managers et les salariés à identifier les risques, les facteurs de risques et les troubles potentiels.

Les différentes actions ci-dessous viennent en complément des prérogatives des CHSCT et des futurs CSE.

Pour ce faire, la DPN s’engage à :

• Sensibiliser les CODIR et la ligne managériale sur la prévention des situations sensibles

• Accompagner les salariés qui en ont besoin via la mise à disposition de conférences voire d’e-learning sur la gestion des priorités, en donnant le temps nécessaire aux salariés.

• Mettre en place à la maille DPN un « Observatoire du mieux travailler ensemble » comme outil de prévention, de détection des situations collectives sensibles (cf. annexe 2).

• En situation tendue, mettre à disposition un appui tiers auprès des managers et de leurs équipes pour réaliser un diagnostic de la situation et faire émerger les solutions possibles en prenant en compte le travail réel.

• Des psychologues pourront être mis en appui des salariés qui en feraient la demande en lien avec la médecine du travail.

Chapitre 4 : Une reconnaissance individuelle et collective adaptée aux enjeux

Chaque salarié doit pouvoir se sentir reconnu et pour ce faire :

• se situer dans son emploi via une évaluation annuelle de ses résultats et de son professionnalisme,

• se projeter sur un parcours professionnel possible.

Sur la période du présent accord, la reconnaissance des salariés de la DPN s’appuiera sur les mesures salariales annuelles d’entreprise et sur des mesures spécifiques à la DPN afin de reconnaître les compétences des salariés dans les emplois en transformation (pilotes de tranche, techniciens missionnés, chargés d’affaires, chargés de préparation…), sans réduire la reconnaissance des autres salariés.

Ainsi, l’ensemble de ces mesures individuelles pour accompagner les spécificités métier représente au moins un volume de 7 410 NR sur la durée de l’accord.

Pour ce faire, sur la période 2019-2021, la DPN disposera :

• du 0,1% métier des mesures salariales annuelles d’entreprise qui représente en 2019 968 NR soit environ 2800 NR sur les 3 ans⁶.

• d’un complément spécifique DPN de 1500 NR en 2019, 1300 NR en 2020 et 1300 NR en 2021 soit 4100 NR sur la durée de l’accord

• des mesures spécifiques prévues dans les mesures salariales annuelles :

• pour les retards de carrière (accord handicap et égalité professionnelle) estimé à environ 70 NR par an, soit environ 210 NR sur les 3 ans

• pour les formations promotionnelles soit environ 100 NR par an, soit 300 NR sur les 3 ans.

• pour les redéploiements des salariés de Fessenheim

• pour les départs en retraite anticipés des salariés éligibles au sein de la DPN, au titre des mesures d’entreprise définies en 2018.

Article 4.1 : Des EAP vecteurs de reconnaissance

L’EAP doit être un moment clés de l’année entre le manager et le salarié. Il doit permettre de se dire les choses et de les tracer.

Les mesures de reconnaissance doivent être accompagnées par le management auprès des salariés pour en donner le sens.

Aussi, il convient de renforcer la qualité des EAP. Pour ce faire, la DPN s’engage à :

• Améliorer la traçabilité des missions réalisées par les salariés sur les projets. Cela implique la définition en amont des objectifs de la mission et de leur évaluation en aval. Cette évaluation sera formalisée par le chef de projet à l’issue de la mission.

• Améliorer l’appréciation des missions transverses confiées qui facilitent le fonctionnement : mission de correspondant des processus support (SI, Budget…) mais aussi les missions de formateur et de compagnon.

• Prévoir sur chaque site dans le plan de contrôle RH des contrôles qualité des EAP.

• Professionnaliser les managers et les salariés :

  • Diffuser en amont de chaque campagne EAP, un guide de réalisation des EAP aux managers et aux salariés,

  • Annuellement, organiser des points de rencontre RH sur ce sujet dans toutes les unités en amont de la campagne EAP.

Article 4.2 : Des parcours professionnels lisibles, connus de tous et reconnus

L’attractivité des emplois est liée notamment aux parcours professionnels que chaque emploi permet au regard de l’expérience et du socle de compétences qu’il permet d’acquérir. Les noyaux de cohérence métiers ont rendu lisibles les parcours professionnels possibles et doivent permettre aux salariés un partage avec leurs managers, la filière gestion de carrière et la filière RH.

La DPN s’engage à renforcer la visibilité sur les parcours professionnels. Pour ce faire :

• Les parcours professionnels sont évoqués annuellement au sein des Entretiens professionnels.

• Avant la prise de poste, la visibilité sera donnée aux salariés sur le parcours professionnel possible et sur la durée de mandat sur le site et dans le ou les emplois. Ces durées de mandat permettent à chacun d’acquérir de l’expérience dans son emploi et de contribuer à la compétence collective de l’équipe. Ces durées de mandat seront tracées dans l’EP à la prise de poste.

• Deux ans avant la fin du mandat, le projet professionnel sera travaillé dans le cadre de l’entretien professionnel (EP). Les souhaits de départs anticipés seront examinés par le management au cas par cas en tenant compte de la situation individuelle du salarié mais aussi des deux paramètres cités ci-dessus.

• Pour les salariés déjà en poste, la durée de mandat leur sera précisée lors de leur prochain EP.

• Les souhaits de mobilité transverses des salariés du collège exécution-maîtrise au sein d’une même unité seront examinés annuellement. Chaque unité définit son organisation sur ce sujet.

• Les sujets de la mobilité et des parcours professionnels seront évoqués avec les organisations syndicales annuellement dans une plénière DPN. Des rencontres avec les CMPP et RRH en unités pourront également être organisées.

Examens annuels à réaliser

• Réaliser la cartographie des positions des salariés sur les plages de GF et vérifier que tous les GF de la plage sont utilisés quels que soient les métiers et collèges. cette cartographie sera présentée à l’occasion des comités de suivi locaux et nationaux de l’accord.

• Examiner les situations des salariés sans évolution de GF depuis plus de 6 ans dans la mesure où ils ont une possibilité d’évolution de GF à l’intérieur de leur plage d’emploi. Le bilan sera présenté globalement au niveau du groupe de suivi national de l’accord et les situations individuelles seront examinées localement.

Une reconnaissance de la prise de responsabilité au changement de plage M3E.

Les mutations suite à postulation sur un emploi en plage de GF supérieure s’accompagnent d’une prise de GF immédiate sauf si cette mutation nécessite, pour le salarié, au regard de l’appréciation du professionnalisme du nouvel emploi, une professionnalisation complémentaire. Cette professionnalisation doit être tracée avec le salarié en amont de sa mutation dans le nouvel emploi et jalonnée sur l’année suivant la mutation. Un suivi nominatif de toutes les situations individuelles concernées sera réalisé dans chaque unité pour fiabiliser la mise en œuvre de cette mesure. Un suivi statistique sera réalisé dans les comités de suivis locaux et le comité de suivi national.

L’aptitude à tenir un emploi donné, délivrée suite à « une planche » dans un emploi est considérée comme acquise pendant 12 mois. Le salarié devra postuler sur les publications ultérieures mais ne sera pas tenu de plancher de nouveau.

Les formations promotionnelles sont une opportunité pour développer ses compétences. L’ensemble des unités de la DPN publiera au moins 22 offres de formations promotionnelles par an sur la période de l’accord. Les « métiers importateurs » et certains métiers tertiaires comme les Ressources Humaines seront également éligibles à ce dispositif.

Les changements de métiers nécessitant une adaptation lourde seront reconnus.

La DPN est une entité dans laquelle le recrutement interne et externe demeure nécessaire pour remplacer les départs en mutation ou en retraite. Au sein de la DPN certains métiers sont « importateurs » et conduisent majoritairement à des gréements dans le cadre des parcours professionnels au sein de la filière métier. Toutefois, des changements de filière métiers peuvent exister.

Ces changements de métiers contribuent au décloisonnement des services et à un meilleur fonctionnement transverse sur les sites.

Aussi, dès lors qu’ils nécessitent une adaptation lourde, ces changements donneront lieu pour les trois collèges au versement d’une prime d’adaptation dans les conditions précisées par la note d’entreprise DP 20-159.

L’examen de l’éligibilité des salariés à la prime d’adaptation sera réalisé et tracé en amont de la mutation au sein de chaque unité.

Article 4.3 : Une reconnaissance de la performance collective rénovée

Depuis 2014, les salariés de la DPN peuvent, en fonction des résultats de leur site sur les Arrêts de Tranche (AT), bénéficier d’une prime de performance collective annuelle dite « prime AT ». Ce dispositif arrive à sa troisième année de mise en œuvre et un REX de ce dispositif conduit à retenir les évolutions décrites ci-dessous.

Les 3 premières années de mise en œuvre démontrent que les critères définis dans cette prime ont rendu éligible 15 unités en 2015, 10 en 2016 et 8 en 2017.

La DPN souhaite maintenir une prime de performance collective centrée sur les objectifs industriels de la DPN. Toutefois, un élargissement des critères est envisagé aux performances du Tranche En Marche (TEM). Cette prime deviendrait ainsi une prime de performance de production.

• La part TEM est fonction des résultats annuels du Kif (coefficient d’indisponibilité fortuite).

• La part Arrêt de Tranche est fonction du résultat de chaque arrêt de la campagne (écart au contrat). Elle est annoncée en début d’année.

Pour assurer une équité dans le calcul de la prime de production entre les salariés de la DPN les principes de valorisation de chaque campagne d’AT tiennent compte de :

• La complexité de chaque type d’arrêt (ASR, VP, VD)

• Les densités moyennes annuelles de campagnes d’arrêts (fonction du cycle court/long de la tranche et observées sur 10 ans).

Un bonus permettra de reconnaitre les résultats remarquables, réalisés sur un arrêt de tranche (arrêt dont la durée est inférieure à la durée contrat) et/ ou sur le TEM (Kif inférieur à 0,5%).Une note d’application sera définie au premier trimestre 2019 pour mise en œuvre sur les performances de l’année 2019.

Article 4.4 : Autres mesures

4.4.1 Prise en charge du lavage des bleus de travail

Un dispositif de nettoyage des vêtements de travail des salariés EDF sera étudié au sein de chaque unité.

Dans le cadre des recommandations du projet ECOVET initié par le Groupe EDF, ce projet permettra de limiter les impacts sur l’environnement, de développer l’ancrage territorial ainsi que les activités confiées au secteur protégé.

Dans cette perspective, les engagements suivants sont pris :

• Réaliser sur chaque site une étude technico-économique et analyser la faisabilité en termes d’ancrage territorial avec un ESAT (échéancier de mise en œuvre à définir sur chaque site).

• Suppression concomitante pour tous les salariés de l’indemnité de lavage.

4.4.2 Logement au parc des salariés de la DPN

4.4.4.1 Rétablissement de la règle des 7 ans

La prise en charge des achats de peinture et papiers peints tous les 7 ans pour la rénovation des logements permettra d’améliorer globalement l’état des logements.

Pour les salariés qui n’ont pas bénéficié de cette prise en charge et qui occupent leur logement depuis plus de 7 ans, la résorption des situations passées se fera de manière progressive sur les 3 années de l’accord.

Une note définira les modalités de la mise en œuvre de la mesure qui entrera en vigueur 3 mois après la signature de l’accord.

4.4.4.2. Forfait de charges pour les salariés logés au parc avant le 1er juillet 2017

Le passage à des forfaits ou provisions forfaitaires pour tout le parc de la DPN permet, à partir de 2019, une simplification complète du dispositif de régularisation des charges, pour tous les salariés, quelle que soit leur date d’entrée en location.

Une « provision forfaitaire mensuelle » pour les charges locatives récupérables et non régularisables (par type de parc et type de logement) définies par le décret n°87-713 du 26 août 1987 est retenue. Ce forfait est :

• unique par type de logement du parc en tout point du territoire,

• identique à celui des forfaits issus de la décision du 1er juillet 2017,

• inchangé sur toute la durée d’occupation (8 ans en moyenne sur le parc logement existant),

• déterminé en fonction du montant moyen de l’ensemble des coûts constatés, et majoritairement plus favorable aux salariés (cf. annexe 6).

La mise en œuvre se fera au 1er janvier 2019. Les salariés seront tous préalablement informés.

Chapitre 5 : Suivi et mise en œuvre de l’accord

Article 5.1 : Une concertation locale pour définir les actions à conduire dans chaque unité

Dans les 6 mois suivant l’entrée en vigueur du présent accord, chaque site aura conduit une concertation sur les différents engagements du présent accord pour définir les actions concrètes adaptées à chaque site et les échéances associées non définies dans le présent accord.

Article 5.2 : Un comité de suivi national et des comités de suivi locaux

Le comité de suivi national sera composé de 4 représentants par organisation syndicale signataire du présent accord.

Il aura pour mission :

• suivre la mise en œuvre de l’accord,

• vérifier le respect des engagements pris,

• définir les indicateurs de suivi.

Ce comité se réunira une fois par an. La première réunion du comité de suivi aura lieu au premier trimestre 2019. Cette première réunion permettra de définir les indicateurs de suivi de la mise en œuvre de l’accord.

Un comité de suivi local réunira les représentants locaux des organisations syndicales signataires au sein de chaque unité une fois par an en amont du comité national. La composition détaillée et le fonctionnement de ce comité seront définis en local lors de la concertation de mise en œuvre du présent accord.

Chapitre 6 : Dispositions finales

Article 6.1 : Champ d’application

Le présent accord d’entreprise est applicable au seul périmètre de la Division de la Production Nucléaire (DPN). Il concerne l’ensemble des salariés de la DPN.

Article 6.2 : Entrée en vigueur

Le présent accord entrera en vigueur le lendemain du jour de son dépôt qui interviendra conformément aux dispositions du Code du travail.

Article 6.3 : Durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans à compter du jour de son entrée en vigueur. A l’expiration de ce délai, il cessera de produire tout effet.

Article 6.4 : Révision

Le présent accord pourra être révisé dans les conditions fixées par l’article L.2261-7-1 du code du travail.

Article 6.5 : Dénonciation

Le présent accord pourra être dénoncé dans les conditions prévues par le Code du travail.

Article 6.6 : Dépôt

Conformément aux dispositions du Code du travail, la Direction procédera aux formalités de dépôt du présent accord.

Fait à Saint-Denis, le 22 février 2019

Pour EDF SA :

Pour les représentants des organisations syndicales :

CFDT	CFE-CGC	CGT	CGT-FO

Annexe 1 : « Charte sur les équilibres de vie »

Annexe 2 : Observatoire « mieux travailler ensemble »

Mettre en place à la maille DPN un « observatoire du mieux travailler ensemble » comme outil de prévention, de détection des situations collectives difficiles.

• Objectifs : prévenir, repérer et faire des recommandations sur les situations dégradées en matière de conditions de travail et de santé.

• Principes : mieux prendre en compte la dimension du travail réel dans la conception, l’organisation, et la conduite des transformations.

• Une composition pluraliste et ouverte articulée avec l’ensemble des CNPE et des instances existantes : managers, représentants du personnel, RH, médecins, appuis externes, …

• Des actions planifiées et récurrentes chaque année : Partage, analyse et interprétation des données sur facteurs de risque et facteurs de protection à la DPN et dans les unités (Absentéisme, enquête EVREST, MY EDF…).

• Des accompagnements et des suivis d’actions expérimentales sur les organisations de travail : transformation des modes de fonctionnement d’équipe, transformation numérique, télétravail, mise en place du 2*8, évolution du métier de CA, CP…

• Résultats attendus: des recommandations adressées à différents acteurs de la DPN management, animation métier, RH, SST… pour prise de décision.

Annexe 3 : Précisions sur la mise à jour des organigrammes

• Les données devant figurer sur les organigrammes d’unités :

  • Nom/prénom de chaque salarié y compris les CDI non statutaires,

  • Intitulé de chaque emploi,

  • Plage M3E de chaque emploi,

  • GF des salariés statutaires,

  • Salariés en position d’étoffement,

  • Salariés en pépinière.

• Rythme de mise à jour et de diffusion :

  • Une fois par trimestre après chaque Commission Secondaire du Personnel (CSP).

• Destinataires :

  • Equipe de Direction Elargie de l’unité,

  • Représentants du personnel en CE puis en CSE et en CSP.

• Editer une liste des emplois supprimés ou créés lors de chaque mise à jour de l’organigramme.

Annexe 4 : Contenu du planning nominatif élaboré 2 mois à l’avance pour présentation en IRP

Ce planning sera un produit de sortie de la préparation modulaire des Arrêts de Tranche. Il sera présenté en IRP et les éléments à présenter pour chaque métier sont les suivants :

• Les emplois participant à l’organisation du travail en horaires élargis,

• La liste des salariés dans ces emplois susceptibles de travailler en horaires élargis,

• Les horaires pratiqués lors de chaque journée en horaires élargis,

• La durée quotidienne et hebdomadaire du travail programmé,

• Les repos (R),

• Les repos hebdomadaires (H),

Annexe 5 : Indemnisation des frais de garde pour les salariés en service discontinu réalisant des travaux postés dans le cadre des horaires élargis

Les conditions et modalités de remboursement de ces frais respectent l’esprit de celles définies dans la note de la DRH Groupe codifiée DRH-A 16-018 du 01/06/2016 et intitulée « Participation aux frais de garde dans le cadre d’un départ en formation ».

Par analogie, les principes sont les suivants :

• Sont concernés par ces dispositions, les salariés en service discontinu réalisant des horaires élargis durant 10 jours (consécutifs ou non) par an.

• Les dispositions sont applicables dès le premier jour aux salariés en situation de monoparentalité.

• Les frais de garde pris en compte correspondent au surcoût résultant des modifications des horaires de travail générées par la période de travail en horaires élargis.

• Toute demande de prise en charge de frais supplémentaires de garde doit être étudiée par le manager et le RRH avant le début du travail en horaires élargis.

• L’accord préalable détermine le nombre d’heures de garde pour lequel le remboursement est autorisé.

• Les remboursements seront exclusivement réalisés sur production de justificatifs.

• Les plafonds sont ceux décrits dans la note citée ci-dessus.

Annexe 6 : Montants des forfaits de charges applicables aux logements du parc DPN

Numéro**	Type de logement	Montant
1	Maison SAFRAN avec ASL	2,50 €
2	Maison SAFRAN sans ASL	0,00 €
3	Appartement SAFRAN	10,00 €
4	Maison CDC Habitat*	16,00 €
5	Maison CDC Habitat avec VMC uniquement*	2,50 €
6	Appartement CDC Habitat*	47,00 €
7	Maison en location longue durée*	16,00 €
8	Maison individuelle sans charges récupérables	0,00 €
9	Autre appartement DPN	47,00 €
10	Appartement CDC Habitat sans ascenseur*	25,00 €
11	Maison CDC Habitat charges intermédiaires*	10,00€

* Logements nouvelle génération RT2012

**Numéro d’ordre dans le système dans le système d’information permettant de faire le lien avec le logement.

Nota : le paiement des taxes locales - taxe d’habitation et Taxe d’Enlèvement des Ordures Ménagères (TEOM) - est également une obligation du salarié logé. La TEOM n’est pas une charge locative, elle est facturée une fois par an, en sus de la provision forfaitaire non régularisable ou du forfait. Ce dispositif est en place pour tous les occupants.

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1. VD : Visite Décennale↩

2. La durée de cet accord sera de 36 mois à compter du mois de signature de l’accord.↩

3. Le différentiel de rémunération sera établi via un bilan de rémunération sur la situation avant et après mutation. Le contenu de ce bilan sera défini dans le cadre du comité de suivi national.↩

4. Académie Savoirs Spécifiques Métier,↩

5. https://ecampus.edf.fr/Catalog/TrainingShops/TrainingView.aspx?idTraining=2444984321↩

6. Estimation du 0,1% métier des années 2020 et 2021 (sous réserve de la négociation des mesures salariales d’entreprise des années 2020 et 2021)↩